I zaczyna się. Światowe media obiega informacja, że szefowie jednej z największych firm sektora chemicznego przywdziali pokutny worek. Inwestorzy wpadają w panikę, nie wiedząc, jak tłumaczyć nagły zwrot w polityce firmy, która dotychczas twierdziła, że w najmniejszym stopniu nie ponosi winy za tragedię. Masowo wyprzedają akcje. Zaniepokojeni kontrahenci wydzwaniają szefów koncernu. W końcu okazuje się, że… to wszystko nieprawda. Rzekomy rzecznik firmy jest w rzeczywistości aktywistą walczącym o prawdę o wydarzeniach z 1984 r.

Wpuszczenie na antenę blagiera to blamaż poważnej stacji, jaką jest BBC, ale to nic w porównaniu z kłopotami Dow Chemicals. Świat przypomina sobie o tragedii i firma ponownie musi się z niej tłumaczyć. Tylko czy do tego musiało w ogóle dojść?

Zepsułeś? Napraw

– Oczywiście, że nie – przekonuje Aleksandra Stasiak z firmy Omega Communications, zajmująca się doradzaniem firmom w kwestiach Corporate Social Responsibility (CSR), czyli społecznej odpowiedzialności biznesu. – Gdyby tylko przestrzegano zasad, którymi powinna się kierować społecznie odpowiedzialna firma, tragedii być może dałoby się uniknąć. Społeczna odpowiedzialność polega przede wszystkim na zrozumieniu, że działanie firmy dotyka jej „interesariuszy", czyli nie tylko szefów i akcjonariuszy, lecz także klientów i wszystkie podmioty, na których przedsiębiorstwo wywiera wpływ. Ot, choćby tych mieszkających w okolicy zakładów produkcyjnych – uważa Stasiak.

Według ekonomistów tego typu „koszty zewnętrzne" wiążą się z funkcjonowaniem prawie każdej firmy. Gdyby zatem w 1984 r. Union Carbide był firmą odpowiedzialną, zabezpieczenia jej systemów produkcyjnych zapobiegłyby tragedii. A nawet jeśliby do niej doszło, szefowie za punkt honoru przyjęliby pełną rekompensatę wyrządzonych szkód, bez względu na to, kto ponosił za nie bezpośrednią winę. Woleli jednak wypierać się odpowiedzialności, a w kwestii pomocy ofiarom robić tylko tyle, ile wymagało od nich kulawe indyjskie prawo.

Chociaż przykład Union Carbidepowinien stanowić przestrogę dla szefów pozostałych firm, balansujących na granicy etyki biznesu, przypadek Coca-Coli i BP pokazuje, że najlepiej uczy się na własnych błędach. Ci pierwsi przez lata pozwalali, by indyjska filia Coca-Coli niszczyła środowisko wokół swoich zakładów. Co prawda Coca-Cola nigdy nie przyznała się do winy, ale protesty społeczności lokalnej wsparte działaniami organizacji pozarządowych sprawiły, że w 2003 r. rząd Indii zamknął jeden z największych zakładów firmy, a w zeszłym roku nałożył na nią 47 mln dolarów kary.

W wypadku BP z kolei wydawało się oczywiste, że firma wydobywająca ropę z dna morskiego, a więc prowadząca ryzykowne działania, ma zasady CSR w małym palcu. W kwietniu 2010 r. okazało się jednak, jak zawodne były wymogi bezpieczeństwa koncernu. Doszło do wybuchu na platformie wiertniczej w Zatoce Meksykańskiej i olbrzymiego wycieku ropy. Szkody? Śmierć 11 osób, zanieczyszczenie wód oceanu, śmierć setek tysięcy ryb i ptaków.

Gdy znane już były tragiczne skutki wycieku, BP odmówiło wzięcia na siebie realnej odpowiedzialności. Koszty rekompensat i rekultywacji środowiska dwukrotnie przekraczają wyasygnowane przez BP 20 mld dolarów, więc muszą je ponosić również amerykańscy podatnicy. Sama firma wciąż nie otrząsnęła się po stratach. Obecnie giełdowa kapitalizacja BP jest o 40 proc. mniejsza niż przed tragedią.

Słowa, słowa, słowa

 Między koncernami BP a Union Carbide jest jednak ważna różnica. Koncern BP wypadł lepiej, jeśli chodzi o to, w jaki sposób komunikował się ze światem po tragedii. Gdyby słuchać jego przedstawicieli, można by się spodziewać, że BP rzeczywiście pokryje wszystkie wynikłe koszty. Niestety, rozdźwięk pomiędzy deklaracjami a czynami ocenia się jako zbyt duży.

– Rozumienie CSR jako i wyłącznie wzniosłych deklaracji jest spłyceniem tego pojęcia. Firma i jej pracownicy muszą oczywiście mieć czarno na białym wypisane wartości, którymi mają się kierować, ale to nie wystarczy – przekonuje Aleksandra Stasiak. Enron, niegdyś gigant sektora energetycznego, podobnie jak wiele innych amerykańskich koncernów miał rozbudowany kodeks etyczny.

Niestety, 65 stron szumnie brzmiących deklaracji o poszanowaniu standardów moralnych i prawnych nie przełożyło się na równie etyczne działania. Efekt? W 2001 r. po ujawnieniu nieprawidłowości finansowych firma, przez lata zajmująca wysoką pozycję na liście 100 najlepszych pracodawców w USA, ogłosiła bankructwo. Spektakularny upadek, którego koszt szacowany jest na 63 mld dolarów, to nie tylko ciekawe „case study" w podręczniku zarządzania, lecz także dramat kilkudziesięciu tysięcy ludzi, którzy stracili pracę i oszczędności (głównie akcje firmy, których cena spadła z 90 do 4 dolarów). Na pieńku z zasadami CSR miewały kiedyś również inne firmy, m.in. koncerny wydobywające gaz łupkowy oraz agencje ratingowe i banki inwestycyjne.

Zapominały, że CSR oznacza pełną odpowiedzialność za swoje działania i ich efekty – zamierzone bądź niezamierzone. Co ciekawe, w opinii przeciętnego Kowalskiego (badania GFK Polonia, maj 2010 r.) pod pojęciem społecznej odpowiedzialności biznesu kryje się przede wszystkim dobre traktowanie pracowników, uczciwe płacenie podatków, zatrudnianie osób niepełnosprawnych i dbanie o środowisko. Dodatkowe aktywności, które firmy eksponująjako działania typu CSR, czyli np. wspieranie lokalnych społeczności, sportu czy kultury, są dla Kowalskiego mniej istotne. Większość respondentów uważa też, że CSR to dla firmy przede wszystkim kwestia wizerunkowa, która ma na celu tak naprawdę zwiększenie zysków.

Tylko PR?

Eksperci zgodnie przekonują, że CSR nie jest wyłącznie elementem marketingu, choć może nawet powinien być tak wykorzystywany. – Jeśli firmy robią coś dobrego, powinny o tym mówić. Załóżmy, że jakaś firma robi wszystko, by jej produkty były jak najbardziej ekologiczne. Skąd konsument miałby o tym wiedzieć, gdyby nie przeprowadziła na ten temat kampanii informacyjnej? – pyta retorycznie Aleksandra Stasiak. Problem w tym, że firmy nie zawsze umiejętnie dobierają działania CSR-owe do profilu swojej aktywności, chociaż coraz lepiej rozumieją, jak włączyć CSR do codziennej działalności. Ubezpieczyciel prowadzi np. kampanie uczące dzieci i młodzież bezpiecznego zachowania na drodze, a firma kurierska pomaga dostarczać żywność do biednych rejonów świata.

Jak jednak pogodzić CSR z podstawowym celem przedsiębiorstwa, jakim jest przecież zarabianie pieniędzy? W praktyce biznesmeni dzielą się na dwa typy. Tacy jak Warren Buffett, Bill Gates czy Richard Branson są w stanie przeznaczyć miliardy dolarów na działalność charytatywną, edukację czy pomoc rozwojową dla biednych krajów.

Tacy jak Carlos Slim Helú, najbogatszy człowiek świata, poprzestają po prostu na robieniu biznesu. – Gates pomógł innym bardziej, produkując komputery, niż rozdając swój majątek – przekonywał Slim Helú w jednym z wywiadów. Jak mawiał słynny ekonomista Milton Friedman: „podstawowym społecznym celem biznesu jest zwiększanie zysku". W końcu na odszkodowania trzeba najpierw zarobić…