Wśród megafirm - największych globalnych koncernów - najwięcej jest firm z USA
Ze wszystkich kryzysów finansowych wychodzą one coraz silniejsze. Są liderami przemian gospodarczych, burzą bariery w wymianie międzynarodowej. Ich roczne obroty wynoszą setki miliardów dolarów. Ich szefowie decydują nie tylko o gospodarce, ale także wpływają na polityków.Ranking stu największych globalnych koncernów opracował amerykański miesięcznik "Global Finance". Przy jego sporządzaniu uwzględniono cztery kryteria. O miejscu na liście zdecydowała suma odsetka przychodów ze sprzedaży produktów za granicą, odsetka pracowników zatrudnionych za granicą, liczby krajów, w których działa koncern, a także punktów (33, 66 lub 100) przyznawanych według subiektywnej oceny analityków (słaba strona rankingu). Wśród megafirm najwięcej jest przedsiębiorstw z USA. Dowodzi to, że amerykańska gospodarka jest najbardziej ekspansywna. Uwagę zwraca obecność gigantów koreańskich - Samsung Group, Daewoo, LG Group. Jednak dzisiaj ich głównym celem jest raczej przetrwanie, a nie podbój nowych rynków. Dla "pracochłonnych" konglomeratów (na przykład Dae- woo zatrudnia 320 tys. pracowników), zawirowania światowe mogą się okazać katastrofalne. Globalizacja objęła już niemal wszystkie dziedziny życia gospodarczego - od produkcji hamburgerów, pasty do zębów, zupy w proszku, alkoholu, medykamentów, komputerów, po usługi bankowe i kurierskie. Pomimo wielu różnic, firmy umieszczone w rankingu miały jedną wspólną cechę: mobilność. Wielkość przedsiębiorstw nie przeszkodziła w utworzeniu bardzo dynamicznych i sprawnych struktur zarządzania, pozwalających szybko reagować na zmieniające się wymagania rynków. O zjawisku globalizacji zaczęto mówić w połowie lat 80. Wcześniej istniały firmy o ponadnarodowym charakterze (na przykład Avon obecny jest na rynku międzynarodowym od czterdziestu lat), ale ich zasięg ograniczał się najwyżej do dwóch kontynentów. Prawdziwa globalizacja gospodarki nastąpiła po kryzysie na początku minionej dekady. Pieniądze banków inwestycyjnych przyspieszyły rozwój megafirm - twierdzą ekonomiści. Wydawano je na kosztowne badania i nowoczesne technologie, umożliwiające zdobywanie nowych klientów w niemal każdym zakątku świata. Duże znaczenie miała także liberalizacja światowego handlu i odwrót od zasad protekcjonizmu. Umowa GATT zmniejszająca stawki celne ożywiła międzynarodową wymianę. Niebagatelną rolę odegrały też coraz mniejsze koszty transportu. Od początku lat 80. do końca 1996 r. przewozy drogą morską staniały relatywnie o 70 proc. Dzisiaj globalizację przyspieszają wielkie fuzje, których najwięcej odnotowano w ubiegłym roku. Czynnikiem odróżniającym współczesne globalne firmy od wielonarodowych koncernów działających w minionych dziesięcioleciach jest ich znacznie większa niezależność - twierdzą eksperci "Global Finance". Wcześniej amerykańskie firmy znajdowały się pod ciągłym naciskiem polityków. Najbardziej widocznym tego przykładem była ITT Corporation, która w Chile w 1974 r. współdziałała z CIA. Dzisiaj siła kompanii globalnych jest tak duża, że to one wpływają na polityków. DHL, koncern o największym - według "Global Finance" - światowym zasięgu, został utworzony pod koniec lat 60. w Kalifornii przez trzech przedsiębiorców, którzy dostrzegli szansę zrobienia wielkiego interesu na świadczeniu lotniczych usług kurierskich między San Francisco i Hawajami. Dziś DHL istnieje w ponad 220 krajach (więcej niż wynosi liczba członków Organizacji Narodów Zjednoczonych). Zaledwie co piąty z 59 tys. zatrudnionych w DHL jest Amerykaninem. Wprawdzie roczne obroty firmy wynoszą zaledwie 5 mld USD (na przykład obroty United Parcel Service sięgają 22,5 mld USD), ale 90 proc. z nich pochodzi ze sprzedaży usług poza granicami USA.
Ponieważ wyczerpują się możliwości poprawy efektywności usług (nie ma szans na szybsze dostarczenie towaru niż samolotem), firmy kurierskie szukają nisz rynkowych. Aby przyspieszyć dostawy, DHL uruchomił w czerwcu 1998 r. dostępny na CD-ROM-ie interaktywny program, który pomaga klientom zlecić wysłanie przesyłki bez wypełniania zbędnych formalności. Codzienną praktyką stają się zamówienia za pośrednictwem Internetu - z obsługą programów komputerowych klienci radzą sobie równie łatwo jak z naklejaniem znaczków pocztowych. Firmy kurierskie nie muszą się martwić o przyszłość. Wraz z postępującą liberalizacją globalnego handlu rośnie międzynarodowa wymiana. Coraz więcej producentów woli szybko przesłać towar, niż przechowywać go w magazynie. Tym samym tzw. zintegrowana lotnicza dostawa dóbr staje się standardem. Naturalną konsekwencją wzrostu potęgi firm kurierskich, takich jak DHL czy TNT, będą sojusze ze znaczącymi w regionie konkurentami bądź przejmowanie ich. Konkurencja i wysokie koszty produkcji bardzo zmniejszyły zyski producentów środków chemicznych i farmaceutycznych. W rezultacie poważnym zagrożeniem dla wielkich koncernów, takich jak Bayer, BASF czy Rhone-Poulenc, jest ekspansja małych, lokalnych firm, głównie azjatyckich, oferujących towary po dużo niższych cenach. Wielu czołowych producentów chemikaliów przerwało budowę dużych fabryk w Azji, obawiając się, że nie będą one w stanie wytrzymać rywalizacji cenowej. Receptą na przetrwanie jest dywersyfikacja produkcji i sprzedaży - dochody z rynków, na których podstawową wartością jest jakość produktu (nawet za wyższą cenę), rekompensują mniejsze zyski lub straty w innych częściach świata. Szansą na opanowanie nowych rynków jest też tworzenie spółek joint venture z lokalnymi wytwórcami. Uczynił tak niemiecki Bayer, obecny w Chinach od dziesięciu lat. Angielski koncern Glaxo Wellcome, o największym zasięgu światowym wśród przedsiębiorstw farmaceutycznych, działa w 150 krajach. Niespełna dwa lata temu zainwestował również w Polsce - za ponad 200 mln USD kupił 80 proc. akcji poznańskiej Polfy. Dzięki temu powstała jedna z największych firm farmaceutycznych w środkowo-wschodniej Europie. Konglomerat United Technologies poczynił ogromne inwestycje na tzw. rynkach wschodzących - w Chinach i Europie Środkowo-Wschodniej. Ze względu na duże ryzyko w jednym kraju nie lokuje więcej niż 4 proc. swych kapitałów. "Kryzys ekonomiczny w Azji pokrzyżował plany i opóźnił realizację kilku projektów, ale nasz entuzjazm dla rynków wschodzących w długim okresie jest niezmienny. Apetyt na inwestycje w tych regionach rośnie wraz ze spadkiem kosztów działalności" - mówi George David, wiceprezes zarządu United Technologies. Koncerny zajmujące się produkcją żywności i dóbr powszechnego użytku pokazały wyjątkową elastyczność w dostosowaniu się do wymogów nowych rynków, między innymi lansując tańsze marki po uwzględnieniu specyficznych potrzeb nowych, mniej zamożnych konsumentów. To pozwoliło zminimalizować ryzyko inwestycyjne. L’Oreal na początku lat 90. został czołowym producentem kosmetyków do pielęgnacji włosów. Było to możliwe dzięki ogromnym nakładom finansowym na produkcję nowych kosmetyków, do których wyrobu wykorzystano istniejące linie produkcyjne. W długim okresie branża spożywcza i kosmetyczna pozostanie jednym z bardziej odpornych sektorów globalnej gospodarki. "To, czy dewaluacja w Brazylii lub Meksyku będzie miała negatywny wpływ dla tego sektora, nie jest najistotniejszym problemem. Ważne jest jedynie to, czy ludzie wciąż będą używać pasty do zębów" - mówi William Steele, analityk Buckingham Research Associates. Jego zdaniem, jest bardziej prawdopodobne, że klienci będą chętniej kupować pastę, maszynki do golenia Gillette i kosmetyki Avonu niż rządy nowe samoloty i dobra użyteczności publicznej. Analitycy twierdzą, że koncerny zajmujące się produkcją żywności i napojów muszą skierować jeszcze większą uwagę na rynki wschodzące, gdzie dochód per capita rośnie, a konsumpcja w przeliczeniu na mieszkańca jest wciąż stosunkowo niska. Od paru lat w Polsce obecne są największe światowe koncerny - Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé czy Kraft Jacobs Suchard. Ich wyroby często są droższe niż produkty lokalnych konkurentów. Najczęstszym sposobem zaistnienia na wschodzących rynkach jest przejęcie państwowych przedsiębiorstw. Znacznie rzadziej koncerny decydują się na inwestycje od podstaw, czyli greenfield. Wielcy wydają się nie przejmować kryzysem niektórych emerging markets. Świadczy o tym zachowanie szefów koncernu ABB, którzy we wrześniu ubiegłego roku, w czasie kryzysu rosyjskiego, podpisali z Gazpromem wielomilionowy kontrakt na transfer technologii produkcji turbin gazowych. Zarządzający globalnymi firmami uznają rozmiar i doświadczenie swych spółek za największą zaletę, która pozwala uniknąć kłopotów. "Na globalnym rynku działamy wystarczająco długo, by nie sparzyć się w gorącej atmosferze. Co sprawia, że jesteśmy wielcy? Możemy wykorzystywać cały potencjał ludzki, by rozwiązywać sytuacje kryzysowe i szukać lepszych możliwości zarobku w ponad połowie krajów świata. W dodatku możemy to robić szybko" - twierdzi Robert Corti, dyrektor finansowy firmy Avon.
Ponieważ wyczerpują się możliwości poprawy efektywności usług (nie ma szans na szybsze dostarczenie towaru niż samolotem), firmy kurierskie szukają nisz rynkowych. Aby przyspieszyć dostawy, DHL uruchomił w czerwcu 1998 r. dostępny na CD-ROM-ie interaktywny program, który pomaga klientom zlecić wysłanie przesyłki bez wypełniania zbędnych formalności. Codzienną praktyką stają się zamówienia za pośrednictwem Internetu - z obsługą programów komputerowych klienci radzą sobie równie łatwo jak z naklejaniem znaczków pocztowych. Firmy kurierskie nie muszą się martwić o przyszłość. Wraz z postępującą liberalizacją globalnego handlu rośnie międzynarodowa wymiana. Coraz więcej producentów woli szybko przesłać towar, niż przechowywać go w magazynie. Tym samym tzw. zintegrowana lotnicza dostawa dóbr staje się standardem. Naturalną konsekwencją wzrostu potęgi firm kurierskich, takich jak DHL czy TNT, będą sojusze ze znaczącymi w regionie konkurentami bądź przejmowanie ich. Konkurencja i wysokie koszty produkcji bardzo zmniejszyły zyski producentów środków chemicznych i farmaceutycznych. W rezultacie poważnym zagrożeniem dla wielkich koncernów, takich jak Bayer, BASF czy Rhone-Poulenc, jest ekspansja małych, lokalnych firm, głównie azjatyckich, oferujących towary po dużo niższych cenach. Wielu czołowych producentów chemikaliów przerwało budowę dużych fabryk w Azji, obawiając się, że nie będą one w stanie wytrzymać rywalizacji cenowej. Receptą na przetrwanie jest dywersyfikacja produkcji i sprzedaży - dochody z rynków, na których podstawową wartością jest jakość produktu (nawet za wyższą cenę), rekompensują mniejsze zyski lub straty w innych częściach świata. Szansą na opanowanie nowych rynków jest też tworzenie spółek joint venture z lokalnymi wytwórcami. Uczynił tak niemiecki Bayer, obecny w Chinach od dziesięciu lat. Angielski koncern Glaxo Wellcome, o największym zasięgu światowym wśród przedsiębiorstw farmaceutycznych, działa w 150 krajach. Niespełna dwa lata temu zainwestował również w Polsce - za ponad 200 mln USD kupił 80 proc. akcji poznańskiej Polfy. Dzięki temu powstała jedna z największych firm farmaceutycznych w środkowo-wschodniej Europie. Konglomerat United Technologies poczynił ogromne inwestycje na tzw. rynkach wschodzących - w Chinach i Europie Środkowo-Wschodniej. Ze względu na duże ryzyko w jednym kraju nie lokuje więcej niż 4 proc. swych kapitałów. "Kryzys ekonomiczny w Azji pokrzyżował plany i opóźnił realizację kilku projektów, ale nasz entuzjazm dla rynków wschodzących w długim okresie jest niezmienny. Apetyt na inwestycje w tych regionach rośnie wraz ze spadkiem kosztów działalności" - mówi George David, wiceprezes zarządu United Technologies. Koncerny zajmujące się produkcją żywności i dóbr powszechnego użytku pokazały wyjątkową elastyczność w dostosowaniu się do wymogów nowych rynków, między innymi lansując tańsze marki po uwzględnieniu specyficznych potrzeb nowych, mniej zamożnych konsumentów. To pozwoliło zminimalizować ryzyko inwestycyjne. L’Oreal na początku lat 90. został czołowym producentem kosmetyków do pielęgnacji włosów. Było to możliwe dzięki ogromnym nakładom finansowym na produkcję nowych kosmetyków, do których wyrobu wykorzystano istniejące linie produkcyjne. W długim okresie branża spożywcza i kosmetyczna pozostanie jednym z bardziej odpornych sektorów globalnej gospodarki. "To, czy dewaluacja w Brazylii lub Meksyku będzie miała negatywny wpływ dla tego sektora, nie jest najistotniejszym problemem. Ważne jest jedynie to, czy ludzie wciąż będą używać pasty do zębów" - mówi William Steele, analityk Buckingham Research Associates. Jego zdaniem, jest bardziej prawdopodobne, że klienci będą chętniej kupować pastę, maszynki do golenia Gillette i kosmetyki Avonu niż rządy nowe samoloty i dobra użyteczności publicznej. Analitycy twierdzą, że koncerny zajmujące się produkcją żywności i napojów muszą skierować jeszcze większą uwagę na rynki wschodzące, gdzie dochód per capita rośnie, a konsumpcja w przeliczeniu na mieszkańca jest wciąż stosunkowo niska. Od paru lat w Polsce obecne są największe światowe koncerny - Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé czy Kraft Jacobs Suchard. Ich wyroby często są droższe niż produkty lokalnych konkurentów. Najczęstszym sposobem zaistnienia na wschodzących rynkach jest przejęcie państwowych przedsiębiorstw. Znacznie rzadziej koncerny decydują się na inwestycje od podstaw, czyli greenfield. Wielcy wydają się nie przejmować kryzysem niektórych emerging markets. Świadczy o tym zachowanie szefów koncernu ABB, którzy we wrześniu ubiegłego roku, w czasie kryzysu rosyjskiego, podpisali z Gazpromem wielomilionowy kontrakt na transfer technologii produkcji turbin gazowych. Zarządzający globalnymi firmami uznają rozmiar i doświadczenie swych spółek za największą zaletę, która pozwala uniknąć kłopotów. "Na globalnym rynku działamy wystarczająco długo, by nie sparzyć się w gorącej atmosferze. Co sprawia, że jesteśmy wielcy? Możemy wykorzystywać cały potencjał ludzki, by rozwiązywać sytuacje kryzysowe i szukać lepszych możliwości zarobku w ponad połowie krajów świata. W dodatku możemy to robić szybko" - twierdzi Robert Corti, dyrektor finansowy firmy Avon.
Więcej możesz przeczytać w 2/1999 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.