Rozmowa z ERIKIEM CORNUELEM, prezesem European Foundation for Management Development
Agnieszka Filas: - Na czym polega tzw. nowa ekonomia?
Eric Cornuel: - Pojęcie "nowa ekonomia" nie ma właściwie racji bytu. Z nowym rodzajem gospodarki mamy do czynienia średnio co kilkadziesiąt lat wraz z pojawieniem się jakiegoś rewolucyjnego wynalazku. Tak było w wypadku rewolucji przemysłowej czy informatycznej. Wbrew temu, co twierdzą niektórzy utopiści, gospodarka rozwija się cyklami, a zachodzące w nich procesy można opisać tymi samymi uniwersalnymi pojęciami (podaż, popyt, wolna konkurencja). Nie ma więc nowej ekonomii, a raczej nowe możliwości. Przewiduje się na przykład, że do roku 2005 rynek e-learning, czyli nauczania przez Internet, wart będzie 40 mld dolarów, podczas gdy dziś w tej branży działa zaledwie kilka firm, które nawet ze sobą nie rywalizują.
- Nowe możliwości oznaczają zwiększenie liczby miejsc pracy chyba przede wszystkim na stanowiskach kierowniczych?
- To prawda. Pojawia się przy tym wielkie zapotrzebowanie na edukację biznesową. Żyjemy w czasach, gdy trzeba być wszechstronnym, elastycznym i szybko reagować na to, co się dzieje.
- Rynek pracy będzie należał do jednostek czy do firm?
- Do jednostek. W nowoczesnych przedsiębiorstwach pracownik przestaje być postrzegany tylko jako część organizacji. Ludzie nie identyfikują się z celami firmy, tylko z perfekcyjnie wykonanymi własnymi zadaniami. Zmieniają się codziennie, a nie co kilka lat. Specjaliści są coraz bardziej przywiązani do swoich funkcji i powiązań, jakie mogą stworzyć z innymi firmami. Lojalność wobec własnego pracodawcy przestaje się liczyć w epoce joint venture, kiedy dotychczasowi rywale stają się partnerami w interesach. Weźmy choćby wspólne przedsięwzięcia: Fiat-Lancia czy Peugeot-Citroën, w których firmy wspólnie stworzyły nowe projekty, pozostając rywalami na rynku. Dziś mamy do czynienia z kulturą kombi (wykonywaniem wielu zadań) i kulturą wolnych ludzi, pracujących na potrzeby coraz to nowych przedsięwzięć.
- Jaki zatem powinien być idealny menedżer?
- Najlepszym zarządzającym jest osoba, która czasami się waha, wątpi w trafność zastosowanych rozwiązań, pod uwagę bierze zarówno analizę jakościową, jak i ludzkie emocje. Nie ma jednego dobrego sposobu zarządzania. To najlepsze zawsze oparte jest na ciekawości, czujności i zdolności do radzenia sobie ze złożonością życia. Problemem nie jest to, że pracownicy nie mają pomysłów, ale to, że nie potrafią tworzyć w zespole. Tak jest w Silicon Valley, gdzie wspaniali fachowcy nie umieją przekonać do swoich idei innych ludzi.
- Która z istniejących firm najlepiej dostosowuje się do tempa zmian?
- Na pewno wszystkie amerykańskie start-ups, czyli firmy związane z Internetem od początku swej działalności. A z dużych: Lufthansa, która stworzyła własny uniwersytet, by przygotować swoich menedżerów do wyzwań przyszłości, oraz IBM, który ostatnio nawiązał współpracę z telekomunikacją hiszpańską i wspólnie z nią przygotował program edukacji biznesowej.
- Analiza amerykańskiego boomu gospodarczego pokazuje, że w ogromnym stopniu związany jest on ze sferą niematerialną, na przykład z finansami i usługami.
- Ale ów rozwój pociąga za sobą m.in. deficyt handlowy, który wkrótce zacznie się dawać we znaki. Po drugie, wątpliwości wzbudza sam system pracy, w którym ludzie pracują właściwie bez chwili wytchnienia. Dają z siebie wszystko, w zamian otrzymując poczucie nietrwałości. Te wszystkie problemy zaczynają się pojawiać także w Europie i to nimi m.in. zajmuje się nasza fundacja. Z amerykańskiego sposobu myślenia próbujemy zaszczepić naszym menedżerom przekonanie, że firma to nie getto, z którego nie można się wydostać. To paradoks, ale dla Europejczyków przykładem mogą być Azjaci, którzy uczestnicząc w światowej gospodarce, zachowali własną tożsamość.
- Czym jeszcze zajmuje się fundacja?
- Tworzeniem płaszczyzny do dyskusji i to od ponad 40 lat. Uczestniczą w niej najbardziej znane szkoły biznesu i renomowani pracodawcy (Swiss Air, Philips, France Telecom). Drugą dziedziną naszych zainteresowań jest przyznawanie akredytacji szkołom ekonomicznym. Wreszcie - jesteśmy ambasadorami silnego europejskiego biznesu w innych częściach świata, na przykład w Chinach czy Indiach.
- Jak skutecznie promować "europejskość" w dobie globalizacji?
- Globalizacja to dziwne pojęcie. Można do niej dążyć, jeśli chodzi o tworzenie produktu czy obecność na światowym rynku. Ale jeśli chodzi o tworzenie marki czy kreowanie wizerunku firmy, już niekoniecznie. Przykładem Renault, który kupił rumuńską fabrykę Dacia. Władze firmy stwierdziły jednak, że nie będą sprzedawać aut pod własną marką, bo sprzedając dacie, będą na nich zarabiać dużo więcej.
Eric Cornuel: - Pojęcie "nowa ekonomia" nie ma właściwie racji bytu. Z nowym rodzajem gospodarki mamy do czynienia średnio co kilkadziesiąt lat wraz z pojawieniem się jakiegoś rewolucyjnego wynalazku. Tak było w wypadku rewolucji przemysłowej czy informatycznej. Wbrew temu, co twierdzą niektórzy utopiści, gospodarka rozwija się cyklami, a zachodzące w nich procesy można opisać tymi samymi uniwersalnymi pojęciami (podaż, popyt, wolna konkurencja). Nie ma więc nowej ekonomii, a raczej nowe możliwości. Przewiduje się na przykład, że do roku 2005 rynek e-learning, czyli nauczania przez Internet, wart będzie 40 mld dolarów, podczas gdy dziś w tej branży działa zaledwie kilka firm, które nawet ze sobą nie rywalizują.
- Nowe możliwości oznaczają zwiększenie liczby miejsc pracy chyba przede wszystkim na stanowiskach kierowniczych?
- To prawda. Pojawia się przy tym wielkie zapotrzebowanie na edukację biznesową. Żyjemy w czasach, gdy trzeba być wszechstronnym, elastycznym i szybko reagować na to, co się dzieje.
- Rynek pracy będzie należał do jednostek czy do firm?
- Do jednostek. W nowoczesnych przedsiębiorstwach pracownik przestaje być postrzegany tylko jako część organizacji. Ludzie nie identyfikują się z celami firmy, tylko z perfekcyjnie wykonanymi własnymi zadaniami. Zmieniają się codziennie, a nie co kilka lat. Specjaliści są coraz bardziej przywiązani do swoich funkcji i powiązań, jakie mogą stworzyć z innymi firmami. Lojalność wobec własnego pracodawcy przestaje się liczyć w epoce joint venture, kiedy dotychczasowi rywale stają się partnerami w interesach. Weźmy choćby wspólne przedsięwzięcia: Fiat-Lancia czy Peugeot-Citroën, w których firmy wspólnie stworzyły nowe projekty, pozostając rywalami na rynku. Dziś mamy do czynienia z kulturą kombi (wykonywaniem wielu zadań) i kulturą wolnych ludzi, pracujących na potrzeby coraz to nowych przedsięwzięć.
- Jaki zatem powinien być idealny menedżer?
- Najlepszym zarządzającym jest osoba, która czasami się waha, wątpi w trafność zastosowanych rozwiązań, pod uwagę bierze zarówno analizę jakościową, jak i ludzkie emocje. Nie ma jednego dobrego sposobu zarządzania. To najlepsze zawsze oparte jest na ciekawości, czujności i zdolności do radzenia sobie ze złożonością życia. Problemem nie jest to, że pracownicy nie mają pomysłów, ale to, że nie potrafią tworzyć w zespole. Tak jest w Silicon Valley, gdzie wspaniali fachowcy nie umieją przekonać do swoich idei innych ludzi.
- Która z istniejących firm najlepiej dostosowuje się do tempa zmian?
- Na pewno wszystkie amerykańskie start-ups, czyli firmy związane z Internetem od początku swej działalności. A z dużych: Lufthansa, która stworzyła własny uniwersytet, by przygotować swoich menedżerów do wyzwań przyszłości, oraz IBM, który ostatnio nawiązał współpracę z telekomunikacją hiszpańską i wspólnie z nią przygotował program edukacji biznesowej.
- Analiza amerykańskiego boomu gospodarczego pokazuje, że w ogromnym stopniu związany jest on ze sferą niematerialną, na przykład z finansami i usługami.
- Ale ów rozwój pociąga za sobą m.in. deficyt handlowy, który wkrótce zacznie się dawać we znaki. Po drugie, wątpliwości wzbudza sam system pracy, w którym ludzie pracują właściwie bez chwili wytchnienia. Dają z siebie wszystko, w zamian otrzymując poczucie nietrwałości. Te wszystkie problemy zaczynają się pojawiać także w Europie i to nimi m.in. zajmuje się nasza fundacja. Z amerykańskiego sposobu myślenia próbujemy zaszczepić naszym menedżerom przekonanie, że firma to nie getto, z którego nie można się wydostać. To paradoks, ale dla Europejczyków przykładem mogą być Azjaci, którzy uczestnicząc w światowej gospodarce, zachowali własną tożsamość.
- Czym jeszcze zajmuje się fundacja?
- Tworzeniem płaszczyzny do dyskusji i to od ponad 40 lat. Uczestniczą w niej najbardziej znane szkoły biznesu i renomowani pracodawcy (Swiss Air, Philips, France Telecom). Drugą dziedziną naszych zainteresowań jest przyznawanie akredytacji szkołom ekonomicznym. Wreszcie - jesteśmy ambasadorami silnego europejskiego biznesu w innych częściach świata, na przykład w Chinach czy Indiach.
- Jak skutecznie promować "europejskość" w dobie globalizacji?
- Globalizacja to dziwne pojęcie. Można do niej dążyć, jeśli chodzi o tworzenie produktu czy obecność na światowym rynku. Ale jeśli chodzi o tworzenie marki czy kreowanie wizerunku firmy, już niekoniecznie. Przykładem Renault, który kupił rumuńską fabrykę Dacia. Władze firmy stwierdziły jednak, że nie będą sprzedawać aut pod własną marką, bo sprzedając dacie, będą na nich zarabiać dużo więcej.
Więcej możesz przeczytać w 43/2000 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.