Zachodni menedżerowie przenoszą się z kraju do kraju, polscy - z miasta do miasta
Gabinet Andrzeja Gołygi, prezesa zakładów Philipsa w Kwidzynie, jest ciasny i bardzo skromnie urządzony, ale prezes - jak sam twierdzi - więcej czasu spędza w przestronnych halach produkcyjnych największej w Europie fabryki wytwarzającej telewizory. Ofertę pracy w Kwidzynie otrzymał dziesięć lat temu.
- Z początku odmówiłem. Nie wiedziałem nawet, gdzie leży Kwidzyn - wspomina pierwsze spotkanie z nowym pracodawcą Gołyga. Rozmowy trwały kilka tygodni. Gołyga nie ukrywa, że skuszono go kilka razy wyższym wynagrodzeniem. - Pociągała mnie zachodnia technika - dodaje. W tej chwili kwidzyński Philips wytwarza codziennie 15 tys. odbiorników. Sprzedaje za granicę 92 proc. produkcji, a na liście największych polskich eksporterów zajmuje ósmą pozycję.
Według Wojciecha Borsuckiego z firmy doradztwa personalnego Hill International, menedżerowie najwyższego szczebla, czyli dyrektorzy generalni przedsiębiorstw, decydują się opuścić stolicę tylko wtedy, gdy ich wynagrodzenie na prowincji będzie o 20-30 proc. wyższe niż do tej pory. Równie ważny jak warunki materialne jest aspekt zawodowy przeprowadzki. - Chcą zarządzać większą fabryką i załogą, realizować ambitniejsze plany ekspansji rynkowej czy budować firmę od podstaw - mówi Borsucki.
Gdy Gołyga wyjeżdżał z Warszawy do Kwidzyna, Jacek Skłodowski był jeszcze studentem Politechniki Warszawskiej. Dziś ma 31 lat i od roku jest dyrektorem do spraw finansowych w spółce Polmozbyt Toruń Holding, należącej do XIII NFI. Wcześniej pracował jako konsultant i przygotował wiele projektów restrukturyzacyjnych. W Toruniu zarabia o połowę więcej niż w warszawskiej firmie konsultingowej, która zatrudniała go poprzednio. Ma do dyspozycji dwupokojowe służbowe mieszkanie. Twierdzi, że po zakończeniu restrukturyzacji toruńskiego Polmozbytu, co powinno nastąpić mniej więcej za rok, uzna misję za zakończoną. - Jestem "czyścicielem". Zrobię, co do mnie należy, i zacznę się rozglądać za nowymi wyzwaniami - deklaruje Skłodowski.
Rówieśnikiem Skłodowskiego jest Andrzej Kublik - od października 2000 r. prezes zarządu spółki Autonika Holding w Rzeszowie. Przedsiębiorstwo zajmuje się sprzedażą i serwisem samochodów wielu marek, m.in. Opla, Daewoo, Nissana. - Pochodzę z podwarszawskich Ząbek. W Rzeszowie zajmuję z żoną i dwuletnim synem czteropokojowe mieszkanie. Zarobki mam nieco wyższe niż w Warszawie, gdzie pracowałem w firmie konsultingowej - mówi Kublik. Za najważniejszy powód przyjęcia oferty pracy w Rzeszowie uznaje chęć sprawdzenia się w innej roli niż doradca.
Od października 1999 r. dyrektorem do spraw handlowych i członkiem zarządu firmy Bosman Browar Szczecin jest Tomasz Jankowski, łodzianin, dla którego przenosiny na wybrzeże nie były pierwszą w życiu zmianą miejsca zamieszkania. - W Łodzi byłem przedstawicielem handlowym Benckisera. Przeszedłem tam wszystkie szczeble aż do stanowiska dyrektora. Pracę dla Benckisera kontynuowałem w Warszawie, dokąd przeniosłem się z rodziną. W stolicy kupiłem dom i tutaj po pewnym czasie związałem się z branżą piwną. Już wtedy nauczyłem się żyć i pracować trochę w Warszawie, a trochę w Elblągu - mówi Tomasz Jankowski.
Przejście z EB do Bosmana łączyło się z poważnym awansem zawodowym - znalazł się w zarządzie dużego i rozwijającego się przedsiębiorstwa (od czterech lat inwestorem strategicznym w szczecińskim browarze jest niemiecki potentat Bitburger). - W Szczecinie mam do dyspozycji osiemdziesięciometrowe mieszkanie, za które płaci firma. Zarabiam około 20 proc. więcej niż przed wyjazdem ze stolicy. Jeżdżę służbowym volvo. Firma funduje mi bilety lotnicze do Warszawy, gdzie mieszkają żona i dzieci - opowiada Jankowski.
Konsultanci personalni twierdzą, że dziś znacznie łatwiej przekonać menedżera do wyjazdu z miasta niż jeszcze parę lat temu. Zainteresowani muszą jednak zdawać sobie sprawę, że taka decyzja waży niekiedy na dalszej karierze zawodowej. - Człowiek, który wyemigrował, staje się "fachowcem z Pcimia". Trudno mu potem znaleźć pracę w Warszawie - wyjaśnia Borsucki. - Myślę, że taką opinię rozpowszechniają ci, którzy sami nie zdecydowali się na opuszczenie stolicy, choć mieli takie propozycje - replikuje Jankowski. - Mamy coraz więcej dyrektorów do wynajęcia, pojawiających się w spółce na kilka lat i robiących to, czego oczekują od nich akcjonariusze. Menedżer musi być nomadą - twierdzi Kublik.
Dla ich zachodnich kolegów chlebem codziennym stają się przenosiny z kraju do kraju. Europejscy inwestorzy chcą mieć w firmach skutecznych menedżerów - nieistotne, jaki paszport noszą. Niedawno zadanie uzdrowienia firmy Marks & Spencer - dumy brytyjskiego handlu detalicznego - powierzono Belgowi Lucowi Vandevelde. Brytyjczyk Geoff Unwin kieruje francuską firmą Cap Gemini Ernst & Young - potentatem w dziedzinie doradztwa i oprogramowania. W gronie dziewięciu członków zarządu przedsiębiorstwa są tylko trzej Francuzi, pozostali pochodzą m.in. z Holandii i Wielkiej Brytanii.
Zaledwie sześć lat temu Renault był bardzo niewydajnym państwowym producentem aut. Ówczesny dyrektor generalny Louis Schweitzer sprowadził Brazylijczyka Carlosa Ghosna na stanowisko szefa produkcji. Wcześniej przez ponad dziesięć lat Ghosn pracował w koncernie Michelin w USA i Ameryce Łacińskiej. W Renault szybko nadano mu przydomek Le Cost Killer, gdyż z wielką energią i dobrym skutkiem zabrał się do likwidowania jaskrawych przerostów kosztów. Dziś Ghosn pracuje nad podobnymi problemami w Nissan Motor Co. (japoński partner Renault), gdzie objął posadę dyrektora operacyjnego. Jego fotel we Francji zajął inny cudzoziemiec, Belg Pierre-Alain de Smedt, długoletni menedżer w Volkswagenie.
Europejskie firmy uczyły się działać jak ponadnarodowe od swoich amerykańskich rywali. Jednym z wybitniejszych menedżerów Europejczyków działających w stylu amerykańskim jest Philippe Bourguignon, który do uzdrowienia finansów francuskiej firmy turystycznej Club Med wykorzystuje to, czego nauczył się jako szef EuroDisneya. Część europejskich koncernów nigdy jednak nie była zaściankowa. Takie giganty, jak brytyjsko-holenderska Unilever Group czy francuski L’Oreal, są zarządzane przez wielonarodowe zespoły menedżerskie już od wielu lat.
Najlepsze europejskie szkoły zarządzania, na przykład LBS i francuski INSEAD, informują, że co najmniej połowa ich absolwentów zatrudnionych w Europie pracuje poza krajem urodzenia. Jeszcze niedawno droga do sukcesu prowadziła z elitarnych narodowych szkół wyższych, przez pracę w instytucjach administracji państwowej, do posady menedżera w krajowej firmie. Gdy przyszły "nomada" już tam dotarł, wielkie znaczenie dla jego pracy i sukcesów miało utrzymywanie dobrych kontaktów z ważnymi osobami z jego kręgu kulturowego i narodowego. Dzisiaj, gdy wartość zawartych w Europie od początku 1999 r. porozumień o ponadgranicznych fuzjach i przejęciach wynosi 1,75 bln USD, najbardziej potrzebni są menedżerowie zdolni do kierowania zespołami pracowników różnej narodowości oraz rozumiejący odmienne nawyki i upodobania europejskich konsumentów. Również tego muszą się nauczyć Polacy, jeśli myślą o tym, aby ich szlaki nie kończyły się w Kwidzynie, Toruniu, Szczecinie lub Rzeszowie.
- Z początku odmówiłem. Nie wiedziałem nawet, gdzie leży Kwidzyn - wspomina pierwsze spotkanie z nowym pracodawcą Gołyga. Rozmowy trwały kilka tygodni. Gołyga nie ukrywa, że skuszono go kilka razy wyższym wynagrodzeniem. - Pociągała mnie zachodnia technika - dodaje. W tej chwili kwidzyński Philips wytwarza codziennie 15 tys. odbiorników. Sprzedaje za granicę 92 proc. produkcji, a na liście największych polskich eksporterów zajmuje ósmą pozycję.
Według Wojciecha Borsuckiego z firmy doradztwa personalnego Hill International, menedżerowie najwyższego szczebla, czyli dyrektorzy generalni przedsiębiorstw, decydują się opuścić stolicę tylko wtedy, gdy ich wynagrodzenie na prowincji będzie o 20-30 proc. wyższe niż do tej pory. Równie ważny jak warunki materialne jest aspekt zawodowy przeprowadzki. - Chcą zarządzać większą fabryką i załogą, realizować ambitniejsze plany ekspansji rynkowej czy budować firmę od podstaw - mówi Borsucki.
Gdy Gołyga wyjeżdżał z Warszawy do Kwidzyna, Jacek Skłodowski był jeszcze studentem Politechniki Warszawskiej. Dziś ma 31 lat i od roku jest dyrektorem do spraw finansowych w spółce Polmozbyt Toruń Holding, należącej do XIII NFI. Wcześniej pracował jako konsultant i przygotował wiele projektów restrukturyzacyjnych. W Toruniu zarabia o połowę więcej niż w warszawskiej firmie konsultingowej, która zatrudniała go poprzednio. Ma do dyspozycji dwupokojowe służbowe mieszkanie. Twierdzi, że po zakończeniu restrukturyzacji toruńskiego Polmozbytu, co powinno nastąpić mniej więcej za rok, uzna misję za zakończoną. - Jestem "czyścicielem". Zrobię, co do mnie należy, i zacznę się rozglądać za nowymi wyzwaniami - deklaruje Skłodowski.
Rówieśnikiem Skłodowskiego jest Andrzej Kublik - od października 2000 r. prezes zarządu spółki Autonika Holding w Rzeszowie. Przedsiębiorstwo zajmuje się sprzedażą i serwisem samochodów wielu marek, m.in. Opla, Daewoo, Nissana. - Pochodzę z podwarszawskich Ząbek. W Rzeszowie zajmuję z żoną i dwuletnim synem czteropokojowe mieszkanie. Zarobki mam nieco wyższe niż w Warszawie, gdzie pracowałem w firmie konsultingowej - mówi Kublik. Za najważniejszy powód przyjęcia oferty pracy w Rzeszowie uznaje chęć sprawdzenia się w innej roli niż doradca.
Od października 1999 r. dyrektorem do spraw handlowych i członkiem zarządu firmy Bosman Browar Szczecin jest Tomasz Jankowski, łodzianin, dla którego przenosiny na wybrzeże nie były pierwszą w życiu zmianą miejsca zamieszkania. - W Łodzi byłem przedstawicielem handlowym Benckisera. Przeszedłem tam wszystkie szczeble aż do stanowiska dyrektora. Pracę dla Benckisera kontynuowałem w Warszawie, dokąd przeniosłem się z rodziną. W stolicy kupiłem dom i tutaj po pewnym czasie związałem się z branżą piwną. Już wtedy nauczyłem się żyć i pracować trochę w Warszawie, a trochę w Elblągu - mówi Tomasz Jankowski.
Przejście z EB do Bosmana łączyło się z poważnym awansem zawodowym - znalazł się w zarządzie dużego i rozwijającego się przedsiębiorstwa (od czterech lat inwestorem strategicznym w szczecińskim browarze jest niemiecki potentat Bitburger). - W Szczecinie mam do dyspozycji osiemdziesięciometrowe mieszkanie, za które płaci firma. Zarabiam około 20 proc. więcej niż przed wyjazdem ze stolicy. Jeżdżę służbowym volvo. Firma funduje mi bilety lotnicze do Warszawy, gdzie mieszkają żona i dzieci - opowiada Jankowski.
Konsultanci personalni twierdzą, że dziś znacznie łatwiej przekonać menedżera do wyjazdu z miasta niż jeszcze parę lat temu. Zainteresowani muszą jednak zdawać sobie sprawę, że taka decyzja waży niekiedy na dalszej karierze zawodowej. - Człowiek, który wyemigrował, staje się "fachowcem z Pcimia". Trudno mu potem znaleźć pracę w Warszawie - wyjaśnia Borsucki. - Myślę, że taką opinię rozpowszechniają ci, którzy sami nie zdecydowali się na opuszczenie stolicy, choć mieli takie propozycje - replikuje Jankowski. - Mamy coraz więcej dyrektorów do wynajęcia, pojawiających się w spółce na kilka lat i robiących to, czego oczekują od nich akcjonariusze. Menedżer musi być nomadą - twierdzi Kublik.
Dla ich zachodnich kolegów chlebem codziennym stają się przenosiny z kraju do kraju. Europejscy inwestorzy chcą mieć w firmach skutecznych menedżerów - nieistotne, jaki paszport noszą. Niedawno zadanie uzdrowienia firmy Marks & Spencer - dumy brytyjskiego handlu detalicznego - powierzono Belgowi Lucowi Vandevelde. Brytyjczyk Geoff Unwin kieruje francuską firmą Cap Gemini Ernst & Young - potentatem w dziedzinie doradztwa i oprogramowania. W gronie dziewięciu członków zarządu przedsiębiorstwa są tylko trzej Francuzi, pozostali pochodzą m.in. z Holandii i Wielkiej Brytanii.
Zaledwie sześć lat temu Renault był bardzo niewydajnym państwowym producentem aut. Ówczesny dyrektor generalny Louis Schweitzer sprowadził Brazylijczyka Carlosa Ghosna na stanowisko szefa produkcji. Wcześniej przez ponad dziesięć lat Ghosn pracował w koncernie Michelin w USA i Ameryce Łacińskiej. W Renault szybko nadano mu przydomek Le Cost Killer, gdyż z wielką energią i dobrym skutkiem zabrał się do likwidowania jaskrawych przerostów kosztów. Dziś Ghosn pracuje nad podobnymi problemami w Nissan Motor Co. (japoński partner Renault), gdzie objął posadę dyrektora operacyjnego. Jego fotel we Francji zajął inny cudzoziemiec, Belg Pierre-Alain de Smedt, długoletni menedżer w Volkswagenie.
Europejskie firmy uczyły się działać jak ponadnarodowe od swoich amerykańskich rywali. Jednym z wybitniejszych menedżerów Europejczyków działających w stylu amerykańskim jest Philippe Bourguignon, który do uzdrowienia finansów francuskiej firmy turystycznej Club Med wykorzystuje to, czego nauczył się jako szef EuroDisneya. Część europejskich koncernów nigdy jednak nie była zaściankowa. Takie giganty, jak brytyjsko-holenderska Unilever Group czy francuski L’Oreal, są zarządzane przez wielonarodowe zespoły menedżerskie już od wielu lat.
Najlepsze europejskie szkoły zarządzania, na przykład LBS i francuski INSEAD, informują, że co najmniej połowa ich absolwentów zatrudnionych w Europie pracuje poza krajem urodzenia. Jeszcze niedawno droga do sukcesu prowadziła z elitarnych narodowych szkół wyższych, przez pracę w instytucjach administracji państwowej, do posady menedżera w krajowej firmie. Gdy przyszły "nomada" już tam dotarł, wielkie znaczenie dla jego pracy i sukcesów miało utrzymywanie dobrych kontaktów z ważnymi osobami z jego kręgu kulturowego i narodowego. Dzisiaj, gdy wartość zawartych w Europie od początku 1999 r. porozumień o ponadgranicznych fuzjach i przejęciach wynosi 1,75 bln USD, najbardziej potrzebni są menedżerowie zdolni do kierowania zespołami pracowników różnej narodowości oraz rozumiejący odmienne nawyki i upodobania europejskich konsumentów. Również tego muszą się nauczyć Polacy, jeśli myślą o tym, aby ich szlaki nie kończyły się w Kwidzynie, Toruniu, Szczecinie lub Rzeszowie.
Więcej możesz przeczytać w 1/2001 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.