Rozmowa z LIVIO D. DeSIMONE'EM, prezydentem koncernu 3M
Mirosław Cielemęcki: - 3M oraz wiele innych koncernów z Ameryki i Europy Zachodniej jest już blisko realizacji idei "trzeciej fali" Tofflera.
Livio D. DeSimone: - Główne idee Tofflera, czyli wszechwładza informacji oraz elastyczność w działaniach, są już obecne w krajach i firmach znajdujących się na wszystkich etapach rozwoju gospodarczego. Zdobycze współczesnej technologii, takie jak Internet, dają także biedniejszym krajom i mniej rozwiniętym gospodarkom możliwość włączania się w światowy obieg bez konieczności powtarzania wzorców rozwoju wykorzystywanych w tym stuleciu przez inne kraje, określane obecnie jako rozwinięte.
- Toffler nie przewidział jednak wszystkiego, choćby ostatniego kryzysu ekonomicznego. Ile straciła na nim pana firma?
Bardzo trudno podać dokładną liczbę obrazującą skutki niestabilności gospodarczej w 1998 r. Zwolnienie aktywności ekonomicznej w wielu krajach obniżyło naszą sprzedaż, a jednoczesny negatywny wpływ kursów wymiany tamtejszych walut zmniejszył przychód o 35 centów na jedną akcję. Sytuacja w Azji była dla nas największym wyzwaniem. Na przykład w 1997 r. osiągnęliśmy wzrost sprzedaży o 12 proc., podczas gdy rok później - już tylko 1 proc. Spadek wartości lokalnych walut w Azji i regionie Pacyfiku jest przyczyną sześcioprocentowego spadku naszych zysków.
- Czy dostrzega pan już zwiastuny końca kryzysu?
Są oznaki powrotu do stabilności. Właśnie Azja, gdzie kryzys był najbardziej widoczny, przyczyni się do wzrostu zysków w roku 1999. Przewidujemy poprawę kondycji gospodarczej najważniejszych krajów tego regionu.
Wartość ubiegłorocznej sprzedaży koncernu 3M wyniosła 15 mld USD, a zysk netto - 1,526 mld USD. Na całym świecie zatrudnia on ponad 75 tys. osób, w tym 7,1 tys. naukowców. Firma ma 44 fabryki i 29 laboratoriów badawczych. W 1998 r. jej pracownicy uzyskali 611 patentów. 3M Polska uzyskała w ubiegłym roku przychód netto w wysokości 110 mln zł. Dewizą 3M jest hasło: "Nie wymyśliliśmy koła, lecz tysiąc drobiazgów, które czynią je użytecznym". Koncern produkuje m.in. taśmy klejące typu scotch, folie odblaskowe, materiały dentystyczne, materiały ścierne najnowszych generacji, złącza do kabli i światłowodów oraz podzespoły mikroelektroniczne.
- Kryzys objął nie tylko obszar Dalekiego Wschodu.
Z tego powodu tempo wzrostu gospodarczego na przykład w Ameryce Łacińskiej będzie wolniejsze ze względu na problemy Brazylii. Jesteśmy jednak przygotowani, aby w warunkach wolniejszego wzrostu osiągać zyski, a gdy sytuacja gospodarcza się poprawi, wykorzystać swoją silną pozycję rynkową. W Europie Zachodniej, która nieco zwolniła tempo rozwoju, 3M osiąga ponad połowę przychodów z działalności międzynarodowej. W ubiegłym roku zanotowaliśmy tam dwudziestoprocentowy wzrost zysku operacyjnego. Gorzej jest w Europie Wschodniej, która cały czas odczuwa skutki kryzysu w Rosji.
- Czy wielka firma ma szanse uniknąć skutków ogólnoświatowych kryzysów?
O ich zupełnym ominięciu nie ma mowy. Każda licząca się korporacja musi być bowiem włączona do międzynarodowego biznesu. Korporacje o zasięgu globalnym mogą się jedynie starać ograniczać wpływ gospodarczych zawirowań. Potrzebna jest jednak świadomość rozwijającej się sytuacji oraz elastyczność w szybkim i skutecznym reagowaniu na zmieniające się warunki. Szanse przetrwania kryzysów i dalszego rozwoju mają tylko te firmy, które planują swoje inwestycje i przyszłe sukcesy na dłuższą metę.
- Dlaczego 3M stosunkowo rzadko decyduje się na nowe inwestycje poza USA? Jakie kryteria bierze się po uwagę przy podejmowaniu takich decyzji?
Przed podjęciem decyzji dość długo analizujemy dwa wskaźniki: rentowność produkcji ewentualnego nowego zakładu oraz możliwość zaspokajania potrzeb lokalnych klientów i rynków. Podstawowe znaczenie ma rentowność. Przedinwestycyjna kalkulacja uwzględnia oczywiście koszty lokalnej siły roboczej. Jest to jednak tylko jeden z wielu branych pod uwagę elementów. Bardziej liczą się na przykład możliwości oferowane przez nowy rynek, rzecz jasna w dłuższej perspektywie.
- Nowa fabryka niekiedy oznacza wycofywanie się z produkcji w innym regionie. Czy kieruje się pan w takich wypadkach sentymentami?
Od wielu lat konsolidujemy produkcję i dlatego byliśmy zmuszeni zamknąć kilka zakładów, aby zwiększyć opłacalność i efektywność naszej działalności. W biznesie oczywiście najbardziej liczy się rozwój firmy oraz możliwość lepszej obsługi naszych klientów. Nie zapominamy jednak przy tym o ochronie i poszanowaniu praw naszych pracowników.
- W których regionach świata najlepiej dziś inwestować?
Dojrzeliśmy już do tego, aby każdy region traktować jak potencjalną szansę. Ostatnio świętowaliśmy otwarcie olbrzymiej fabryki w Singapurze. Nie unikamy nawet tak ryzykownych obszarów jak Rosja. W takich wypadkach zaczynamy od inwestycji o niewielkiej wartości, a więc i małym ryzyku.
Livio D. DeSimone: - Główne idee Tofflera, czyli wszechwładza informacji oraz elastyczność w działaniach, są już obecne w krajach i firmach znajdujących się na wszystkich etapach rozwoju gospodarczego. Zdobycze współczesnej technologii, takie jak Internet, dają także biedniejszym krajom i mniej rozwiniętym gospodarkom możliwość włączania się w światowy obieg bez konieczności powtarzania wzorców rozwoju wykorzystywanych w tym stuleciu przez inne kraje, określane obecnie jako rozwinięte.
- Toffler nie przewidział jednak wszystkiego, choćby ostatniego kryzysu ekonomicznego. Ile straciła na nim pana firma?
Bardzo trudno podać dokładną liczbę obrazującą skutki niestabilności gospodarczej w 1998 r. Zwolnienie aktywności ekonomicznej w wielu krajach obniżyło naszą sprzedaż, a jednoczesny negatywny wpływ kursów wymiany tamtejszych walut zmniejszył przychód o 35 centów na jedną akcję. Sytuacja w Azji była dla nas największym wyzwaniem. Na przykład w 1997 r. osiągnęliśmy wzrost sprzedaży o 12 proc., podczas gdy rok później - już tylko 1 proc. Spadek wartości lokalnych walut w Azji i regionie Pacyfiku jest przyczyną sześcioprocentowego spadku naszych zysków.
- Czy dostrzega pan już zwiastuny końca kryzysu?
Są oznaki powrotu do stabilności. Właśnie Azja, gdzie kryzys był najbardziej widoczny, przyczyni się do wzrostu zysków w roku 1999. Przewidujemy poprawę kondycji gospodarczej najważniejszych krajów tego regionu.
Wartość ubiegłorocznej sprzedaży koncernu 3M wyniosła 15 mld USD, a zysk netto - 1,526 mld USD. Na całym świecie zatrudnia on ponad 75 tys. osób, w tym 7,1 tys. naukowców. Firma ma 44 fabryki i 29 laboratoriów badawczych. W 1998 r. jej pracownicy uzyskali 611 patentów. 3M Polska uzyskała w ubiegłym roku przychód netto w wysokości 110 mln zł. Dewizą 3M jest hasło: "Nie wymyśliliśmy koła, lecz tysiąc drobiazgów, które czynią je użytecznym". Koncern produkuje m.in. taśmy klejące typu scotch, folie odblaskowe, materiały dentystyczne, materiały ścierne najnowszych generacji, złącza do kabli i światłowodów oraz podzespoły mikroelektroniczne.
- Kryzys objął nie tylko obszar Dalekiego Wschodu.
Z tego powodu tempo wzrostu gospodarczego na przykład w Ameryce Łacińskiej będzie wolniejsze ze względu na problemy Brazylii. Jesteśmy jednak przygotowani, aby w warunkach wolniejszego wzrostu osiągać zyski, a gdy sytuacja gospodarcza się poprawi, wykorzystać swoją silną pozycję rynkową. W Europie Zachodniej, która nieco zwolniła tempo rozwoju, 3M osiąga ponad połowę przychodów z działalności międzynarodowej. W ubiegłym roku zanotowaliśmy tam dwudziestoprocentowy wzrost zysku operacyjnego. Gorzej jest w Europie Wschodniej, która cały czas odczuwa skutki kryzysu w Rosji.
- Czy wielka firma ma szanse uniknąć skutków ogólnoświatowych kryzysów?
O ich zupełnym ominięciu nie ma mowy. Każda licząca się korporacja musi być bowiem włączona do międzynarodowego biznesu. Korporacje o zasięgu globalnym mogą się jedynie starać ograniczać wpływ gospodarczych zawirowań. Potrzebna jest jednak świadomość rozwijającej się sytuacji oraz elastyczność w szybkim i skutecznym reagowaniu na zmieniające się warunki. Szanse przetrwania kryzysów i dalszego rozwoju mają tylko te firmy, które planują swoje inwestycje i przyszłe sukcesy na dłuższą metę.
- Dlaczego 3M stosunkowo rzadko decyduje się na nowe inwestycje poza USA? Jakie kryteria bierze się po uwagę przy podejmowaniu takich decyzji?
Przed podjęciem decyzji dość długo analizujemy dwa wskaźniki: rentowność produkcji ewentualnego nowego zakładu oraz możliwość zaspokajania potrzeb lokalnych klientów i rynków. Podstawowe znaczenie ma rentowność. Przedinwestycyjna kalkulacja uwzględnia oczywiście koszty lokalnej siły roboczej. Jest to jednak tylko jeden z wielu branych pod uwagę elementów. Bardziej liczą się na przykład możliwości oferowane przez nowy rynek, rzecz jasna w dłuższej perspektywie.
- Nowa fabryka niekiedy oznacza wycofywanie się z produkcji w innym regionie. Czy kieruje się pan w takich wypadkach sentymentami?
Od wielu lat konsolidujemy produkcję i dlatego byliśmy zmuszeni zamknąć kilka zakładów, aby zwiększyć opłacalność i efektywność naszej działalności. W biznesie oczywiście najbardziej liczy się rozwój firmy oraz możliwość lepszej obsługi naszych klientów. Nie zapominamy jednak przy tym o ochronie i poszanowaniu praw naszych pracowników.
- W których regionach świata najlepiej dziś inwestować?
Dojrzeliśmy już do tego, aby każdy region traktować jak potencjalną szansę. Ostatnio świętowaliśmy otwarcie olbrzymiej fabryki w Singapurze. Nie unikamy nawet tak ryzykownych obszarów jak Rosja. W takich wypadkach zaczynamy od inwestycji o niewielkiej wartości, a więc i małym ryzyku.
Więcej możesz przeczytać w 34/1999 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.