Prezesi firm państwowych nominowani przez ministrów z SLD nadal rządzą. Jak długo?
Czyżby Andrzej Podsiadło, prezes PKO BP, mógł spać spokojnie? 18 października Kazimierz Marcinkiewicz, kandydat na premiera, agitując na wiecu wyborczym Lecha Kaczyńskiego w Zielonej Górze, pytał: "Dlaczego bank PKO BP ma być prywatyzowany, czy ten bank źle działa? Ma wielkie zyski, służy Polakom, dlaczego chcą go sprywatyzować?". Marcinkiewicz chciał pokazać, że jest przeciwny prywatyzacji tej instytucji, ale przy okazji wystawił pozytywną ocenę prezesowi Podsiadle. O jedno zdanie za dużo, czy rzetelna ocena kompetencji szefa PKO BP?
Na 50 największych polskich przedsiębiorstw w 22 dominuje kapitał państwowy, a w pięciu innych Skarb Państwa występuje jako istotny udziałowiec. Ma także wpływy pośrednio, np. w Polkomtelu, przez państwowych udziałowców operatora. To największe firmy. W sumie ma 448 jednoosobowych spółek Skarbu Państwa i 347 czynnych przedsiębiorstw państwowych, na ogół podległych wojewodom. Ponad 500 przedsiębiorstw państwowych jest likwidowanych lub w upadłości. W blisko 1000 spółek Skarb Państwa ma udziały mniejszościowe itd., itd.
Sektor państwowy w Polsce ma strukturę niespotykaną w krajach Unii Europejskiej - jest u nas znacznie więcej firm państwowych, Skarb Państwa jest właścicielem nie tylko gigantów, ale i licznych małych firm, udziały w wielu przedsiębiorstwach są wręcz symboliczne.
Jednak szybkiej i daleko idącej prywatyzacji nie będzie. Natomiast wymiana prezesów - owszem. W wielu przypadkach różni politycy dawali to jasno do zrozumienia. Opinia mediów jest jednoznaczna: do odstrzału dojdzie szybko i bez skrupułów. Wątpliwe też, by ktokolwiek dokonywał audytu menedżerskiego i analizował wyniki finansowe państwowych firm.
Przyjrzeliśmy się bliżej kilkunastu największym przedsiębiorstwom z dominującym udziałem Skarbu Państwa. Sześciu prezesów zgodziło się na rozmowy, w czasie których zadawaliśmy pytania przygotowane wspólnie z firmą doradczą Ray & Berndston. Samo to, że szefowie PZU, Lasów Państwowych, Polskich Sieci Elektroenergetycznych, Ruchu, Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa oraz Kompanii Węglowej znaleźli czas nie na zwykły wywiad, ale noszący znamiona testu, dobrze o nich świadczy. W przeciwieństwie np. do szefa Lotosu, który po długich staraniach w końcu wydusił z siebie odpowiedź, że "kwestie (...), szczególnie z zakresu tematyki zarządzania, systemu wynagrodzeń, planowanych fuzji czy przejęć, nie powinny być (...) przedmiotem publicznej dyskusji". Nie wyrazili zainteresowania rozmową szefowie m.in. Poczty Polskiej, PKP, LOT, PKO BP. W kilku przypadkach mieliśmy też sporo problemów z uzyskaniem wyników finansowych za 2004 r. Nasi konsultanci nie uważają tego za nadzwyczajną sytuację. Szefowie firm państwowych często kiepsko się komunikują. Unikają wystąpień publicznych, podczas gdy - jak mówi były dyrektor Orbisu i szef fundacji Polski Instytut Dyrektorów Maciej Grelowski - ich obowiązkiem jest porozumiewanie się z rynkiem.
Jacy są?
Dla wszystkich naszych konsultantów i ekspertów nie ulega wątpliwości, że szefowie największych firm państwowych i ich sposób postępowania różnią się od działania szefów firm prywatnych.
Maciej Grelowski wymienia następujące cechy różnicujące:
są doświadczeni; Skarb Państwa nie lubi młodych niepokornych;
są sfrustrowani ograniczeniami zarobkowymi;
są mniej innowacyjni;
są mniej skłonni do podejmowania ryzyka.
Zdaniem specjalistów z firmy Ray & Berndtson specjalizujacej się m.in. w audycie menedżerskim, szefowie dużych firm państwowych są kompetentni w podstawowym zakresie wiedzy menedżerskiej. Mają formalne wykształcenie, wielu przeszło specjalistyczne kursy zarządzania, w tym zagraniczne.
Jednak ich zachowania są modyfikowane przez układ właścicielski i zależność od Skarbu Państwa. Bogdan Kokoszka, dyrektor departamentu analiz i prognoz Ministerstwa Skarbu, uzupełnia listę Grelowskiego: - Szefowie firm państwowych są niepewni w podejmowaniu decyzji i dążą do uzyskania zgody właściciela, także wtedy, gdy nie jest to konieczne. Często także są uzależnieni od związków zawodowych.
Krzysztof Kwiecień, szef departamentu kapitału ludzkiego w Deloitte & Touche, uważa, że w ten sposób manifestuje się mechanizm samozachowawczy. - Szef firmy państwowej jest bardziej zestresowany, bo ma świadomość czynników pozamerytorycznych - wyjaśnia.
Maciej Grelowski zauważa, że prezesi spółek państwowych kiedyś byli dyspozycyjni, teraz są pragmatyczni, jeśli chodzi o relacje z układem władzy. Jednak czasem ten pragmatyzm jest w konflikcie z interesem spółki; prezesi koncentrują się na własnej pozycji, a nie na pozycji firmy.
Jak są dobierani i oceniani?
Nie ma wątpliwości, że oprócz czynników merytorycznych o powołaniu na stanowisko menedżerskie w firmie państwowej decydują także i te ogólnie nazywane politycznymi.
- W sektorze prywatnym selekcja jest pozytywna - mówi Kokoszka - wszyscy krążą wokół standardów. - W państwowym pojawiają się na stanowiskach menedżerskich osoby z typowej nomenklatury politycznej.
Krzysztof Kwiecień ocenia, że im niższy szczebel, tym więcej ludzi z dobrymi kompetencjami technicznymi. W sumie jego zdaniem w firmach państwowych 60 procent menedżerów spełnia kryteria kompetencji, 40 procent znalazło się na swoich stanowiskach przy zastosowaniu taryfy ulgowej. Część decyzji personalnych warunkowana jest polityczną i środowiskową lojalnością. - Ale to nie jest tylko fenomen polski - zaznacza Kwiecień.
A jak jest w prywatnych korporacjach? - Proporcje oceniam na 70 do 30 - mówi Kwiecień. - Nie ma idealnej organizacji, w każdej istnieje luka kompetencyjna.
Byłaby zapewne mniejsza, gdyby właściwie były realizowane uprawnienia nadzorcze w firmach państwowych. Jednak departamenty nadzoru właścicielskiego (ok. 150-200 urzędników w Ministerstwie Skarbu) nie stawiają ani spółkom, ani radom nadzorczym celów. Minister Jacek Socha starał się, by takie cele formułować, porównywać wyniki firm z najlepszymi firmami z danej branży, ale systemu nie wdrożył. Przegrał. - Urzędnicza obstrukcja była typowa: nie mamy sił, nie mamy środków, a w ogóle najlepiej zamówić ekspertyzę na mieście - ironizuje pracownik Ministerstwa Skarbu.
Ograniczone umiejętności
i co z tego wynika?
Zarządy, które dają wysoki zwrot z kapitału przywódczego - twierdzi Ray & Berndtson - rygorystycznie przestrzegają najlepszych praktyk w następujących obszarach: dobór kadry kierowniczej, procesy planowania, decyzje o alokacji środków, struktura organizacyjna, odpowiedzialność i zakres kompetencji menedżerów, planowanie i wykonanie fuzji i przejęć, systemy motywacyjne, sposób pracy zarządu. W wywiadach z szefami kilku wielkich firm państwowych o to właśnie pytaliśmy.
Matthew Tebeau i Wiesław Gawlik z R&B przeczytali zapisy rozmów, a następnie podzielili się z BusinessWeekiem swoimi refleksjami. Lista zastrzeżeń jest obszerna. Z grupy wyróżnili pozytywnie jedynie Cezarego Stypułkowskiego z PZU.
- W kilku przypadkach mamy typowy błąd polskich menedżerów: za dużo planują - mówi Tebeau. Tymczasem główne wyzwania są wykonawcze, operacyjne.
Planowanie na 10-15 lat jest bez sensu. Kto naprawdę może wiedzieć, jaki będzie rynek energii za 15 lat? - Dużo czasu w państwowych firmach poświęca się na planowanie, że będą robili właściwe rzeczy we właściwym czasie, ale znacznie mniej na to, żeby osiągnąć właściwe rezultaty - dodaje konsultant.
Prezesi myślą i mówią raczej o swoich staraniach, a nie rezultatach. - Zna pan to: panie profesorze ja się uczyłem - śmieje się Gawlik. Nie znam dobrych przykładów operacjonalizacji strategii. Niektórzy nie zdają sobie sprawy, że muszą działać jak prywatne firmy w konkurencyjnym otoczeniu, nawet jeżeli mają monopolistyczną pozycję. Tymczasem są po to, żeby zachować status quo, a nie zakłócać równowagę. Eksperci cytują także konkretne wypowiedzi, które świadczą o popełnianiu istotnych błędów w praktyce zarządzania.
Zastrzegają, że ocena jest oparta tylko na wywiadach trwających 40-60 minut. Dostrzegają także, że rozmówcy mają sporą wiedzę, ale równocześnie często prezentują podejście administracyjne, spójne z naciskiem na planowanie i procesy, a nie na rynek. Odpowiedzi szefów Agory, Netii, Amrestu, CEDC czy Pol-fy Kutno byłyby inne - zapewniają.
Dobre wyniki finansowe, czyli co ma zrobić rząd?
Wyniki finansowe wyglądają fantastycznie. Wszystkie firmy są rentowne. Właściwie tylko Totalizator Sportowy tkwi w stagnacji, co zresztą na tym rynku i przy pozycji firmy jest dostatecznym powodem do odwołania prezesa. LOT zwiększył przychody, ale pogorszył wynik finansowy i traci rynek. Pozostałym firmom zyski w latach 2002-2004 rosły imponująco, niektórym także przychody. Czy to wystarczy do oceny zarządów? Z pewnością nie powinno. Wyniki Lotosu, KGHM czy Kompanii Węglowej należy porównać z międzynarodowymi firmami z branży, by ocenić, czy optymalnie wykorzystano korzystną koniunkturę na surowce, czy nie. Wyniki Ruchu, PZU czy PKO BP można porównać z głównymi krajowymi konkurentami itd. Na przykład giełda od dawna wycenia KGHM z wielkim dyskontem w stosunku do firm tej samej branży na świecie, co jest oczywistym i trwałym wotum nieufności wobec zarządu. Kolporter powiększa udział w rynku kosztem Ruchu i ma wyższą rentowność, efektywność na jednego zatrudnionego itd. Lotos jest nieco gorzej wyceniany przez giełdę niż Orlen, a analitycy mają zastrzeżenia m.in. do rozbudowanego programu inwestycyjnego. Poczta Polska przy braku restrukturyzacji ma dramatycznie niskie wskaźniki efektywności na zatrudnionego i jest nieprzygotowana do otwarcia rynku. Z drugiej strony, na przykład PZU ma bardzo wysoki na tle dużych firm ubezpieczeniowych w Europie zwrot z kapitału, a PKO BP mimo dość powolnej restrukturyzacji doprowadził wskaźnik kosztów do dochodów do przyzwoitego poziomu poniżej 60 procent. W jednej firmie sam zysk jeszcze o niczym nie świadczy, w innej znajduje potwierdzenie w głębszej analizie wskaźników i w porównaniach.
To, że nie powinno być różnicy w kryteriach doboru menedżerów na najwyższe stanowiska w firmach państwowych i prywatnych, jest oczywiste. Więcej - zarządzanie firmą państwową może być nawet trudniejsze; na ogół potrzebne są zasadnicze zmiany w kulturze organizacji, restrukturyzacja i poprawa wyników, niezbędne jest silne przywództwo, zwłaszcza tam, gdzie tradycyjnie silne są wpływy związków zawodowych.
Co więc ma zrobić rząd? Wiesław Gawlik odpowiada bez namysłu: - Znieść ustawę kominową (Krzysztof Kwiecień, mówiąc o tej ustawie, używa określenia sabotaż).
Jednak Matthew Tebeau przerywa Gawlikowi: - Nie to jest najważniejsze. Pierwsza rzecz dla rządu to się upewnić, że rada nadzorcza jest dostatecznie wykwalifikowana, by nadzorować firmę. Jego zdaniem, w dobrej radzie nie ma miejsca dla urzędników. Powinni natomiast zasiadać szefowie firm z innych branż, audytorzy, finansiści, doradcy. I być dobrze wynagradzani.
Rada musi postawić jasne cele i sprawdzić, czy management ma odpowiednie narzędzia do ich realizacji. Potem powinna ocenić zarząd zgodnie z tymi kryteriami i dopiero wtedy zdecydować, czy należy go odwołać, czy nie. - Związek z poprzednim rządem nie powinien być kryterium zwolnienia. Ktoś musi uczynić pierwszy krok na drodze depolityzacji - mówi.
- Ale to oznacza wiele miesięcy, może rok?
- No i co? - odpowiada pytaniem na pytanie Matthew Tebeau.
Co oceniać?
Nowy minister skarbu powinien zweryfikować następujące obserwacje na plus i minus:
PKO BP - dobre wyniki finansowe, dobre kompetencje CEO; powolna restrukturyzacja
PZU - dobre wyniki finansowe, wysokie kompetencje CEO; powolna restrukturyzacja
KGHM - niezdolność do ograniczenia kosztów, poddanie się związkom zawodowym, niskie notowania giełdowe (wysokie dyskonto w porównaniu z innymi firmami z branży)
Poczta Polska - poprawiające się wyniki finansowe; nieprzygotowanie do otwarcia rynku, ograniczona kompetencja CEO, powolna restrukturyzacja i uzależnienie od związków zawodowych
LOT - zdolność podejmowania ryzyka (powołanie Centralwings, zakup samolotów); szybka utrata rynku, słabe wskaźniki płynności
Grupa PKP - powołanie Kolei Mazowieckich; powolna restrukturyzacja, niezdolność do radykalnego obniżenia kosztów, uzależnienie od związków zawodowych
Kompania Węglowa - stały nacisk na pomoc państwa, nieprzygotowanie do słabszej koniunktury, niezdolność do szybkiego obniżenia kosztów
Ruch - poprawa wyników finansowych, wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań zarządczych; utrata rynku, wątpliwe porozumienie ze związkami zawodowymi;
Lasy Państwowe - wyważone kompetencje CEO; nie w pełni wykorzystany potencjał firmy, niezadowolenie klientów
PGNiG - doprowadzenie do upublicznienia spółki; ograniczone kompetencje CEO
PSE - poprawa wyników finansowych; ograniczona aktywność rynkowa
Totalizator Sportowy - słabe wyniki
Lotos - przeprowadzenie procesu tworzenia Grupy Lotos i oferty publicznej; zastrzeżenia analityków, wątpliwe przedsięwzięcia.
Źródło: opinie ekspertów, wnioski z rozmów, ocena BW
Prezesi powiedzieli
Janusz Dawidziuk, PP Lasy Państwowe
"Niestety, dotychczas wiele zmian [personalnych] miało charakter czysto polityczny, za duży był też wpływ związków zawodowych."
"Mam wyrzuty [sumienia], że daję się uwikłać w operacyjne zarządzanie."
"Tu się nie steruje na zasadzie wyścigu szczurów."
Stanisław Dobrzański, Polskie Sieci Elekteroenergetyczne
[O kryteriach doboru kadry] "Najbardziej istotne jest pozytywne doświadczenie, pozytywna opinia o człowieku, który praktycznie się sprawdził."
"Firma jest firmą nierynkową, jest monopolistą, więc marketing nie jest aż tak istotny."
"Decyzje, które obarczone są większym ryzykiem, podejmuje jednak zarząd. Procedury są takie, że nie pozwalają dyrektorowi podjąć decyzji ryzykownej."
Maksymilian Klank, Kompania Węglowa
"Mamy wypracowane metody, na których podstawie tworzona jest tak zwana kadra rezerwowa."
"Istnieje plan do roku 2010 (...). Strategia budowana jest pod ochronę złoża i optymalne jego użytkowanie."
"Każdego dnia otrzymuję raporty dzienne [wielkość wydobycia,
robót przygotowawczych, bezpieczeństwo prac]."
Cezary Stypułkowski, PZU SA
[Najważniejsze kryteria doboru menedżerów] "Kompetencja i osobowość."
"Proces centralizacji decyzji jest nadmierny (...) Upraszczać, upraszczać, upraszczać, codziennie to powtarzam.
Ale ciężko to idzie."
"Przy projekcie, który ma zintegrować 360 środowisk księgowych w jedno, naprawdę nie musimy się zajmować stopą zwrotu albo badać synergii, jeśli wiadomo, że to idzie w dobrym kierunku."
Marek Kossowski, PGNiG
"Rekrutacja menedżerów odbywa się w oparciu o system opracowany przez departament zarządzania personelem."
"Poprawność ukształtowania struktury [organizacyjnej] jest na bieżąco badana przez departament kontroli i audytu wewnętrznego, który bada, na ile nasze struktury są wydolne."
"Jeżeli nieosiągnięcie założonego celu powoduje bardzo negatywne skutki dla spółki, zdarzają się przypadki odwołania z zajmowanego stanowiska."
Miron Maicki, Ruch SA
"Uważam i w tym kierunku podejmę działania, aby każdy pracownik firmy otrzymał kartkę z misją firmy i misją,
która obejmuje jego stanowisko pracy."
"I dodam jeszcze jeden pozytywny aspekt porozumienia ze związkami zawodowymi. Przy jakichkolwiek zmianach kadrowych dyrektorzy oddziałów i biura zarządu spółki przed zatrudnieniem kogokolwiek z zewnątrz są zobowiązani do wyczerpania procedury rekrutacji wewnętrznej."
Wypowiedzi Mirona Maickiego, Stanisława Dobrzańskiego i Marka Kossowskiego są autoryzowane
Wyniki finansowe niektórych korporacji państwowych
*wynik dodatni wynika z umorzenia 2779 mln zł zobowiązań publicznoprawnych
Na 50 największych polskich przedsiębiorstw w 22 dominuje kapitał państwowy, a w pięciu innych Skarb Państwa występuje jako istotny udziałowiec. Ma także wpływy pośrednio, np. w Polkomtelu, przez państwowych udziałowców operatora. To największe firmy. W sumie ma 448 jednoosobowych spółek Skarbu Państwa i 347 czynnych przedsiębiorstw państwowych, na ogół podległych wojewodom. Ponad 500 przedsiębiorstw państwowych jest likwidowanych lub w upadłości. W blisko 1000 spółek Skarb Państwa ma udziały mniejszościowe itd., itd.
Sektor państwowy w Polsce ma strukturę niespotykaną w krajach Unii Europejskiej - jest u nas znacznie więcej firm państwowych, Skarb Państwa jest właścicielem nie tylko gigantów, ale i licznych małych firm, udziały w wielu przedsiębiorstwach są wręcz symboliczne.
Jednak szybkiej i daleko idącej prywatyzacji nie będzie. Natomiast wymiana prezesów - owszem. W wielu przypadkach różni politycy dawali to jasno do zrozumienia. Opinia mediów jest jednoznaczna: do odstrzału dojdzie szybko i bez skrupułów. Wątpliwe też, by ktokolwiek dokonywał audytu menedżerskiego i analizował wyniki finansowe państwowych firm.
Przyjrzeliśmy się bliżej kilkunastu największym przedsiębiorstwom z dominującym udziałem Skarbu Państwa. Sześciu prezesów zgodziło się na rozmowy, w czasie których zadawaliśmy pytania przygotowane wspólnie z firmą doradczą Ray & Berndston. Samo to, że szefowie PZU, Lasów Państwowych, Polskich Sieci Elektroenergetycznych, Ruchu, Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa oraz Kompanii Węglowej znaleźli czas nie na zwykły wywiad, ale noszący znamiona testu, dobrze o nich świadczy. W przeciwieństwie np. do szefa Lotosu, który po długich staraniach w końcu wydusił z siebie odpowiedź, że "kwestie (...), szczególnie z zakresu tematyki zarządzania, systemu wynagrodzeń, planowanych fuzji czy przejęć, nie powinny być (...) przedmiotem publicznej dyskusji". Nie wyrazili zainteresowania rozmową szefowie m.in. Poczty Polskiej, PKP, LOT, PKO BP. W kilku przypadkach mieliśmy też sporo problemów z uzyskaniem wyników finansowych za 2004 r. Nasi konsultanci nie uważają tego za nadzwyczajną sytuację. Szefowie firm państwowych często kiepsko się komunikują. Unikają wystąpień publicznych, podczas gdy - jak mówi były dyrektor Orbisu i szef fundacji Polski Instytut Dyrektorów Maciej Grelowski - ich obowiązkiem jest porozumiewanie się z rynkiem.
Jacy są?
Dla wszystkich naszych konsultantów i ekspertów nie ulega wątpliwości, że szefowie największych firm państwowych i ich sposób postępowania różnią się od działania szefów firm prywatnych.
Maciej Grelowski wymienia następujące cechy różnicujące:
Zdaniem specjalistów z firmy Ray & Berndtson specjalizujacej się m.in. w audycie menedżerskim, szefowie dużych firm państwowych są kompetentni w podstawowym zakresie wiedzy menedżerskiej. Mają formalne wykształcenie, wielu przeszło specjalistyczne kursy zarządzania, w tym zagraniczne.
Jednak ich zachowania są modyfikowane przez układ właścicielski i zależność od Skarbu Państwa. Bogdan Kokoszka, dyrektor departamentu analiz i prognoz Ministerstwa Skarbu, uzupełnia listę Grelowskiego: - Szefowie firm państwowych są niepewni w podejmowaniu decyzji i dążą do uzyskania zgody właściciela, także wtedy, gdy nie jest to konieczne. Często także są uzależnieni od związków zawodowych.
Krzysztof Kwiecień, szef departamentu kapitału ludzkiego w Deloitte & Touche, uważa, że w ten sposób manifestuje się mechanizm samozachowawczy. - Szef firmy państwowej jest bardziej zestresowany, bo ma świadomość czynników pozamerytorycznych - wyjaśnia.
Maciej Grelowski zauważa, że prezesi spółek państwowych kiedyś byli dyspozycyjni, teraz są pragmatyczni, jeśli chodzi o relacje z układem władzy. Jednak czasem ten pragmatyzm jest w konflikcie z interesem spółki; prezesi koncentrują się na własnej pozycji, a nie na pozycji firmy.
Jak są dobierani i oceniani?
Nie ma wątpliwości, że oprócz czynników merytorycznych o powołaniu na stanowisko menedżerskie w firmie państwowej decydują także i te ogólnie nazywane politycznymi.
- W sektorze prywatnym selekcja jest pozytywna - mówi Kokoszka - wszyscy krążą wokół standardów. - W państwowym pojawiają się na stanowiskach menedżerskich osoby z typowej nomenklatury politycznej.
Krzysztof Kwiecień ocenia, że im niższy szczebel, tym więcej ludzi z dobrymi kompetencjami technicznymi. W sumie jego zdaniem w firmach państwowych 60 procent menedżerów spełnia kryteria kompetencji, 40 procent znalazło się na swoich stanowiskach przy zastosowaniu taryfy ulgowej. Część decyzji personalnych warunkowana jest polityczną i środowiskową lojalnością. - Ale to nie jest tylko fenomen polski - zaznacza Kwiecień.
A jak jest w prywatnych korporacjach? - Proporcje oceniam na 70 do 30 - mówi Kwiecień. - Nie ma idealnej organizacji, w każdej istnieje luka kompetencyjna.
Byłaby zapewne mniejsza, gdyby właściwie były realizowane uprawnienia nadzorcze w firmach państwowych. Jednak departamenty nadzoru właścicielskiego (ok. 150-200 urzędników w Ministerstwie Skarbu) nie stawiają ani spółkom, ani radom nadzorczym celów. Minister Jacek Socha starał się, by takie cele formułować, porównywać wyniki firm z najlepszymi firmami z danej branży, ale systemu nie wdrożył. Przegrał. - Urzędnicza obstrukcja była typowa: nie mamy sił, nie mamy środków, a w ogóle najlepiej zamówić ekspertyzę na mieście - ironizuje pracownik Ministerstwa Skarbu.
Ograniczone umiejętności
i co z tego wynika?
Zarządy, które dają wysoki zwrot z kapitału przywódczego - twierdzi Ray & Berndtson - rygorystycznie przestrzegają najlepszych praktyk w następujących obszarach: dobór kadry kierowniczej, procesy planowania, decyzje o alokacji środków, struktura organizacyjna, odpowiedzialność i zakres kompetencji menedżerów, planowanie i wykonanie fuzji i przejęć, systemy motywacyjne, sposób pracy zarządu. W wywiadach z szefami kilku wielkich firm państwowych o to właśnie pytaliśmy.
Matthew Tebeau i Wiesław Gawlik z R&B przeczytali zapisy rozmów, a następnie podzielili się z BusinessWeekiem swoimi refleksjami. Lista zastrzeżeń jest obszerna. Z grupy wyróżnili pozytywnie jedynie Cezarego Stypułkowskiego z PZU.
- W kilku przypadkach mamy typowy błąd polskich menedżerów: za dużo planują - mówi Tebeau. Tymczasem główne wyzwania są wykonawcze, operacyjne.
Planowanie na 10-15 lat jest bez sensu. Kto naprawdę może wiedzieć, jaki będzie rynek energii za 15 lat? - Dużo czasu w państwowych firmach poświęca się na planowanie, że będą robili właściwe rzeczy we właściwym czasie, ale znacznie mniej na to, żeby osiągnąć właściwe rezultaty - dodaje konsultant.
Prezesi myślą i mówią raczej o swoich staraniach, a nie rezultatach. - Zna pan to: panie profesorze ja się uczyłem - śmieje się Gawlik. Nie znam dobrych przykładów operacjonalizacji strategii. Niektórzy nie zdają sobie sprawy, że muszą działać jak prywatne firmy w konkurencyjnym otoczeniu, nawet jeżeli mają monopolistyczną pozycję. Tymczasem są po to, żeby zachować status quo, a nie zakłócać równowagę. Eksperci cytują także konkretne wypowiedzi, które świadczą o popełnianiu istotnych błędów w praktyce zarządzania.
Zastrzegają, że ocena jest oparta tylko na wywiadach trwających 40-60 minut. Dostrzegają także, że rozmówcy mają sporą wiedzę, ale równocześnie często prezentują podejście administracyjne, spójne z naciskiem na planowanie i procesy, a nie na rynek. Odpowiedzi szefów Agory, Netii, Amrestu, CEDC czy Pol-fy Kutno byłyby inne - zapewniają.
Dobre wyniki finansowe, czyli co ma zrobić rząd?
Wyniki finansowe wyglądają fantastycznie. Wszystkie firmy są rentowne. Właściwie tylko Totalizator Sportowy tkwi w stagnacji, co zresztą na tym rynku i przy pozycji firmy jest dostatecznym powodem do odwołania prezesa. LOT zwiększył przychody, ale pogorszył wynik finansowy i traci rynek. Pozostałym firmom zyski w latach 2002-2004 rosły imponująco, niektórym także przychody. Czy to wystarczy do oceny zarządów? Z pewnością nie powinno. Wyniki Lotosu, KGHM czy Kompanii Węglowej należy porównać z międzynarodowymi firmami z branży, by ocenić, czy optymalnie wykorzystano korzystną koniunkturę na surowce, czy nie. Wyniki Ruchu, PZU czy PKO BP można porównać z głównymi krajowymi konkurentami itd. Na przykład giełda od dawna wycenia KGHM z wielkim dyskontem w stosunku do firm tej samej branży na świecie, co jest oczywistym i trwałym wotum nieufności wobec zarządu. Kolporter powiększa udział w rynku kosztem Ruchu i ma wyższą rentowność, efektywność na jednego zatrudnionego itd. Lotos jest nieco gorzej wyceniany przez giełdę niż Orlen, a analitycy mają zastrzeżenia m.in. do rozbudowanego programu inwestycyjnego. Poczta Polska przy braku restrukturyzacji ma dramatycznie niskie wskaźniki efektywności na zatrudnionego i jest nieprzygotowana do otwarcia rynku. Z drugiej strony, na przykład PZU ma bardzo wysoki na tle dużych firm ubezpieczeniowych w Europie zwrot z kapitału, a PKO BP mimo dość powolnej restrukturyzacji doprowadził wskaźnik kosztów do dochodów do przyzwoitego poziomu poniżej 60 procent. W jednej firmie sam zysk jeszcze o niczym nie świadczy, w innej znajduje potwierdzenie w głębszej analizie wskaźników i w porównaniach.
To, że nie powinno być różnicy w kryteriach doboru menedżerów na najwyższe stanowiska w firmach państwowych i prywatnych, jest oczywiste. Więcej - zarządzanie firmą państwową może być nawet trudniejsze; na ogół potrzebne są zasadnicze zmiany w kulturze organizacji, restrukturyzacja i poprawa wyników, niezbędne jest silne przywództwo, zwłaszcza tam, gdzie tradycyjnie silne są wpływy związków zawodowych.
Co więc ma zrobić rząd? Wiesław Gawlik odpowiada bez namysłu: - Znieść ustawę kominową (Krzysztof Kwiecień, mówiąc o tej ustawie, używa określenia sabotaż).
Jednak Matthew Tebeau przerywa Gawlikowi: - Nie to jest najważniejsze. Pierwsza rzecz dla rządu to się upewnić, że rada nadzorcza jest dostatecznie wykwalifikowana, by nadzorować firmę. Jego zdaniem, w dobrej radzie nie ma miejsca dla urzędników. Powinni natomiast zasiadać szefowie firm z innych branż, audytorzy, finansiści, doradcy. I być dobrze wynagradzani.
Rada musi postawić jasne cele i sprawdzić, czy management ma odpowiednie narzędzia do ich realizacji. Potem powinna ocenić zarząd zgodnie z tymi kryteriami i dopiero wtedy zdecydować, czy należy go odwołać, czy nie. - Związek z poprzednim rządem nie powinien być kryterium zwolnienia. Ktoś musi uczynić pierwszy krok na drodze depolityzacji - mówi.
- Ale to oznacza wiele miesięcy, może rok?
- No i co? - odpowiada pytaniem na pytanie Matthew Tebeau.
Co oceniać?
Nowy minister skarbu powinien zweryfikować następujące obserwacje na plus i minus:
Źródło: opinie ekspertów, wnioski z rozmów, ocena BW
Prezesi powiedzieli
Janusz Dawidziuk, PP Lasy Państwowe
"Niestety, dotychczas wiele zmian [personalnych] miało charakter czysto polityczny, za duży był też wpływ związków zawodowych."
"Mam wyrzuty [sumienia], że daję się uwikłać w operacyjne zarządzanie."
"Tu się nie steruje na zasadzie wyścigu szczurów."
Stanisław Dobrzański, Polskie Sieci Elekteroenergetyczne
[O kryteriach doboru kadry] "Najbardziej istotne jest pozytywne doświadczenie, pozytywna opinia o człowieku, który praktycznie się sprawdził."
"Firma jest firmą nierynkową, jest monopolistą, więc marketing nie jest aż tak istotny."
"Decyzje, które obarczone są większym ryzykiem, podejmuje jednak zarząd. Procedury są takie, że nie pozwalają dyrektorowi podjąć decyzji ryzykownej."
Maksymilian Klank, Kompania Węglowa
"Mamy wypracowane metody, na których podstawie tworzona jest tak zwana kadra rezerwowa."
"Istnieje plan do roku 2010 (...). Strategia budowana jest pod ochronę złoża i optymalne jego użytkowanie."
"Każdego dnia otrzymuję raporty dzienne [wielkość wydobycia,
robót przygotowawczych, bezpieczeństwo prac]."
Cezary Stypułkowski, PZU SA
[Najważniejsze kryteria doboru menedżerów] "Kompetencja i osobowość."
"Proces centralizacji decyzji jest nadmierny (...) Upraszczać, upraszczać, upraszczać, codziennie to powtarzam.
Ale ciężko to idzie."
"Przy projekcie, który ma zintegrować 360 środowisk księgowych w jedno, naprawdę nie musimy się zajmować stopą zwrotu albo badać synergii, jeśli wiadomo, że to idzie w dobrym kierunku."
Marek Kossowski, PGNiG
"Rekrutacja menedżerów odbywa się w oparciu o system opracowany przez departament zarządzania personelem."
"Poprawność ukształtowania struktury [organizacyjnej] jest na bieżąco badana przez departament kontroli i audytu wewnętrznego, który bada, na ile nasze struktury są wydolne."
"Jeżeli nieosiągnięcie założonego celu powoduje bardzo negatywne skutki dla spółki, zdarzają się przypadki odwołania z zajmowanego stanowiska."
Miron Maicki, Ruch SA
"Uważam i w tym kierunku podejmę działania, aby każdy pracownik firmy otrzymał kartkę z misją firmy i misją,
która obejmuje jego stanowisko pracy."
"I dodam jeszcze jeden pozytywny aspekt porozumienia ze związkami zawodowymi. Przy jakichkolwiek zmianach kadrowych dyrektorzy oddziałów i biura zarządu spółki przed zatrudnieniem kogokolwiek z zewnątrz są zobowiązani do wyczerpania procedury rekrutacji wewnętrznej."
Wypowiedzi Mirona Maickiego, Stanisława Dobrzańskiego i Marka Kossowskiego są autoryzowane
Wyniki finansowe niektórych korporacji państwowych
| Przychody (mld zł) | Dynamika 2004/2002 (proc.) | Zysk netto (mln zł) | Dynamika 2004/2002 (proc.) | |
| Grupa PZU | 16,0 | 2,9 | 2188 | 76,4 |
| PSE | 15,8 | 4,3 | 483 | 4453 |
| Grupa Lotos | 10,3 | 63,1 | 538 | 425,6 |
| Kompania Węglowa | 9,1 | 20,4 | 430 | w 2003 strata 688 mln zł |
| Grupa PKP | 9,1 | 4,2 | 551* | w 2002 strata 2716 mln zł |
| PGNiG | 8,5 | -11,7 | 862 | 180,9 |
| KGHM | 7,1 | 35,6 | 1393 | w 2002 strata 214,7 mln zł |
| Poczta Polska | 6,4 | 18,8 | 101 | 276,9 |
| PKO BP | 5,4 | -2,5 | 1512 | 43,8 |
| Lasy Państwowe | 4,7 | 32,8 | 74 | 444,4 |
| Ruch SA | 3,9 | 1,0 | 25 | 85,1 |
| Południowy Koncern Energetyczny | 3,6 | -4,0 | 295 | 328,5 |
| LOT SA | 2,9 | 7,4 | 18 | -83,5 |
| Totalizator Sportowy | 2,5 | 5,3 | 188 | 3,6 |
*wynik dodatni wynika z umorzenia 2779 mln zł zobowiązań publicznoprawnych