Wyjście awaryjne

Wyjście awaryjne

Już kilka minut po zniknięciu z ekranu radaru samolotu Swissair lecącego z Nowego Jorku do Genewy na lotniskach niejako automatycznie zaczęły działać procedury alarmowe: informacje dla mediów, noclegi dla rodzin, ułatwienie kontaktu z firmą ubezpieczeniową, wsparcie psychologów i duchownych kilku wyznań, bieżące informacje. Czy "procedury kryzysowe" u polskiego przewoźnika lotniczego zadziałałyby równie perfekcyjnie? Wątpliwe, jeśli wspomnieć totalną dezorientację kierownictwa polskich linii przed kilkoma miesiącami. Reputacji polskiego narodowego przewoźnika zagroził wówczas stan upojenia alkoholem części załogi samolotu, który miał przewieźć turystów z Teneryfy do kraju.
- Każdy kryzys jest nieoczekiwany i nie ma firmy ani organizacji odpornej na sytuację kryzysową. Polacy ciągle w takich sytuacjach chcą eksperymentować, wprowadzać nieskuteczne blokady informacji. Zachowują się jak dzieci, przerzucając się odpowiedzialnością. Systemu komunikacji kryzysowej nie ma dziś ani rząd, ani ministerstwa, ani firmy. W zachodnich korporacjach wiadomo natomiast, kto i co robi, jakie decyzje muszą być podjęte - przekonuje Piotr Czarnowski z agencji public relations First PR (jej klientami są m.in. Boeing, Marriott, Amway). - Nie możemy przewidzieć nieprzewidzialnego, możemy się jednak do takiej sytuacji przygotować. Żelazną zasadą jest otwarcie i wyjaśnianie wszelkich wątpliwości - mówi Aleksandra Samulewicz, rzecznik polskiego oddziału firmy Philip Morris. - Technika zarządzania kryzysem sprawdza się, gdy o 23.45, piętnaście minut po awarii dużej centrali, wszyscy pracownicy są na swych stanowiskach i każdy wie, co ma robić. Nie chowamy głowy w piasek, najszybciej jak to możliwe informujemy o przyczynie awarii i podajemy superprecyzyjny, nieprzekraczalny termin przywrócenia połączeń. Potrafimy powiedzieć "przepraszamy" - dodaje Piotr Gawron, rzecznik TP SA, od niedawna zaangażowany w tworzenie strategii antykryzysowych w tej firmie.
Niedoścignionym wzorem zachowania dla TP SA jest wciąż amerykański koncern AT&T. Gdy awaria komputerów sparaliżowała połączenia międzykontynentalne, natychmiast poinformowano o awarii, podawano numery telefonów konkurencyjnych firm MCI i Sprint (awarię potraktowano jako wspólny problem firmy i jej klientów), do osób korzystających z usług AT&T dotarli agenci firmy z przeprosinami i prośbą o oszacowanie strat zawinionych przez awarię. Prezes i wiceprezesi osobiście zatelefonowali do największych klientów, aby wysłuchać skarg i jeszcze raz przeprosić. Następne przeprosiny pojawiły się jako płatne reklamy w prasie. Walentynki wykorzystano do kolejnych przeprosin - wszyscy klienci AT&T mogli w ten dzień dzwonić za darmo. I wszyscy byli z takiego rozwoju sytuacji bardzo zadowoleni.
O tym, że nie warto bagatelizować opinii konsumentów, najboleśniej przekonała się firma Intel. Wyprodukowany przez nią procesor Pentium mylił się przy niektórych prostych obliczeniach arytmetycznych. Mylił się niezwykle rzadko - podkreślano w Intelu i nie uznano za stosowne wymienić procesorów ani przeprosić nabywców. Zdanie to podtrzymano nawet wówczas, gdy pojawiły się zabójcze dla reputacji firmy dowcipy: "Ile jest 2 x 2? 3,9999999 według procesora Pentium Intela". Sytuację wykorzystała konkurencja: IBM wprowadził procesor PowerPC i wyliczył jednocześnie, że błędów Pentium nie należy bagatelizować, jak czynił to Intel, bowiem zdarzają się one stosunkowo często. Firma nie miała wyjścia - musiała wycofać z rynku Pentium, wymienić już zainstalowane procesory i przeprosić za swą arogancję.
Przypadek Intela niewiele nauczył fachowców z Mercedesa. Gdy jesienią ubiegłego roku podczas prób w Szwecji nowy mercedes klasy A przewrócił się na dach (byli ranni), starali się oni zbagatelizować wypadek, szukając winnych w firmie dostarczającej ogumienie. Dziennikarze niemieckiego "Auto Bild" po serii własnych testów wykazali jednak, że nowy model nie jest stabilny. Zamówienia na nowe auto były szybko wycofywane, gwałtownie zmieniało się postrzeganie marki. Kosztem 300 mln dolarów ostatecznie zdecydowano się wprowadzić zmiany konstrukcyjne.
- Najważniejsza jest szybka reakcja. Zwłaszcza gdy chodzi o kwestię zdrowia czy bezpieczeństwa, firma powinna się czuć odpowiedzialna za jak najszybsze przekazanie informacji - mówi Gary Freemantle z agencji Mmd Polska (Nokia, SAS, Intel, British Mid- land).
Wyjątkowo szybko wycofano ostatnio z rynku odkurzacz Electroluxa, który wskutek wady konstrukcyjnej groził porażeniem prądem, a także sokowirówkę Moulinexu. General Motors poprosił nabywców 730 tys. opli vectra B (z lat 1995-1997) o szczególną ostrożność po tym, jak testy wytrzymałościowe wykazały, że częste używanie hamulca może doprowadzić do szybkiego pęknięcia linki - ze spokojem zaproponowano bezpłatną wymianę wadliwej części. Po kolei na przemiał kierowano partie opon firm Falken, Continental General Tire, Cooper Tire&Rubber - i to zanim dochodziło do poważniejszych wypadków. Do historii zarządzania kryzysowego przejdzie wycofanie ze sprzedaży 240 mln butelek wody mineralnej "Perrier", gdy zaledwie w kilku z nich wykryto kancerogenny benzen. - Jedynym wyjściem jest natychmiastowe wycofanie niebezpiecznej partii produktu z rynku, nawet jeśli grozi to tym, że na nasze miejsce wejdzie konkurencja - przekonuje Iwona Jaworska z McCann Communications (klientami firmy są m.in. Raisio Polska Foods i Polska Żywność SA).
Największą dotychczas wymianę swych produktów przeprowadził olsztyński Stomil. Wady opon nie wykryto w standardowych fabrycznych testach. - Idąc w ślad za innymi firmami, mogli udawać, że nic się nie stało. Mogli powiedzieć ewentualnym poszkodowanym - dokładnie wzorem jednej z firm telekomunikacyjnych - że do uszkodzenia doszło tylko dlatego, że użytkownicy opon jeździli na nich, bo gdyby ich nie założyli, wszystko byłoby w porządku - zauważa Czarnowski. Jeszcze przed ewentualnymi wypadkami kosztem 4 mln dolarów poinformowano o numerach serii feralnych opon i zaproponowano ich bezpłatną wymianę w 700 punktach sprzedaży, uruchomiono też bezpłatną infolinę.


Systemu komunikacji w warunkach kryzysu nie mają ani władze Polski, ani większość działających u nas firm

Najbardziej zagrożeni sytuacjami kryzysowymi są producenci żywności, farmaceutyków i kosmetyków. Wiadomość, że hamburgery podawane w restauracjach jednej z amerykańskich sieci fast-foodów przygotowywane są z wołowiny ze "wściekłych" krów, wywołała kryzys, jakiego nie byli w stanie wymarzyć sobie ani ekolodzy, ani związkowcy, ani zwolennicy zachowania tożsamości kulturowej, zwyczajowo już protestujący przeciw korporacji. Tego lata w Polsce podobne kryzysy dotknęły Alimę Gerber, Amino i Winiary. Ta ostatnia firma po ujawnieniu - po raz drugi w tym samym roku - salmonelli w partii produktów wynajęła agencję Burson-Marsteller. Firma ta, uchodząca za najdroższą agencję PR świata, wspierała m.in. Union Carbides po tragedii w Bhopalu; armatora statku "Exxon Valdez" po katastrofie ekologicznej u wybrzeży Alaski; szefów elektrowni jądrowej Three Mille Island po wycieku substancji promieniotwórczych; przemysł drzewny Kolumbii Brytyjskiej, oskarżany o wycinanie lasów tropikalnych; władze Indonezji nagminnie łamiące prawa człowieka. "Ich obowiązkiem jest pełnienie funkcji sumienia spółek" - oceniał rolę agencji Burson-Marsteller na łamach "The Guardian" Stephen Farish, redaktor naczelny branżowego "PR Week". Richard Bunting, szef działu mediów Amnesty International, dodawał: "Obserwujemy coraz więcej działań fałszywie upiększających".
- Zupy w proszku przeznaczone są do gotowania, a salmonella ginie w wysokich temperaturach. Zdaniem sanepidu, produkty nie stwarzały żadnego zagrożenia. Zależało nam jednak na utrzymaniu wizerunku Winiar jako firmy odpowiedzialnej za swe produkty - zdradza Dorota Pilot z polskiego oddziału Burson-Marsteller (m.in. Unilever, Visa, Philip Morris). Specjaliści od sytuacji kryzysowych wyjaśnili, że Winiary nie są niczemu winne - salmonella znajdowała się w sprowadzonym z Indii suszu cebulowym, wykorzystywanym do produkcji zupy pieczarkowej. Przedłużono czas pracy informacyjnej infolinii, w płatnych ogłoszeniach prasowych informowano hurtowników o możliwości wymiany produktów na nowe.
- Coraz częściej przygotowujemy zapobiegawcze scenariusze kryzysowe - mówi Agata Tyszkiewicz z The Rowland Company (agencji pracującej m.in. dla Rafinerii Gdańskiej, Procter & Gamble, Wrigley?s). Scenariusze określają, kto jest upoważniony do przekazywania informacji, kto podejmuje decyzje. - Nigdy nie mów, że to nie twoja wina. Nigdy w czasie kryzysu nie mów "no comments". Nawet jeśli grozi wybuch wojny atomowej, pamiętaj, że masz pięć sekund na skupienie. Jeśli w firmie przygotowane są strategie zarządzania sytuacjami kryzysowymi, wszystko potoczy się według planu. Tak było, gdy na sponsorowanym przez naszego klienta koncercie doszło do wypadku. Szybko znaleźliśmy się na miejscu, najpierw zajęliśmy się poszkodowanymi. Już w samolocie przygotowaliśmy strategię ratunkową - opowiada Elizabeth Belk z agencji Spin Communications (obsługującej takie firmy, jak Electrolux, AIG/Lincoln Polska, Benckiser, Seegram Polska):
- W dużym zakładzie branży chemicznej, który zamierzał wówczas wejść na giełdę, wybuch zabił dwie osoby. Zarząd wpadł w popłoch. Szefowie firmy chcieli ogłosić całkowite embargo informacyjne albo udawać, że nic się nie stało. Zaproponowaliśmy coś innego: przekazanie maksimum informacji o wypadku. W miejsce atmosfery sensacji i spekulacji pojawiły się nudne, dokładne wyjaśnienia, logiczne aż do bólu - wspomina Karol Jackowski z agencji RPR Group (pracującej m.in. dla VII NFI, Wrozametu SA, Phillips Millenium Beverages).
- Zaczynamy od stworzenia listy sytuacji potencjalnie kryzysowych. Przyjmujemy przy tym najbardziej nieprawdopodobny i najgorszy z możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji - zdradza Iwona Jaworska z McCann Communications. - Gdy pojawiły się obawy przed szkodliwością telefonów komórkowych, zaczęliśmy po prostu popularyzować zagraniczne ekspertyzy medyczne. Teraz, gdy wybuchła sprawa renacjonalizacji Domów Towarowych Centrum, wskazujemy na to, co dzieje się w Rosji i na możliwe skojarzenia zachodnich inwestorów - mówi Marek Nowakowski z Grupy Doradztwa Strategicznego (agencji wspierającej m.in. Polkomtel, Airbus Industrie, Bank Handlowy, Elbit Systems, Nestlé Polska).
- Polski rząd nie mógł powstrzymać powodzi, ale mógł tak pokierować kryzysem, aby wzrosło zaufanie ludzi do władz, które potrafiły zachować kontrolę w kryzysowej sytuacji - przypomina Elizabeth Belk. Studenci SGH znaleźli ostatnio nową pasję: coraz częściej chcą się specjalizować w nowej dziedzinie zarządzania - crisis management. Spokojnie, to tylko awaria?


Okładka tygodnika WPROST: 40/1998
Więcej możesz przeczytać w 40/1998 wydaniu tygodnika „Wprost”
Zamów w prenumeracie lub w wersji elektronicznej:

Czytaj także

 0