Interes rodzinny

Interes rodzinny

Pierwsze dynastie w nowym polskim kapitalizmie
Jeden z Rockefellerów kiedyś powiedział: "Pierwszy milion dolarów nie zawsze został zdobyty w uczciwy sposób". Natomiast jeden z najbogatszych ludzi w Polsce na przypomnienie tego zdania zwykł mawiać: "Ja należę już do drugiego pokolenia, pierwszy milion zarobił mój ojciec". Kapitalizm III RP ma swoje korzenie w rzemiośle. - Rzemieślniczy rodowód jest dla wielu przeszkodą w rozwijaniu przedsiębiorczości na wielką skalę - przyznaje senator Wojciech Kruk, współwłaściciel jednego z najstarszych polskich przedsiębiorstw, założonej w 1840 r. firmy Kruk. - Rzemiosło zawsze było konserwatywne, a w małej firmie właściciel wszystko wiedział i o wszystkim decydował.
Dla ludzi przedsiębiorczych było ono jednak jedyną szansą na przeczekanie ponad 40 lat socjalizmu w Polsce. Niektórzy przetrwali okres kolejnych "czerwonych i zielonych świateł" dla prywatnego biznesu, inni próbują odbudować zlikwidowane kilkadziesiąt lat temu firmy. - Gdyby nie socjalizm, galeria polskich dynastii byłaby pełniejsza. O wielu przedwojennych nazwiskach już nie pamiętamy; nacjonalizacja i "bitwa o handel" zrobiły swoje - twierdzi senator Kruk. - Socjalizm uśpił inicjatywę polskiego biznesu. Jeżeli ktoś nie wykorzystał szansy, jaką dawały firmy polonijne, nie zainwestował i nie przestawił profilu produkcji, wypadł z rynku - przekonuje Adam Smorawiński. - Recepta na sukces wydaje się prosta - mówi Jan Kulczyk. - Trzeba mieć dobry pomysł, znaleźć niszę rynkową i ją "wypełnić" - samodzielnie lub wspólnie z partnerem zagranicznym.
Nie można żyć w przekonaniu, że branża, w której działali założyciele firmy, będzie dawała chleb ich następcom. Przełom stulecia jest okresem poszukiwania nowych dróg. Kończą się czasy, w których nazwisko właściciela firmy jest związane z jednym produktem - twierdzą niektórzy przedstawiciele polskich dynastii. Znaczna ich część jest jednak przekonana, że sukces w biznesie nie zależy od stałego poszukiwania nowych branż, że jego źródłem jest perfekcyjne prowadzenie dotychczasowej działalności.
Dziadek Jana Kulczyka rozpoczynał od handlu zbożem i artykułami spożywczymi. Również ojciec zajmował się handlem artykułami rolno-spożywczymi. - Aby przetrwać i spokojnie myśleć o przyszłości, trzeba stać na dwóch, trzech "nogach" - mówi Kulczyk. - Podjęcie przeze mnie po studiach pracy w amerykańskiej firmie transportowo-kontenerowej SeaLand spowodowało, że nasza firma zainteresowała się także transportem - dodaje Kulczyk. Dzisiaj Kulczyk Holding działa w branży spożywczej (piwo), telekomunikacyjnej (Era GSM), ubezpieczeniowej (Warta) oraz motoryzacyjnej (S?koda i Volkswagen). Zaangażował się też w budowę autostrad.
O sukcesie w prowadzeniu rodzinnej firmy mogą mówić warszawscy potomkowie Antoniego Bliklego, który w 1869 r. założył w stolicy cukiernię. - Obecna pozycja firmy jest zasługą nie tylko moich przodków, ale także wszystkich pracowników spółki - mówi współwłaściciel cukierni i kawiarni Andrzej J. Blikle, reprezentujący czwarte pokolenie rodu.
Do kierowania rodzinnym biznesem włączył się późno, mając 53 lata. Zaczął na początku lat 90. już w warunkach gospodarki rynkowej. W czasach PRL nie chciał prowadzić firmy. - Mój ojciec nie miał wyboru, przysiągł dziadkowi, że póki sił mu starczy, nie pozwoli na nacjonalizację cukierni. W tamtych czasach wiele firm upaństwowiono z przyzwoleniem ich właścicieli, którym nie starczyło sił, by walczyć o ich utrzymanie - dodaje Andrzej J. Blikle.
Na wszelki wypadek ojciec doradził mu, by zdobył inny zawód. Ukończył więc matematykę na uniwersytecie i przez 30 lat pracował w Polskiej Akademii Nauk. Pielęgnując rodzinne tradycje, w 1971 r. równocześnie z habilitacją zdobył jednak uprawnienia czeladnika, a pięć lat później został mistrzem cukiernictwa. Otrzymanie "papierów" mistrzowskich zbiegło się z kolei z nadaniem tytułu profesora. Pracując naukowo, jedno popołudnie w tygodniu poświęcał firmie. Częściej jednak cukiernię odwiedzał jego syn Łukasz. Po ukończeniu prawa został w firmie dyrektorem marketingu. Choć obecnie jego bezpośrednie związki z przedsiębiorstwem się rozluźniły, chce ukończyć w Nowym Jorku szkołę sztuk wizualnych. Te doświadczenia mają mu pomóc w kierowaniu firmą w przyszłości.
Nowoczesnym marketingiem i budową sieci dystrybucji w jednej z kilku należących do rodzinnego holdingu firm zajmuje się też 28-letni Dariusz Zarębski, reprezentujący trzecie już pokolenie gdańskich przedsiębiorców. Jego dziadek zaczynał w 1956 r. od produkcji wyrobów z tworzyw sztucznych - furorę zrobiły wówczas plastikowe klapki. Jego ojciec rozbudował firmę. Unowocześniony zakład - Lonza - poza wyrobami z tworzyw produkował tzw. formy wtryskarskie oraz butelki typu PET. Jan Zarębski, kierujący obecnie rodzinnym holdingiem, doszedł do wniosku, że produkując butelki, może je również napełniać. Tak na początku lat 90. powstała rozlewnia napojów gazowanych Nata.
Rodzina Łodzińkich z Krakowa od ponad stu lat zaj- muje się handlem. Wśród 240 osób należących do rodu i będących właścicielami sklepów, kantorów, firm usługowych najbardziej znani są Kazimierz i Jacek Łodzińscy. Do Jacka należą m.in. kawiarnia "Camelot" z kabaretem Loch Camelot, restauracje "Pod Aniołami" i "Cherubino" oraz kram w Sukiennicach. W 1893 r. kram z trzewikami otworzyli tam jego dziadkowie. W czasie I wojny światowej mieli już fabrykę trzewików i eleganckie sklepy w centrum miasta. Do 1952 r. w Sukiennicach było 13 kramów należących do rodziny Łodzińskich. - W 1956 r. Gomułka pozwolił, by działały tam tylko cztery firmy prywatne, w tym nasza - wspomina Jacek Łodziński. Sprzedawali wyroby sztuki ludowej, pamiętając, by nie były lepsze od produktów sąsiadującej z ich stoiskiem Cepelii. Z czasem rodzinne inwestycje rozszerzyły się o restauracje i kawiarnie. "Camelotem" kieruje najstarsza z córek, 26-letnia Weronika, młodsza zarządza restauracją "Cherubino", 22-letni syn jest na studiach menedżerskich. Jacek Łodziński podkreśla, że jeżeli pracę wykonuje się z przyjemnością i zapałem, to następne pokolenie wyrasta nie tylko w klimacie tradycji, ale i szacunku dla pracy. Młodzi ludzie wówczas chętniej podejmują decyzję o przejmowaniu rodzinnych przedsięwzięć.
Od 1922 r. istnieje w stolicy firma Bazarnik. Nazwisko jej założyciela - Kazimierza Bazarnika - nierozerwalnie związane jest z produkcją szyldów, stempli, reklam i sprzedażą markowych artykułów biurowych. Niewielki zakład rzemieślniczy Bazarnik przekształcił się w holding. Tworzą ją firmy zajmujące się sprzedażą luksusowych piór, usługami, produkcją i handlem hurtowym. Od 1989 r. spółką zarządza syn właściciela, Wojciech Bazarnik. - Przekształcenie zakładów rzemieślniczych w spółki akcyjne i z ograniczoną odpowiedzialnością stało się konieczne. Rozwijające się firmy wymagają bowiem nowych sposobów zarządzania - uważa Wojciech Bazarnik. Założone przed 76 laty przedsiębiorstwo przez cały czas jest w rękach rodziny. Dwie córki i żona Wojciecha Bazarnika są w radzie nadzorczej. - Mają stały kontakt ze sprawami firmy i możliwość podejmowania najważniejszych decyzji - podkreśla Bazarnik. Mąż jednej z córek, z wykształcenia prawnik, także pracuje w spółce. Jej obecny właściciel jest pewny, że przynajmniej jedna z córek będzie kontynuowała rodzinną tradycję.
Wojciech Bazarnik nie myśli o tym, że mógłby sprzedać udziały w firmie. Uważa jednak, że jeśli zaistnieje taka konieczność, to nie można się tego kroku wstydzić. Sprzedaż części udziałów może być dla wielu firm sposobem na dalszy rozwój. - Niektórzy nie dopuszczają do siebie myśli, że interes można przekazać komuś innemu, a nie pozostawić rodzinie. Gdybym miał ciekawą ofertę, skorzystałbym z niej - podkreśla Bazarnik. Dodaje jednak, że na pewno domagałby się zachowania nazwy firmy i odpowiedniego pakietu akcji.
Andrzej J. Blikle zwraca uwagę, że w wielu zagranicznych rodzinnych firmach o ich sukcesie nie decydują właściciele, lecz menedżerowie.
- W biznesie liczy się nie tylko wielkość posiadanego kapitału, ale także umiejętności korzystania z najnowszej wiedzy w zakresie zarządzania - mówi Blikle. W firmie, którą kieruje, mają razem z synem ponad 60 proc. udziałów. Blikle nie wyklucza możliwości przekształcenia spółki prywatnej w publiczną. Podobnie jednak jak Bazarnik jest przekonany, że nawet przy mniejszych udziałach zarządzanie firmą spoczywać będzie nadal w rękach rodziny.
Innego zdania jest senator Wojciech Kruk. Przez wiele lat w Polsce funkcjonował model rzemieślnika, który ukończył szkołę zawodową, a doświadczenie zdobywał w warsztacie ojca. Dzisiaj potrzebna jest wiedza o nowoczesnych technikach zarządzania. Dlatego też coraz częściej dochodzi do rozdzielenia funkcji właściciela i zarządzającego. - Nikt mi nie wierzy, kiedy mówię, że w firmie nie mam nic do powiedzenia - przekonuje senator Kruk, posiadający 51 proc. udziałów w swoim przedsiębiorstwie.
W ocenie Jerzego Staraka - który razem z rodziną zainwestował m.in. w ZPT Olvit Gdańsk, Colgate-Palmolive Poland, restaurację "Belvedere" - jeśli żaden z następców nie nadaje się na kontynuatora rodzinnego biznesu, to na siłę nie można mu przekazywać zarządzania przedsiębiorstwem. - Często osoby nie związane z rodziną potrafią lepiej kierować firmą - dodaje Starak.
Zbigniew Grycan w swojej firmie Zielona Budka, od 50 lat produkującej lody, zatrudnił na stanowisku dyrektora generalnego 34-letniego człowieka spoza rodziny. "Jest młody i wprowadza nowoczesne metody zarządzania. Mam do niego pełne zaufanie. Przekazanie części pełnomocnictw osobie z zewnątrz jest dowodem na to, że umiem dzielić się władzą" - podkreślił w jednym z wywiadów Grycan.
- Mój ojciec założył pierwszy warsztat wulkanizacyjny dwa tygodnie po wyzwoleniu Poznania - opowiada Adam Smorawiński. "Zielone światło" dla rozwoju przedsiębiorczości obowiązywało do 1952 r. Po październiku 1956 r. Władysław Gomułka zapalił je ponownie na dwa lata. Wtedy Adam Smorawiński kupił tartak, a kiedy go upaństwowiono, założył warsztat mechaniczny. W tym okresie jedynym problemem było zdobycie surowców do produkcji, bo rynek chłonął wszystko, co zostało wyprodukowane. W latach 70. Smorawiński został kierowcą fabrycznym BMW. Pod koniec lat 70. już wspólnie z synami Andrzejem i Wojciechem założył firmę polonijną szyjącą odzież dżinsową. Na przełomie lat 80. i 90. firma zatrudniała prawie 270 osób. Od 1991 r. rodzina Smorawińskich jest generalnym przedstawicielem i importerem BMW w Polsce. Właściciele myślą o przekształceniu przedsiębiorstwa w spółkę akcyjną. - Data powstania firmy ma swoją wartość rynkową - twierdzi Adam Smorawiński. - Pozostawienie w nazwie firmy nazwiska właściciela nie musi oznaczać, że jest ona nadal prowadzona przez członków rodziny - dodaje Andrzej Smorawiński.
O tym, że rodzinny biznes kontynuować będą dzieci, przekonany jest Andrzej Szydłowski z Gdańska. Prowadzi założoną przez ojca, znaną w Trójmieście piekarnię; ma również sklep, cukiernię oraz hotel. Jego zdaniem, zbudowanie silnej rodzinnej firmy wymaga wielu lat pracy. - Z chęcią tworzy się i pracuje, wiedząc, że będzie przekazana dzieciom, które będą ją rozwijać. Z myślą o przyszłym kierowaniu przedsięwzięciami należącymi do ojca synowie zdobywają odpowiednią wiedzę. Starszy Jacek ukończył w tym roku technikum piekarstwa i cukiernictwa. W przyszłym roku chce kontynuować naukę w Niemczech. Młodszy Paweł jest uczniem tech- nikum hotelarskiego. Jede- nastoletnia Małgorzata ma jeszcze czas na podjęcie decyzji.
O rok starsza Nicole Soszyńska ma szansę przejąć prowadzone obecnie przez jej rodziców największe w kraju prywatne przedsiębiorstwa kosmetyczne - Inter-Fragrances i Oceanic. - Do dziesiątego roku życia córka nie znosiła naszej pracy, uważając, że zabiera nam czas przeznaczony dla niej - wspomina Dorota Soszyńska. Teraz fascynuje się zapachami, ma skatalogowaną kolekcję kilkuset miniatur perfum. Rodzice nie wiedzą jeszcze, czy córka w przyszłości pójdzie w ich ślady.
Firma Inter-Fragrances była jednym z pierwszych przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym w naszym kraju. Jej założycielem i właścicielem był Ignacy Soszyński. Początki jego zawodowej drogi w branży perfumeryjno-kosmetycznej sięgają 1937 r. Zaczynał w Polsce, potem wyjechał do Francji, a następnie do Maroka, gdzie zbudował dwie fabryki. Mimo sukcesów na tamtym rynku, w 1980 r. wrócił razem z synem do Polski. Wojciech Soszyński od początku wiedział, że jego życie będzie związane z produkcją kosmetyków. - W młodości razem z ojcem pracowali w laboratorium i często zakładali się, który stworzy lepszy zapach poziomki - mówi Dorota Soszyńska, odpowiadająca w obu firmach za reklamę, promocję, marketing i public relations. Jej matka kieruje sopockim przedsiębiorstwem Oceanic.
Po wielkim sukcesie w latach 80., na początku lat 90. nastąpiło załamanie, import kosmetyków z zagranicy zdominował polską produkcję.
- Trzeba było zmienić formułę, a to wiązało się z nowym sposobem działania i niezbędnymi inwestycjami - tłumaczy Dorota Soszyńska. Zaczęli walczyć o rynek i klientów. Przebudowali - według norm międzynarodowych - zakłady. Znaleźli zagranicznych partnerów i zostali wyłącznymi przedstawicielami ich ekskluzywnych marek. W dwóch zakładach produkują dziś ponad 200 rodzajów kosmetyków i rozprowadzają około tysiąca wyrobów światowych firm.
Rodzinne powiązania w firmach są bardzo silne. Powstawały z myślą o kolejnych pokoleniach. - Nie mamy żadnych kompleksów. Jesteśmy dumni, że udało nam się stworzyć firmę od podstaw - podkreśla Wojciech Soszyński. Tak samo uważają pozostali właściciele firm. - Świadomość, że rodzinny biznes będzie się rozrastał, wyzwala dodatkową energię do działania - mówi Jacek Łodziński. Wprawdzie jeden z naszych biznesmenów często przytacza słowa swojego sześcioletniego syna: "Dziadek założył firmę, tata ją rozbudował, a my z siostrą wszystko przepuścimy", jednak większość z nich wierzy, że dzieci będą kontynuowały rodzinne tradycje.

Okładka tygodnika WPROST: 52/1998
Więcej możesz przeczytać w 52/1998 wydaniu tygodnika „Wprost”
Zamów w prenumeracie lub w wersji elektronicznej:
 0