Są już przykłady przenoszenia miejsc pracy w drugą stronę, np. z Chin do USA, a to dopiero początek. Teraz krajów, w których daje się zaoszczędzić dzięki niskim kosztom pracy, jest coraz mniej. Trzeba postawić na wyżej wykwalifikowaną siłę roboczą. System edukacji w wielu krajach Zachodu nie dostarcza wystarczająco dużo naukowców czy inżynierów. Chiny produkują ich co roku prawie 2 mln. Dlatego w przyszłości będziemy tam szukać nie tyle fabryk, ile centrów badań i rozwoju przekonuje David Rhodes, senior partner i dyrektor zarządzający Boston Consulting Group w Londynie.
Krzysztof Adam Kowalczyk: W wywiadzie, który publikujemy w najnowszym numerze 'Bloomberg Businessweek Polska', mówi Pan, że Europa jest skazana na słaby wzrost gospodarczy. Co ta stagnacja może oznaczać dla firm?
David Rhodes: Wiele z nich będzie tkwiło w bezruchu, ale kto nic nie robi, przegrywa. Kto jest aktywny, może wygrać. Nawet w czasie wielkiego kryzysu ci, którzy inwestowali, odnosili sukcesy. Chrysler był najmniejszy z wielkiej trójki motoryzacyjnej w USA. Zainwestował w poprawę produktywności i zamiast 60 samochodów na godzinę wytwarzał 90. Obniżył koszty, by konkurować z Fordem i General Motors. W porę zorientował się, że rząd w ramach New Dealu ma budować drogi. Zainwestował w silnik V6 i pierwszy samochód zaprojektowany za pomocą tunelu aerodynamicznego.
Procter & Gamble w czasie wielkiego kryzysu zainwestował w reklamę radiową. Kiedy kryzys się skończył, był daleko przed rywalami. DuPont ściął inwestycje tylko na rok. Wynalazł neopren i nylon, które zapewniły mu sukces na dziesięciolecia.
Z kolei IBM zorientował się, że każda firma chce być bardziej efektywna i tnie zatrudnienie, więc zainwestował w zautomatyzowane maszyny księgowe, wynajmował je, zamiast sprzedawać, a cenę maszyn ustalił niską, bo zarabiał na kartach (producenci drukarek później ten model biznesowy skopiowali). W czasie wielkiego kryzysu IBM 6 proc. przychodów inwestował w R&D, nie zwalniał ludzi, wprowadził płatne urlopy i zwolnienia lekarskie. General Electric wymyślił w tym czasie lodówkę, odkurzacz i klimatyzację. Był jak Apple dzisiaj ? kreował potrzeby konsumentów i je zaspokajał.
W czasie amerykańskiej recesji w latach 70. McDonald’s otwierał dwa razy więcej restauracji niż Burger King. Właśnie wtedy zbudował przewagę, z której korzysta do dzisiaj.
A jak firmy przeszły przez ostatni kryzys?
Przyjrzeliśmy się 1200 największym spółkom giełdowym. 90 rozwija się szybciej od reszty. Są takie, które postawiły na ekspansję na rynkach wschodzących. Niektóre zorientowały się, że konsumentom będzie brakować pieniędzy, i wprowadziły produkty budżetowe oraz tanie sklepy.
Jak dyskonty, które w Polsce po 2008 r. mocno się rozwinęły...
Albo np. firma AutoZone, które sprzedaje w USA części zamienne. W ostatnich kilku latach Amerykanie zaczęli dłużej używać swoich samochodów, co oznacza, że trzeba je częściej naprawiać. AutoZone to przewidziało. Na naszej liście są też firmy, których klienci nie odczuli spowolnienia ? takie marki premium jak Burberry dają sobie radę bardzo dobrze. Jest też grono firm, które postawiły na innowacje. Apple pokazuje, że nawet w złych czasach można sprzedawać produkty, jeśli się ma to, czego chcą konsumenci. Apple kreuje potrzeby. Kiedy tworzył iPada, nikt go nie potrzebował.
Europa będzie tkwiła w stagnacji, a Chiny? Będą się dalej rozwijać w takim samym tempie jak przez ostatnie 10 lat?
Nie. Ale choć nie jest to 10?11 proc. rocznie, Chiny cieszą się wzrostem 8-procentowym. Pytanie brzmi: czy zdążą się wzbogacić, zanim się zestarzeją? Następną falę wzrostu gospodarczego Chin powinien napędzać popyt wewnętrzny. By stymulować konsumpcję, ten kraj muszą tworzyć dobrobyt i sieć bezpieczeństwa socjalnego: emerytury dla starych, zasiłki dla chorych.Chińczycy teraz dużo oszczędzają, bo nie mają poczucia bezpieczeństwa.
Dziwny komunizm bez opieki socjalnej.
Ale przez ostatnie 30 lat ten kraj wyciągnął 600?700 mln ludzi z absolutnej biedy.
Wyzwaniem będzie zaspokojenie aspiracji kolejnego pokolenia.
W latach 70. przeciętny Chińczyk żył 50?55 lat i przez całe życie konsumował dobra za 20?30 tys. dol. Teraz nowo narodzony Chińczyk ma przed sobą 73 lata życia i 650 tys. dol. konsumpcji. To niewiarygodna różnica. Co roku ze wsi wyrusza do miast 15?20 mln ludzi.
Ale na chińskiej wsi zasoby siły roboczej nie są nieograniczone. Płace będą musiały iść w górę.
Na pewno.
Czy wobec tego nadal będzie się opłacało przenosić fabryki z Europy i USA do Chin?
Są już przykłady przenoszenia miejsc pracy w drugą stronę, np. z Chin do USA, a to dopiero początek. Z wyjątkiem bardzo prostych prac miejsca pracy za granicą stają się mniej atrakcyjne. Po co je eksportować, skoro maleje różnica płac? W przeszłości obniżka kosztów produkcji pozwoliła utrzymywać mniejszą inflację na Zachodzie. Ale teraz krajów, w których daje się zaoszczędzić dzięki niskim kosztom pracy, jest coraz mniej. Trzeba postawić na wyżej wykwalifikowaną siłę roboczą. Chiny produkują co roku 1,9 mln inżynierów, Niemcy ? 60 tys. System edukacji w wielu krajach Zachodu nie dostarcza wystarczającej liczby inżynierów i naukowców. Jeśli więc ktoś potrzebuje inżynierów, Chiny stają się atrakcyjne.
Zachodnie firmy będą szukały w Chinach centrów R&D?
I nie tylko tam. General Electric zainwestował w tanie przenośne elektrokardiografy używane na wsi w Indiach i teraz sprzedaje je w USA. Już teraz można w Indiach rozwijać i wywarzać produkty, którego okazują się atrakcyjne dla rodzimego rynku.
Więcej pytań do Davida Rhodesa w najnowszym numerze 'Bloomberg Businessweek Polska'.
David Rhodes: Wiele z nich będzie tkwiło w bezruchu, ale kto nic nie robi, przegrywa. Kto jest aktywny, może wygrać. Nawet w czasie wielkiego kryzysu ci, którzy inwestowali, odnosili sukcesy. Chrysler był najmniejszy z wielkiej trójki motoryzacyjnej w USA. Zainwestował w poprawę produktywności i zamiast 60 samochodów na godzinę wytwarzał 90. Obniżył koszty, by konkurować z Fordem i General Motors. W porę zorientował się, że rząd w ramach New Dealu ma budować drogi. Zainwestował w silnik V6 i pierwszy samochód zaprojektowany za pomocą tunelu aerodynamicznego.
Procter & Gamble w czasie wielkiego kryzysu zainwestował w reklamę radiową. Kiedy kryzys się skończył, był daleko przed rywalami. DuPont ściął inwestycje tylko na rok. Wynalazł neopren i nylon, które zapewniły mu sukces na dziesięciolecia.
Z kolei IBM zorientował się, że każda firma chce być bardziej efektywna i tnie zatrudnienie, więc zainwestował w zautomatyzowane maszyny księgowe, wynajmował je, zamiast sprzedawać, a cenę maszyn ustalił niską, bo zarabiał na kartach (producenci drukarek później ten model biznesowy skopiowali). W czasie wielkiego kryzysu IBM 6 proc. przychodów inwestował w R&D, nie zwalniał ludzi, wprowadził płatne urlopy i zwolnienia lekarskie. General Electric wymyślił w tym czasie lodówkę, odkurzacz i klimatyzację. Był jak Apple dzisiaj ? kreował potrzeby konsumentów i je zaspokajał.
W czasie amerykańskiej recesji w latach 70. McDonald’s otwierał dwa razy więcej restauracji niż Burger King. Właśnie wtedy zbudował przewagę, z której korzysta do dzisiaj.
A jak firmy przeszły przez ostatni kryzys?
Przyjrzeliśmy się 1200 największym spółkom giełdowym. 90 rozwija się szybciej od reszty. Są takie, które postawiły na ekspansję na rynkach wschodzących. Niektóre zorientowały się, że konsumentom będzie brakować pieniędzy, i wprowadziły produkty budżetowe oraz tanie sklepy.
Jak dyskonty, które w Polsce po 2008 r. mocno się rozwinęły...
Albo np. firma AutoZone, które sprzedaje w USA części zamienne. W ostatnich kilku latach Amerykanie zaczęli dłużej używać swoich samochodów, co oznacza, że trzeba je częściej naprawiać. AutoZone to przewidziało. Na naszej liście są też firmy, których klienci nie odczuli spowolnienia ? takie marki premium jak Burberry dają sobie radę bardzo dobrze. Jest też grono firm, które postawiły na innowacje. Apple pokazuje, że nawet w złych czasach można sprzedawać produkty, jeśli się ma to, czego chcą konsumenci. Apple kreuje potrzeby. Kiedy tworzył iPada, nikt go nie potrzebował.
Europa będzie tkwiła w stagnacji, a Chiny? Będą się dalej rozwijać w takim samym tempie jak przez ostatnie 10 lat?
Nie. Ale choć nie jest to 10?11 proc. rocznie, Chiny cieszą się wzrostem 8-procentowym. Pytanie brzmi: czy zdążą się wzbogacić, zanim się zestarzeją? Następną falę wzrostu gospodarczego Chin powinien napędzać popyt wewnętrzny. By stymulować konsumpcję, ten kraj muszą tworzyć dobrobyt i sieć bezpieczeństwa socjalnego: emerytury dla starych, zasiłki dla chorych.Chińczycy teraz dużo oszczędzają, bo nie mają poczucia bezpieczeństwa.
Dziwny komunizm bez opieki socjalnej.
Ale przez ostatnie 30 lat ten kraj wyciągnął 600?700 mln ludzi z absolutnej biedy.
Wyzwaniem będzie zaspokojenie aspiracji kolejnego pokolenia.
W latach 70. przeciętny Chińczyk żył 50?55 lat i przez całe życie konsumował dobra za 20?30 tys. dol. Teraz nowo narodzony Chińczyk ma przed sobą 73 lata życia i 650 tys. dol. konsumpcji. To niewiarygodna różnica. Co roku ze wsi wyrusza do miast 15?20 mln ludzi.
Ale na chińskiej wsi zasoby siły roboczej nie są nieograniczone. Płace będą musiały iść w górę.
Na pewno.
Czy wobec tego nadal będzie się opłacało przenosić fabryki z Europy i USA do Chin?
Są już przykłady przenoszenia miejsc pracy w drugą stronę, np. z Chin do USA, a to dopiero początek. Z wyjątkiem bardzo prostych prac miejsca pracy za granicą stają się mniej atrakcyjne. Po co je eksportować, skoro maleje różnica płac? W przeszłości obniżka kosztów produkcji pozwoliła utrzymywać mniejszą inflację na Zachodzie. Ale teraz krajów, w których daje się zaoszczędzić dzięki niskim kosztom pracy, jest coraz mniej. Trzeba postawić na wyżej wykwalifikowaną siłę roboczą. Chiny produkują co roku 1,9 mln inżynierów, Niemcy ? 60 tys. System edukacji w wielu krajach Zachodu nie dostarcza wystarczającej liczby inżynierów i naukowców. Jeśli więc ktoś potrzebuje inżynierów, Chiny stają się atrakcyjne.
Zachodnie firmy będą szukały w Chinach centrów R&D?
I nie tylko tam. General Electric zainwestował w tanie przenośne elektrokardiografy używane na wsi w Indiach i teraz sprzedaje je w USA. Już teraz można w Indiach rozwijać i wywarzać produkty, którego okazują się atrakcyjne dla rodzimego rynku.
Więcej pytań do Davida Rhodesa w najnowszym numerze 'Bloomberg Businessweek Polska'.