Agile bez zaufania nie działa. Jenni Jepsen o liderach, którym naprawdę zależy

Stres, presja, brak wpływu — to wszystko aktywuje w człowieku limbiczny system przetrwania.

„Wtedy mózg przestaje szukać rozwiązań, a zaczyna się bronić. A to najgorszy możliwy stan do współpracy, kreatywności czy innowacyjności” — tłumaczy Jepsen.

Dlatego wszystko zaczyna się od bezpieczeństwa psychologicznego.

„Lider powinien umieć powiedzieć: widzę, co się dzieje. Co mogę zrobić, żeby pomóc?”.

Zrozumienie działania mózgu i stanu emocjonalnego ludzi to punkt wyjścia do prawdziwej zmiany.

Ogromne znaczenie ma też przekazywanie części kontroli i odpowiedzialności. Nawet jeśli zespół nie jest jeszcze gotowy, warto pokazać inną perspektywę, sens, wartość, jaką wspólnie można dostarczyć. To wymaga indywidualnego podejścia i cierpliwości — ale przynosi realne efekty.

Intent-Based Leadership – historia, która zmieniła wszystko

Model, który propaguje Jepsen, to Intent-Based Leadership, stworzony przez Davida Marqueta, kapitana amerykańskiej łodzi podwodnej. Gdy objął dowództwo nad USS Santa Fe, jednostką, której nie znał, wydał rozkaz „Ahead two-thirds” — czyli zwiększenia prędkości do dwóch trzecich mocy. Nie wiedział jednak, że ten konkretny model okrętu... nie miał już takiego trybu. Oficer przy sterze, mimo że wiedział, że polecenie jest niemożliwe do wykonania, próbował je zrealizować.

Ten moment był dla Marqueta punktem zwrotnym. Zrozumiał, że system, w którym jedna osoba myśli, a reszta wykonuje, może być niebezpieczny.

Zamiast kontynuować to podejście, zdecydował się podzielić odpowiedzialnością. Zaczął dzielić się intencją: „Zamierzam zrobić to i to” — dając przestrzeń załodze na reakcję.

Swoją historię opisał w książce Turn the Ship Around!. Efekt? Załoga USS Santa Fe, wcześniej jedna z najsłabszych, stała się numerem jeden w marynarce USA.

„To nie jest dawanie ludziom gotowych odpowiedzi. To zapraszanie ich do myślenia. Pytanie: Co widzisz? Co proponujesz?” — mówi Jepsen.

„Lider nie musi wszystkiego wiedzieć. Ale musi stworzyć warunki, by inni mogli działać”.

Największe wyzwanie? Odpuszczenie kontroli

Odpuszczenie kontroli to jedno z najtrudniejszych zadań dla liderów.

„W klasycznym modelu to lider był tym, który wiedział najlepiej. Gdy zaczynamy oddawać kontrolę, pojawia się niepewność: czy zrobią to dobrze?” — mówi Jepsen.

Ale przecież zatrudniani są ludzie kompetentni. Jeśli to junior — wiadomo, potrzebuje wsparcia. Ale jeśli to doświadczony pracownik — warto zaufać, że sobie poradzi.

Trudna bywa też akceptacja, że zespół zrobi coś inaczej, niż zrobiłby to lider. Nie gorzej — po prostu inaczej.

„Trzeba mieć pokorę i elastyczność. To można wytrenować. Jak mięsień” — tłumaczy Jepsen.

Jak trenować? W codziennych sytuacjach.

„Nie podpowiadaj partnerowi, gdzie zaparkować. Nie decyduj za wszystkich w domu. Ucz się puszczać kontrolę tam, gdzie nie niesie to ryzyka. Mózg zapamięta to jako bezpieczne”.

Co z osobami, które nie chcą podejmować decyzji?

Niektórzy mówią wprost: „Powiedz mi, co mam robić”. Czy z takimi osobami da się pracować w nowym modelu?

„Oczywiście. Ale nie od razu” — odpowiada Jepsen.

„Nikt nie rodzi się z potrzebą bycia prowadzonym. To efekt wcześniejszych doświadczeń — może kar, może braku wsparcia. Teraz chcą się czuć bezpiecznie”.

Dlatego najgorsze, co można zrobić, to zmuszać.

„Nie można popychać ludzi w stronę odpowiedzialności. Można tylko zaprosić i stworzyć przestrzeń” — mówi Jepsen.

Proces może trwać 3–4 miesiące. To „taniec”, w którym lider nie mówi: zrób to, tylko pyta: Co widzisz? Z czym się mierzysz? A z czasem — pojawia się odpowiedzialność.

Błędy? Są niezbędne

„W Agile mówimy fail fast, ale chodzi o learn fast” — podkreśla Jepsen. Szybkie popełnianie błędów pozwala na szybkie uczenie się.

Rozróżnia dwa rodzaje błędów (w oparciu o pracę Amy Edmondson, ekspertki w dziedzinie bezpieczeństwa psychologicznego:

• procesowe — wynikające z pomyłki, zapomnienia, niedopatrzenia,
• inteligentne — wynikające z eksperymentu, braku wiedzy o wyniku.

Te drugie są wręcz pożądane. „Nie wiem, czy produkt się spodoba klientowi — dlatego testuję. To jest inteligentna porażka. I to jest wartość”.

Karząc za błędy, zwłaszcza te pierwsze, nie eliminujemy ich. Zabijamy kreatywność. Ludzie przestają próbować, bo boją się konsekwencji.

Zamiast tego lider powinien pytać: co się wydarzyło, czego się nauczyliśmy, co możemy zrobić lepiej?

A co z ryzykiem? Czy można je kontrolować?

W klasycznych projektach dużo mówi się o analizie ryzyka. Ale czy w Agile to działa?

„Nie” — mówi Jepsen jednoznacznie. — „Kaskadowe mechanizmy dają tylko poczucie pewności, które oszukuje nasz mózg. To iluzja”.

Agile proponuje inne podejście — szybkie iteracje, testowanie, adaptację. Ale jeśli organizacja potrzebuje pogłębić temat ryzyk, można używać metod warsztatowych — np. Lego Serious Play, mapowanie ryzyk czy eksplorowanie scenariuszy w ciągu 1–2 dni.

„To daje prawdziwą uważność, nie pozory kontroli” — dodaje Jepsen.

A jeśli kultura organizacyjna temu nie sprzyja?

To jedno z największych wyzwań. Bo nawet najlepszy lider nic nie zdziała, jeśli system na to nie pozwala.

„Prawdziwa transformacja musi objąć całą organizację” — mówi Jepsen. — „Polityka, procesy, struktura premii, współpraca między działami — to wszystko może być przeszkodą”.

Często system premiowy faworyzuje indywidualistów. A przecież zwinność opiera się na współpracy. Jeśli nagradzamy „ja”, zabijamy „my”.

Niektóre firmy regulują wszystko: gdzie można pić kawę, kto może mówić na spotkaniu.

„To nie jest zaufanie. To kontrola. I ludzie przestają myśleć” — mówi Jepsen.

Dlatego właśnie liderzy muszą usuwać przeszkody. Jeśli nie mogą zmienić wszystkiego, mogą zacząć od siebie. „Lider, który mówi: ‘Nie mogę nic zmienić, taki mamy system’, przestaje być liderem” — podsumowuje Jepsen.

Czytaj też:
Improwizacja w pracy? „Agile” nie jest pozbawiony zasad i regułCzytaj też:
Kolejne zmiany „tu i teraz”. Tak firmy mylą elastyczność z chaosem