Fabryka kompromisu

Spór między właścicielem a związkowcami w każdej polskiej fabryce jest uważnie obserwowany przez zagranicznych inwestorów, którzy zastanawiają się nad zakresem realnej władzy prywatnego inwestora. Retoryczne wydaje się pytanie, czy prezes Choi, szef łódzkiej Foniki, reprezentujący interesy prywatnego właściciela, ma prawo podejmować niepopularne decyzje, czy też wszystkie jego posunięcia mogą być kwestionowane lub wręcz odrzucane przez związki zawodowe. W wielu przedsiębiorstwach kończy się okres ochrony socjalnej wynegocjowany przez związki zawodowe z nowym właścicielem. Czy w Polsce rozpoczyna się kolejny etap wojny między kapitałem a pracą?

Spór o kontrolę nad łódzkimi zakładami Fonika ma być rozwiązany jeszcze w tym miesiącu. Czy zakończy się deportacją szefa firmy, koreańskiego menedżera Jung Soo Choia, przedstawiciela koncernu Daewoo? Koreańczycy są od dwóch lat właścicielami znajdującej się na progu bankructwa fabryki. Związkowcy z "Solidarności" uważają, że decydując się na zwolnienie 193 pracowników (56 proc. załogi), pracodawca przekroczył swe uprawnienia. Dlatego domagają się jego deportacji z kraju. W tej opinii upewnił ich Mieczysław Mik, dyrektor Wojewódzkiego Urzędu Pracy, który nie przedłużył Koreańczykowi zgody na pracę w Polsce. Szef koreańskiej firmy podjął decyzję o redukcji zatrudnienia po fiasku zabiegów zmierzających do porozumienia się z reprezentacją związkową. Dziś twierdzi, że był już nawet bliski dogadania się z załogą, ale do gry włączył się jeden z lokalnych przywódców związkowych. Choi zwraca uwagę, że w Korei Południowej takie praktyki są zabronione - trzecia strona pod groźbą kary nie może ingerować w próby osiągnięcia kompromisu przez zainteresowanych. Politycznych ambicji nie można bowiem zaspokajać kosztem prywatnych firm. Jung Soo Choi zastanawia się, kto zechce inwestować w Polsce, wiedząc, że za każdy wysiłek na rzecz racjonalizacji procesów produkcyjnych można tu zostać pozbawionym możliwości wykonywania pracy zleconej przez kierownictwo korporacji. Z niepokojem myśli również o groźbie deportacji, mogącej na dobre wypłoszyć Daewoo z plajtującej Foniki, którą nie zainteresuje się już wtedy żaden inwestor. Upadek zakładów oznaczać zaś będzie utratę stałego zajęcia przez pozostałych pracowników. Związkowcy nie zamierzają jednak ustępować i domagają się, aby Jung Soo Choi odwołał zwolnienia. Zarzucają mu nawet brak biznesplanu i chęć przekształcenia hal fabrycznych w magazyny, co miałoby doprowadzić do dalszych redukcji zatrudnienia. Takie pogłoski, nie wiadomo przez kogo rozpowszechniane, sprawiły, że "Solidarność" zapowiedziała walkę "do zwycięstwa". Wysunięto nawet żądania gwarancji zatrudnienia dla 300 osób przez następne dwa lata oraz postulat konsultowania każdego nowego zwolnienia z organizacją związkową. Fonika, w poprzednim ustroju sztandarowy producent gramofonów, przeżywa kłopoty od 1989 r. Gdy szerzej otwarto granice Polski, okazało się, że łódzkie zakłady nie są w stanie konkurować ze znanymi zagranicznymi firmami. Na dodatek załamały się rynki wschodnie, gdzie wysyłano większość sprzętu. Sprawy musiała wziąć w swoje ręce Agencja Restrukturyzacji Przemysłu, której dwa lata temu udało się za 2,5 mln USD sprzedać Fonikę koreańskiemu koncernowi Kyungbang. Kyungbang nie poradził sobie jednak ze spadkiem zamówień na łódzką elektronikę. Mimo zmiany profilu produkcji (m.in. zabawki i długopisy), powiększał się deficyt firmy. Nie mogło być inaczej, skoro ok. 5 mln USD musiano przeznaczać na spłatę zaległych należności. Przykład Foniki skłania do zastanowienia się, czy u źródeł bezprecedensowego konfliktu nie leżą kulturowe różnice, odmienna mentalność oraz różny stosunek do pracy i biznesu, cechujący zantagonizowane strony. Dyrektor Byeong Eal Jeon z Daewoo, przebywający w Polsce już prawie siedem lat, jest przekonany, że nie. - Kiedy przejmowaliśmy o wiele większe przedsiębiorstwo, FSO na Żeraniu, wszystko poszło znacznie łatwiej. Stronom bowiem zależało na uratowaniu tych ogromnych zakładów. I dziś wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że jedziemy na jednym wózku. Jeon dostrzega jednak inne problemy, które przy braku elastyczności mogłyby komplikować prowadzenie interesów w Polsce. Jego zdaniem, prawdziwą zmorą jest nadmierne przywiązanie naszych rodaków do pisemnych dokumentów. W orientalnej tradycji nacisk kładzie się raczej na codzienną praktykę, czyli usuwanie pojawiających się problemów i korygowanie błędów w biegu. Ludzie Wschodu są w związku z tym bardziej skłonni do zawierania kompromisów. Polacy zaś nie chcą iść na ustępstwa, jeśli nie poprzedziły ich pisemne ustalenia. Koreańczycy są zdania, że w Polsce uchwala się zbyt dużo zbyt szczegółowych aktów prawnych, zamiast oceniać ich efektywność. Wszyscy dążą na przykład do uzyskania stałych, bezterminowych kontraktów o pracę, podczas gdy wyznacznikiem wartości pracownika powinien być jego stosunek do pracy. Pracowitość, zaangażowanie i ofiarność są bowiem najlepszą gwarancją zatrudnienia. Liczy się odpowiedzialność - wymagana zwłaszcza od menedżerów i właściwie bez żadnych ograniczeń - oraz gotowość do poniesienia służbowych konsekwencji. W cenie jest również zdolność przewidywania przyszłych trendów i ewentualnych trudności, a także umiejętność podejmowania zawczasu działań, które pomogą uniknąć najgorszego. Stawiane przez Koreańczyków diagnozy w pełni potwierdza prof. Krzysztof Gawlikowski z PAN, znawca myśli i orientalnych wzorców zachowań. Prof. Gawlikowski podkreśla, że kluczową sprawą jest znajomość rzeczy, umożliwiająca nawiązanie współpracy z Azjatami. Następnym krokiem powinno być wytworzenie atmosfery wzajemnego zaufania. Bez niej żadne transakcje nie mają szans powodzenia. Przełamywaniu lodów sprzyja również rekomendacja, której znaczenia Polacy nie doceniają. Ludzie Dalekiego Wschodu wcale nie muszą zarobić na kontaktach z nami, nawet jeśli zysk jest niemal pewny. Ważniejsze jest długofalowe współdziałanie, "długi marsz". Polacy z kolei często nastawieni są na jeden "skok" i duże pieniądze. Zbyt duże jednorazowe profity mogą nawet u Azjatów budzić obawy. Wygrać można z nimi w negocjacjach biznesowych, stosując taką taktykę, jakiej hołdują sportowcy dżudo. Trzeba znaleźć słaby punkt przeciwnika. Dlatego tak istotna jest sztuka umiejętnej prowokacji, wywoływania reakcji oraz emocji, zarówno negatywnych, jak i pozytywnych. Powodują one bowiem zmylenie czujności, odwrócenie uwagi i potknięcia oponenta. - Tego samego pragnął mistrz krzyżacki von Jungingen, przesyłając królowi Jagielle dwa miecze przed bitwą pod Grunwaldem. Tyle że manewr mu się nie udał, bo tym razem natrafił na godnego rywala - mówi Gawlikowski. Akcentowana jest również konieczność przestrzegania biznesowych imponderabiliów. Wielkie znaczenie ma bowiem wytworzenie odpowiedniego nastroju, ułatwiającego później prowadzenie rozmów. Ogromna rola przypada w tym względzie gospodarzowi, zobowiązanemu cały czas okazywać uprzejmość i troskę o gościa. Manifestowanie zarozumiałości, wyższości, swych rzekomych czy rzeczywistych powiązań jest nie na miejscu i robi niekorzystne wrażenie. W gestach i słowach, mocno zrytualizowanych w dalekowschodniej tradycji, pożądana jest skromność, pokora, a nawet pomniejszanie własnej pozycji. Warto też pamiętać o sferze rytuałów związanych z powitaniami i pożegnaniami. Gdy szczególnie zabiega się o względy partnera, podarowanie mu upominku jest niezbędnym elementem gry. Zresztą taki odruch zazwyczaj powoduje wzajemność. Jeszcze lepiej, jeśli prezenty wręczane są na początku i na końcu spotkania. Gorszącym uchybieniem manierom jest na przykład wysłanie na lotnisko szeregowego pracownika, aby odebrał gościa. W najgorszym razie witającym może być osoba numer dwa w firmie. Kurtuazja obowiązuje także po zakończeniu pertraktacji. Osoba opuszczająca stół rokowań powinna być grzecznie odprowadzona za próg lub bramę domu. Takie postępowanie nie tylko wzmacnia wiarygodność kontrahenta, ale i ociepla wzajemne stosunki, a bez swego rodzaju biznesowej zażyłości nie ma mowy o dobrej, korzystnej współpracy.