W niektórych przedsiębiorstwach spośród kilkuset aplikacji nie udaje się wybrać nawet jednej, którą napisałaby osoba warta, by przyjąć ją do pracy
Przeważają CV układane z podręcznikiem w ręku. - Naprawdę wartościowych kandydatów na przyszłych pracowników jest jak na lekarstwo - mówią szefowie działów human resources dużych firm. Dlaczego? Jakimi cechami należy się odznaczać, by specjaliści od rekrutacji wyłowili nas z tłumu, a później firma uznała za niezbędnych, prowadząc po szczeblach zawodowej kariery?
Być może to pracodawcy stali się bardziej wymagający. W sytuacji, gdy na rynku pracy mamy do czynienia z nadpodażą specjalistów (szczególnie w marketingu, zarządzaniu, finansach, bankowości, naukach społecznych), nie spełnia już ich oczekiwań kandydat, który tylko zna języki obce, umie obsługiwać komputer i dysponuje szkolną wiedzą.
Pracodawcy poszukują ludzi z szerokimi horyzontami, którzy mają autentyczne pozazawodowe pasje, potrafią słuchać, a przy tym zachowują niezależność sądów. Dlatego na uczelnianych targach pracy wyszukują liderów działających w samorządach studenckich, wolontariuszy. Dlatego premiowani są ludzie, których umiejętności wykraczają poza wyuczoną wiedzę i którzy uczą się kilku rzeczy naraz. I z chęci nauki, nie z wyrachowania. - Zapał do pracy, orientacja na współdziałanie w zespole, potrzeba ciągłego rozwijania się w ramach firmy, gotowość reakcji na zmiany organizacyjne, zmianę stanowiska pracy, zakresu obowiązków - oto czego oczekują dziś pracodawcy od kandydatów - mówi Tomasz Sokołowski z firmy konsultingowej Take It.
A takich ludzi jest niewielu. - U kandydatów za szkolnymi formułkami często kryje się brak umiejętności logicznego myślenia, powierzchowność i zawyżona ocena własnych możliwości. W oczach pracodawców to ich dyskwalifikuje - przekonuje Agnieszka Maciejewska z firmy doradczej Ernst & Young.
Premiowana jest pasja. Małe szanse na zatrudnienie mają wszyscy ci, którzy kończąc studia, nie mają żadnego doświadczenia w pracy. Już na trzecim roku trzeba walczyć o staże w dużych firmach i zagraniczne stypendia. A jednocześnie pracodawcy unikają kandydatów, którzy bezbłędnie opanowali zasady efektywnego poszukiwania pracy, ale niczego poza tym. - Już podczas rozmowy z takimi kandydatami czuje się, że jest to tylko wyuczona poza, stworzona wyłącznie na potrzeby spotkania - mówią zgodnie szefowie działów human resources.
- Kandydatów do pracy charakteryzuje jedno słowo: roszczeniowość. Nie byłoby w tym być może nic złego, gdyby nie fakt, że cechuje ich przy tym niechęć, by sukces okupić ciężką pracą - przekonuje Andrzej Floriańczyk, business manager z firmy Ethicon należącej do Johnson & Johnson.
Wyjątkowi pracownicy, uchwyceni w tryby renomowanych korporacji, to skarb. Robi się dziś wszystko, by ich utrzymać i nie pozwolić im na odejście. Z badań American Management Association wynika, że najbardziej związani z firmami są pracownicy, którzy właśnie do nich przyszli. Po roku u większości z nich fascynacja nowym zajęciem mija. Najczęściej do kryzysów dochodzi między pierwszym a czwartym rokiem pracy: z dużych firm odchodzi w tym okresie najwięcej wartościowych osób, już wyszkolonych.
Jak więc korporacje wychowują swój nowy narybek? Jak ograniczają ryzyko utraty już wyszkolonego pracownika? Hewlett-Packard nastawia się na szkolenia, które zaczynają się już pierwszego dnia pracy. - Wiadomości tam uzyskane są później sprawdzane na spotkaniach z przełożonymi - mówi Katarzyna Tomczak, dyrektor ds. personalnych w Hewlett-Packard. - W szanującej się firmie pracownika w jego zajęcia zawsze wprowadza nowy przełożony - twierdzi Katarzyna Borucka z Philip Morris. - Przedstawia plan działania na pierwsze dwanaście tygodni pracy i określa ścisły plan rozwoju pracownika.
- Pracownika integruje z korporacją współpraca z przedstawicielami managementu najwyższego szczebla - przekonuje Jacek Santorski, psycholog biznesu. - W Europie Zachodniej, a ostatnio także w Polsce coraz popularniejszy staje się mentoring. Najzdolniejsi pracownicy mają swoich osobistych opiekunów. Nowi czują się wówczas doceniani, potrzebni, przez co pracują efektywniej. - Już po tygodniu nowy pracownik otrzymuje projekt do wspólnej realizacji ze swoim menedżerem - mówi Izabela Sadowska z Unilevera. Tak samo jest w Nestlé czy w Deloitte & Touche.
- Początek pracy w firmie to poważne zadanie, wykonywane pod okiem najlepszych fachowców. Nowi uczestniczą w projektach o dużym znaczeniu dla firmy, stają się częścią zespołu, który przeprowadza na przykład audyt. Mają świadomość, że to, jak wykonają powierzone im zadanie, będzie miało wpływ na ocenę - mówi Jerzy Fiłonowicz, dyrektor personalny Deloitte & Touche. - Integracja nowych pracowników z zespołem dokonuje się bez ingerencji menedżera, bezpośrednio podczas pracy i w czasie przerw. I to się sprawdza - przekonuje Stanisław Wojnicki z departamentu kadr Citibanku. Utrata wartościowego pracownika to dla firmy duży kłopot. Znalezienie jego następcy podczas rekrutacji wśród kilkudziesięciu kandydatów, a następnie ukształtowanie go trwa długo i sporo kosztuje. Z reguły firmie się nie opłaca. A zatem to jednak pracownicy są największym potencjałem korporacji?
Być może to pracodawcy stali się bardziej wymagający. W sytuacji, gdy na rynku pracy mamy do czynienia z nadpodażą specjalistów (szczególnie w marketingu, zarządzaniu, finansach, bankowości, naukach społecznych), nie spełnia już ich oczekiwań kandydat, który tylko zna języki obce, umie obsługiwać komputer i dysponuje szkolną wiedzą.
Pracodawcy poszukują ludzi z szerokimi horyzontami, którzy mają autentyczne pozazawodowe pasje, potrafią słuchać, a przy tym zachowują niezależność sądów. Dlatego na uczelnianych targach pracy wyszukują liderów działających w samorządach studenckich, wolontariuszy. Dlatego premiowani są ludzie, których umiejętności wykraczają poza wyuczoną wiedzę i którzy uczą się kilku rzeczy naraz. I z chęci nauki, nie z wyrachowania. - Zapał do pracy, orientacja na współdziałanie w zespole, potrzeba ciągłego rozwijania się w ramach firmy, gotowość reakcji na zmiany organizacyjne, zmianę stanowiska pracy, zakresu obowiązków - oto czego oczekują dziś pracodawcy od kandydatów - mówi Tomasz Sokołowski z firmy konsultingowej Take It.
A takich ludzi jest niewielu. - U kandydatów za szkolnymi formułkami często kryje się brak umiejętności logicznego myślenia, powierzchowność i zawyżona ocena własnych możliwości. W oczach pracodawców to ich dyskwalifikuje - przekonuje Agnieszka Maciejewska z firmy doradczej Ernst & Young.
Premiowana jest pasja. Małe szanse na zatrudnienie mają wszyscy ci, którzy kończąc studia, nie mają żadnego doświadczenia w pracy. Już na trzecim roku trzeba walczyć o staże w dużych firmach i zagraniczne stypendia. A jednocześnie pracodawcy unikają kandydatów, którzy bezbłędnie opanowali zasady efektywnego poszukiwania pracy, ale niczego poza tym. - Już podczas rozmowy z takimi kandydatami czuje się, że jest to tylko wyuczona poza, stworzona wyłącznie na potrzeby spotkania - mówią zgodnie szefowie działów human resources.
- Kandydatów do pracy charakteryzuje jedno słowo: roszczeniowość. Nie byłoby w tym być może nic złego, gdyby nie fakt, że cechuje ich przy tym niechęć, by sukces okupić ciężką pracą - przekonuje Andrzej Floriańczyk, business manager z firmy Ethicon należącej do Johnson & Johnson.
Wyjątkowi pracownicy, uchwyceni w tryby renomowanych korporacji, to skarb. Robi się dziś wszystko, by ich utrzymać i nie pozwolić im na odejście. Z badań American Management Association wynika, że najbardziej związani z firmami są pracownicy, którzy właśnie do nich przyszli. Po roku u większości z nich fascynacja nowym zajęciem mija. Najczęściej do kryzysów dochodzi między pierwszym a czwartym rokiem pracy: z dużych firm odchodzi w tym okresie najwięcej wartościowych osób, już wyszkolonych.
Jak więc korporacje wychowują swój nowy narybek? Jak ograniczają ryzyko utraty już wyszkolonego pracownika? Hewlett-Packard nastawia się na szkolenia, które zaczynają się już pierwszego dnia pracy. - Wiadomości tam uzyskane są później sprawdzane na spotkaniach z przełożonymi - mówi Katarzyna Tomczak, dyrektor ds. personalnych w Hewlett-Packard. - W szanującej się firmie pracownika w jego zajęcia zawsze wprowadza nowy przełożony - twierdzi Katarzyna Borucka z Philip Morris. - Przedstawia plan działania na pierwsze dwanaście tygodni pracy i określa ścisły plan rozwoju pracownika.
- Pracownika integruje z korporacją współpraca z przedstawicielami managementu najwyższego szczebla - przekonuje Jacek Santorski, psycholog biznesu. - W Europie Zachodniej, a ostatnio także w Polsce coraz popularniejszy staje się mentoring. Najzdolniejsi pracownicy mają swoich osobistych opiekunów. Nowi czują się wówczas doceniani, potrzebni, przez co pracują efektywniej. - Już po tygodniu nowy pracownik otrzymuje projekt do wspólnej realizacji ze swoim menedżerem - mówi Izabela Sadowska z Unilevera. Tak samo jest w Nestlé czy w Deloitte & Touche.
- Początek pracy w firmie to poważne zadanie, wykonywane pod okiem najlepszych fachowców. Nowi uczestniczą w projektach o dużym znaczeniu dla firmy, stają się częścią zespołu, który przeprowadza na przykład audyt. Mają świadomość, że to, jak wykonają powierzone im zadanie, będzie miało wpływ na ocenę - mówi Jerzy Fiłonowicz, dyrektor personalny Deloitte & Touche. - Integracja nowych pracowników z zespołem dokonuje się bez ingerencji menedżera, bezpośrednio podczas pracy i w czasie przerw. I to się sprawdza - przekonuje Stanisław Wojnicki z departamentu kadr Citibanku. Utrata wartościowego pracownika to dla firmy duży kłopot. Znalezienie jego następcy podczas rekrutacji wśród kilkudziesięciu kandydatów, a następnie ukształtowanie go trwa długo i sporo kosztuje. Z reguły firmie się nie opłaca. A zatem to jednak pracownicy są największym potencjałem korporacji?
Więcej możesz przeczytać w 44/2000 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.