W ubiegłym roku co dziesiąty polski menedżer stracił pracę . "Nieważne, ile macie lat - dwadzieścia, czterdzieści czy sześćdziesiąt. Jeżeli przestaliście się uczyć, wasz umysł już się zestarzał. Dopóki tego nie zrozumiecie, dopóty zapomnijcie o sukcesach w biznesie" - zwykł mawiać w trakcie wykładów Ken Blanchard, światowej sławy specjalista w dziedzinie zarządzania, autor "Jednominutowego menedżera". W ubiegłym roku w spółkach notowanych na warszawskiej giełdzie swoją funkcję przestał pełnić co czwarty prezes.
Według Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce, na etatach menedżerskich pracuje pół miliona osób. W 2000 r., według nieoficjalnych szacunków, pracę stracił lub zmienił co dziesiąty z nich.
Tylko w grudniu 2000 r. z prestiżowymi posadami pożegnali się na przykład Robert Hernik,wiceprezes zarządu i dyrektor ds. handlu i marketingu Zakładów Mięsnych Morliny SA, Leszek Mikos, wiceprezes zarządu Firmy Handlowej KrakChemia SA. Miejsce w zarządzie zakładów Płyt Wiórowych SA w Grajewie stracił Przemysław Walczak, dyrektor ds. personalnych, a z funkcji członka zarządu Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego BIG Banku Gdańskiego SA odwołano Monikę Marię d’ Orey da Cunha Santiago. Wcześniej fotel członka zarządu TP SA stracił Tomasz Tywonek. Ze stanowisk odeszli również dwaj wiceprezesi lubelskiej Daewoo Motor Polska - Roman Wojtaszko i Marek Rychter. Z funkcji członka zarządu Nafty Polskiej SA zrezygnował Marek Foltynowicz. W marcu odwołano prezesa KGHM Polska Miedź Stanisława Siewierskiego, w lipcu - czterech jego zastępców w randze wiceprezesów.
- Powody odejścia były różne: od rezygnacji w związku z rozpoczęciem działalności na własny rachunek, poprzez fuzje firm, po naciski ze strony Ministerstwa Skarbu Państwa i wojewodów sprawujących nadzór nad państwowymi firmami - mówi Sławomir Miazek ze Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce.
Jacek Santorski, psycholog zajmujący się także problemami biznesu, uważa, że największymi analfabetami XXI w. nie będą ludzie nie umiejący pisać, czytać czy korzystać z komputera. - Staną się nimi osoby nie potrafiące się uczyć, zapominać i uczyć od nowa - przekonuje Santorski. Wśród najlepszych menedżerów popularne staje się doskonalenie soft skills, tzw. miękkich umiejętności, wykorzystywanych zarówno w pracy, jak i życiu osobistym, polegających na zdolności rozumienia problemów otoczenia i otwartości.
- Trzeba traktować siebie jak rozbudowane przedsiębiorstwo - radzi Santorski. - Konieczne są więc inwestycje w public relations, sieć kontaktów, rozbudowywanie aktywów, czyli umiejętności. Menedżer nie będzie w stanie niczym zarządzać, jeżeli nie zacznie od zarządzania swoją wiedzą, czyli od jej aktualizowania.
- Słabość polskich menedżerów w firmach państwowych wynika ze sposobu ich powoływania: o powierzeniu ważnych stanowisk nie decydowały zwykle wykształcenie i kompetencje, lecz poparcie polityczne i związkowe - mówi Dariusz Marzec, dyrektor działu Corporate Finance w Arthur Andersen Polska. - Taki pracownik, wykazując spolegliwość wobec ludzi, którym zawdzięczał stanowisko, zaniedbywał firmę. Z reguły nie uczył się, nie rozwijał, a uwikłany w polityczne gry tracił z pola widzenia otoczenie rynkowe.
- Tymczasem dziś bycie menedżerem oznacza konieczność pogłębiania wiedzy do upadłego. Inaczej po prostu się nie da: wpływ otoczenia i pracodawców będzie zbyt silny - przekonuje Reiner Voss, niemiecki trener kadry kierowniczej z Instytutu Voss und Partner w Hamburgu.
- Doskonały lider przyszłości musi się otworzyć na wiedzę i przekazywać ją swoim pracownikom. Jeżeli pozwoli sobie na zaściankowe, butne przeświadczenie o własnej dużej wartości, jest zgubiony - uważa Piotr Tymochowicz, prezes International Centre of Consulting and Education - Greenpol. - Musi być nie tylko "cyborgiem" świetnie znającym reguły zarządzania, ale również humanistą. Bez tego nigdy nie osiągnie sukcesu - dodaje Robert Czarnecki, wiceprezes Ericsson Polska.
- Na polskie firmy prywatne czyha zupełnie inne, ale równie groźne jak w korporacjach państwowych, niebezpieczeństwo: ich rozwój hamują menedżerowie, którzy kiedyś byli twórcami sukcesu - uważa Marek Różycki, właściciel firmy konsultingowej Turnaround. - Zaczynali w małych przedsiębiorstwach: metodą drobiazgowego nadzoru i kontroli każdego stadium produktu wyprowadzali swoje firmy na szerokie wody. Dziś chcą powielać sprawdzoną metodę i nie dostrzegają, że firmy rozrosły się do rozmiarów uniemożliwiających taką kontrolę. Nie chcąc utracić choćby cząstki władzy, tworzą wąskie gardła decyzyjne, paraliżują przedsiębiorstwo. - Są zarządcami, a nie liderami. Ich firmy lub działy, którymi kierują, z przekąsem nazwać można teatrem jednego aktora - mówi Jeremi Mordasewicz, wiceprezes Business Centre Club.
Zdaniem Andrzeja S. Bratkowskiego z Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, mimo balastu mentalnego, jakość polskiego managementu stale się poprawia. - Świadczy o tym choćby fakt, że kierownicze stanowiska w firmach działających w Polsce, a zarządzanych dotychczas przez obcokrajowców, powierza się Polakom. Nasza kadra coraz częściej zatrudniana jest też przez międzynarodowe koncerny na kierowniczych stanowiskach za granicą - mówi Bratkowski. - W ostatnich trzech latach Ericsson Polska "wyeksportował" kilkudziesięciu menedżerów - inżynierów, którzy sprawdzili się w różnych częściach świata - informuje Czarnecki.
Przynajmniej od kilku lat szefowie firm zdają sobie doskonale sprawę, że minął już okres hurraoptymizmu związanego ze swobodnym prowadzeniem działalności gospodarczej. Rozpoczęła się walka o utrzymanie wypracowanej pozycji w warunkach zaostrzającej się konkurencji. A to oznacza konieczność ekspansji. Menedżerowie stali się żołnierzami - od ich woli walki i determinacji zależy być albo nie być firmy. Coraz więcej przedsiębiorstw inwestuje w ludzi, a nie w drogie biurka i najnowsze modele komputerów. - Zdobywanie wiedzy jest koniecznością, a nie luksusem. Dyplom, nawet najbardziej elitarnej uczelni, nie wzbogacony dodatkowymi umiejętnościami, niewiele znaczy - dodaje Tymochowicz. Niektórzy polscy szefowie regularnie uczestniczą w fachowych szkoleniach, na przykład doskonalenia pamięci. Gdyby z nich zrezygnowali, po roku okazałoby się, że ich wiedza i sposoby opanowywania nowych informacji są archaiczne i mniej efektywne od wykorzystywanych przez ich podwładnych.
- Szybkie czytanie, doskonała pamięć, schematy przetwarzania informacji i błyskawiczne wyciąganie z nich wniosków, to nie tylko domena komputerów. Szybkie przyswajanie wiedzy będzie w przyszłości umiejętnością tak pożądaną, jak dziś obsługa poczty elektronicznej - przekonuje Robert Buszta, dyrektor Instytutu Metod Edukacji Impuls i Akademii Szybkiego Czytania. Z badań prowadzonych wśród polskich menedżerów przez IMD - międzynarodową grupę firm rekrutacyjnych - wynika, że 80 proc. naszej kadry zarządzającej uważa, iż szkolenia bardzo podnoszą ich wartość w oczach pracodawcy. Podobnie wysoko wartość kursów oceniają tylko Szwajcarzy i Australijczycy (70 i 60 proc.).
Jeremi Mordasewicz ocenia, że na razie jedynie niewielka część polskich liderów wykształciła cechy pozwalające im na skuteczne współzawodnictwo z zachodnimi specjalistami. - Polacy znakomicie radzą sobie głównie na średnich i niższych szczeblach zarządzania - uważa prezes Czarnecki. W międzynarodowych koncernach uchodzą za świetnych wykonawców, zarzuca się im jednak brak umiejętności podejmowania decyzji strategicznych, brak kreatywności i - często - nieumiejętność porozumiewania się z podwładnymi.
Dystans do światowej czołówki - zdaniem Mordasewicza - można jednak, choćby częściowo, nadrobić. Także dzięki zmianie metod szkolenia managementu: specjaliści pracujący z menedżerami w USA przekonują, że standardowe szkolenia, jakie prowadzono na świecie jeszcze sześć, siedem lat temu, teraz są już archaiczne. Wtedy ważne było przekazanie jak największej ilości informacji, pokazanie zasad działania w konkretnych sytuacjach. - Teraz większość seminariów dotyczy kształtowania charakterów. Dopiero kiedy ma się do czynienia z silną osobowością, warto przekazywać wiedzę przydatną do pobicia konkurentów w wyścigu o sławę i pieniądze - przekonuje psycholog Iwona Majewska-Opiełka.
- Na początku lat dziewięćdziesiątych mieliśmy do czynienia ze znacznie poważniejszą wymianą kadry zarządzającej niż dziś - dodaje Miazek. - Sporo ówczesnych menedżerów wypadło z gry, ale wielu zdołało się zmienić, przełamać i zbudować nowe silne przedsiębiorstwa. Siła charakteru i wola szybkiego uczenia się często okazywała się ważniejsza niż doświadczenia. I tak w dużej mierze pozostało. Tylko poprzeczka została zawieszona znacznie wyżej.
Tylko w grudniu 2000 r. z prestiżowymi posadami pożegnali się na przykład Robert Hernik,wiceprezes zarządu i dyrektor ds. handlu i marketingu Zakładów Mięsnych Morliny SA, Leszek Mikos, wiceprezes zarządu Firmy Handlowej KrakChemia SA. Miejsce w zarządzie zakładów Płyt Wiórowych SA w Grajewie stracił Przemysław Walczak, dyrektor ds. personalnych, a z funkcji członka zarządu Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego BIG Banku Gdańskiego SA odwołano Monikę Marię d’ Orey da Cunha Santiago. Wcześniej fotel członka zarządu TP SA stracił Tomasz Tywonek. Ze stanowisk odeszli również dwaj wiceprezesi lubelskiej Daewoo Motor Polska - Roman Wojtaszko i Marek Rychter. Z funkcji członka zarządu Nafty Polskiej SA zrezygnował Marek Foltynowicz. W marcu odwołano prezesa KGHM Polska Miedź Stanisława Siewierskiego, w lipcu - czterech jego zastępców w randze wiceprezesów.
- Powody odejścia były różne: od rezygnacji w związku z rozpoczęciem działalności na własny rachunek, poprzez fuzje firm, po naciski ze strony Ministerstwa Skarbu Państwa i wojewodów sprawujących nadzór nad państwowymi firmami - mówi Sławomir Miazek ze Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce.
Jacek Santorski, psycholog zajmujący się także problemami biznesu, uważa, że największymi analfabetami XXI w. nie będą ludzie nie umiejący pisać, czytać czy korzystać z komputera. - Staną się nimi osoby nie potrafiące się uczyć, zapominać i uczyć od nowa - przekonuje Santorski. Wśród najlepszych menedżerów popularne staje się doskonalenie soft skills, tzw. miękkich umiejętności, wykorzystywanych zarówno w pracy, jak i życiu osobistym, polegających na zdolności rozumienia problemów otoczenia i otwartości.
- Trzeba traktować siebie jak rozbudowane przedsiębiorstwo - radzi Santorski. - Konieczne są więc inwestycje w public relations, sieć kontaktów, rozbudowywanie aktywów, czyli umiejętności. Menedżer nie będzie w stanie niczym zarządzać, jeżeli nie zacznie od zarządzania swoją wiedzą, czyli od jej aktualizowania.
- Słabość polskich menedżerów w firmach państwowych wynika ze sposobu ich powoływania: o powierzeniu ważnych stanowisk nie decydowały zwykle wykształcenie i kompetencje, lecz poparcie polityczne i związkowe - mówi Dariusz Marzec, dyrektor działu Corporate Finance w Arthur Andersen Polska. - Taki pracownik, wykazując spolegliwość wobec ludzi, którym zawdzięczał stanowisko, zaniedbywał firmę. Z reguły nie uczył się, nie rozwijał, a uwikłany w polityczne gry tracił z pola widzenia otoczenie rynkowe.
- Tymczasem dziś bycie menedżerem oznacza konieczność pogłębiania wiedzy do upadłego. Inaczej po prostu się nie da: wpływ otoczenia i pracodawców będzie zbyt silny - przekonuje Reiner Voss, niemiecki trener kadry kierowniczej z Instytutu Voss und Partner w Hamburgu.
- Doskonały lider przyszłości musi się otworzyć na wiedzę i przekazywać ją swoim pracownikom. Jeżeli pozwoli sobie na zaściankowe, butne przeświadczenie o własnej dużej wartości, jest zgubiony - uważa Piotr Tymochowicz, prezes International Centre of Consulting and Education - Greenpol. - Musi być nie tylko "cyborgiem" świetnie znającym reguły zarządzania, ale również humanistą. Bez tego nigdy nie osiągnie sukcesu - dodaje Robert Czarnecki, wiceprezes Ericsson Polska.
- Na polskie firmy prywatne czyha zupełnie inne, ale równie groźne jak w korporacjach państwowych, niebezpieczeństwo: ich rozwój hamują menedżerowie, którzy kiedyś byli twórcami sukcesu - uważa Marek Różycki, właściciel firmy konsultingowej Turnaround. - Zaczynali w małych przedsiębiorstwach: metodą drobiazgowego nadzoru i kontroli każdego stadium produktu wyprowadzali swoje firmy na szerokie wody. Dziś chcą powielać sprawdzoną metodę i nie dostrzegają, że firmy rozrosły się do rozmiarów uniemożliwiających taką kontrolę. Nie chcąc utracić choćby cząstki władzy, tworzą wąskie gardła decyzyjne, paraliżują przedsiębiorstwo. - Są zarządcami, a nie liderami. Ich firmy lub działy, którymi kierują, z przekąsem nazwać można teatrem jednego aktora - mówi Jeremi Mordasewicz, wiceprezes Business Centre Club.
Zdaniem Andrzeja S. Bratkowskiego z Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, mimo balastu mentalnego, jakość polskiego managementu stale się poprawia. - Świadczy o tym choćby fakt, że kierownicze stanowiska w firmach działających w Polsce, a zarządzanych dotychczas przez obcokrajowców, powierza się Polakom. Nasza kadra coraz częściej zatrudniana jest też przez międzynarodowe koncerny na kierowniczych stanowiskach za granicą - mówi Bratkowski. - W ostatnich trzech latach Ericsson Polska "wyeksportował" kilkudziesięciu menedżerów - inżynierów, którzy sprawdzili się w różnych częściach świata - informuje Czarnecki.
Przynajmniej od kilku lat szefowie firm zdają sobie doskonale sprawę, że minął już okres hurraoptymizmu związanego ze swobodnym prowadzeniem działalności gospodarczej. Rozpoczęła się walka o utrzymanie wypracowanej pozycji w warunkach zaostrzającej się konkurencji. A to oznacza konieczność ekspansji. Menedżerowie stali się żołnierzami - od ich woli walki i determinacji zależy być albo nie być firmy. Coraz więcej przedsiębiorstw inwestuje w ludzi, a nie w drogie biurka i najnowsze modele komputerów. - Zdobywanie wiedzy jest koniecznością, a nie luksusem. Dyplom, nawet najbardziej elitarnej uczelni, nie wzbogacony dodatkowymi umiejętnościami, niewiele znaczy - dodaje Tymochowicz. Niektórzy polscy szefowie regularnie uczestniczą w fachowych szkoleniach, na przykład doskonalenia pamięci. Gdyby z nich zrezygnowali, po roku okazałoby się, że ich wiedza i sposoby opanowywania nowych informacji są archaiczne i mniej efektywne od wykorzystywanych przez ich podwładnych.
- Szybkie czytanie, doskonała pamięć, schematy przetwarzania informacji i błyskawiczne wyciąganie z nich wniosków, to nie tylko domena komputerów. Szybkie przyswajanie wiedzy będzie w przyszłości umiejętnością tak pożądaną, jak dziś obsługa poczty elektronicznej - przekonuje Robert Buszta, dyrektor Instytutu Metod Edukacji Impuls i Akademii Szybkiego Czytania. Z badań prowadzonych wśród polskich menedżerów przez IMD - międzynarodową grupę firm rekrutacyjnych - wynika, że 80 proc. naszej kadry zarządzającej uważa, iż szkolenia bardzo podnoszą ich wartość w oczach pracodawcy. Podobnie wysoko wartość kursów oceniają tylko Szwajcarzy i Australijczycy (70 i 60 proc.).
Jeremi Mordasewicz ocenia, że na razie jedynie niewielka część polskich liderów wykształciła cechy pozwalające im na skuteczne współzawodnictwo z zachodnimi specjalistami. - Polacy znakomicie radzą sobie głównie na średnich i niższych szczeblach zarządzania - uważa prezes Czarnecki. W międzynarodowych koncernach uchodzą za świetnych wykonawców, zarzuca się im jednak brak umiejętności podejmowania decyzji strategicznych, brak kreatywności i - często - nieumiejętność porozumiewania się z podwładnymi.
Dystans do światowej czołówki - zdaniem Mordasewicza - można jednak, choćby częściowo, nadrobić. Także dzięki zmianie metod szkolenia managementu: specjaliści pracujący z menedżerami w USA przekonują, że standardowe szkolenia, jakie prowadzono na świecie jeszcze sześć, siedem lat temu, teraz są już archaiczne. Wtedy ważne było przekazanie jak największej ilości informacji, pokazanie zasad działania w konkretnych sytuacjach. - Teraz większość seminariów dotyczy kształtowania charakterów. Dopiero kiedy ma się do czynienia z silną osobowością, warto przekazywać wiedzę przydatną do pobicia konkurentów w wyścigu o sławę i pieniądze - przekonuje psycholog Iwona Majewska-Opiełka.
- Na początku lat dziewięćdziesiątych mieliśmy do czynienia ze znacznie poważniejszą wymianą kadry zarządzającej niż dziś - dodaje Miazek. - Sporo ówczesnych menedżerów wypadło z gry, ale wielu zdołało się zmienić, przełamać i zbudować nowe silne przedsiębiorstwa. Siła charakteru i wola szybkiego uczenia się często okazywała się ważniejsza niż doświadczenia. I tak w dużej mierze pozostało. Tylko poprzeczka została zawieszona znacznie wyżej.
Więcej możesz przeczytać w 3/2001 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.