Uczeń Toyota przerósł trzech wielkich nauczycieli z Detroit
Toyota wyprzedziła Forda i jest drugim pod względem liczby sprzedawanych aut koncernem motoryzacyjnym świata! W 2003 r. koncern z Japonii sprzedał niemal 6,8 mln samochodów (wzrost o 10 proc.); amerykański Ford Motor - 6,7 mln. To nie koniec japońskiego wielkiego marszu - Fujio Cho, prezes Toyoty, zapowiada, że w 2010 r. jego firma zwiększy udział w globalnym rynku do 15 proc. (dziś należy do niej około 10 proc.), zostawiając w tyle legendę amerykańskiej motoryzacji i obecnego lidera branży - General Motors. Fujio Cho nie rzuca słów na wiatr - przeciętnie co siedem sekund ktoś na świecie kupuje auto wyprodukowane przez japońskiego giganta motoryzacyjnego.
Fabryka Forda w Detroit wytwarzała 8 tys. samochodów dziennie, gdy w 1950 r. odwiedził ją Eiji Toyoda, wieloletni prezes Toyota Motor Corporation i członek klanu założycieli firmy. Toyota produkowała wówczas 40 aut dziennie. Dzięki amerykańskiemu know-how skromna japońska firma, której początek dał warsztat tkacki, od lat 50. rosła jak na drożdżach. W 1975 r. była już największym eksporterem samochodów do Stanów Zjednoczonych. I na tym zamierzała poprzestać, ale tzw. wielka trójka z Detroit - GM, Ford i Chrysler - krzywo patrzyła na rosnący import azjatyckich aut, więc w latach 80. obłożono je zaporowym cłem, chcąc zmusić Japończyków do przeniesienia produkcji do USA. Nikt nie wierzył, że Japończycy poradzą sobie na obcym terenie, konkurując z trzema gigantami. Okazało się, że - jak to ujął "The New York Times" - "Amerykanie wciągnęli w ten sposób konia trojańskiego w obręb murów". Dziś Toyota ma w Japonii 40 proc. rynku samochodów, a w USA - 11,2 proc. Japoński koncern za oceanem depcze po piętach firmie DaimlerChrysler. Ford i GM też nie mogą spać spokojnie. Toyota w gotówce i papierach wartościowych zgromadziła prawie 42 mld USD (niemal tyle samo wynosi roczny budżet Polski). Ma wystarczająco dużo pieniędzy, by wykupić cały nasz przemysł motoryzacyjny - konstatują zdumieni amerykańscy analitycy.
Dawno temu w Ameryce
Nauki u Henry'ego Forda pobierał jeszcze przed II wojną światową Kiichiro Toyoda. To on namówił swojego ojca Sakichiego, wynalazcę automatycznego krosna i założyciela powstałej w 1926 r. spółki przędzalniczo-tkackiej Toyoda Automatic Loom Works (co ciekawe, działa do dziś), by zająć się produkcją samochodów. Kiichiro był pionierem, największe sukcesy firmy w Japonii, a później na świecie, stały się udziałem drugiego pokolenia jego następców na fotelu prezesa.
Pierwsza fabryka Toyoty w Stanach Zjednoczonych była jej wspólnym przedsięwzięciem z... General Motors. W 1984 r. Japończycy zawiązali z amerykańskim potentatem joint venture i reaktywowali zamknięty wcześniej zakład GM w kalifornijskim Freemont. Bossowie GM z Detroit przeklinali wówczas słoneczny stan: nie mogli sobie poradzić z kiepską jakością wytwarzanych tam aut, brakiem dyscypliny wśród pracowników i silnymi związkami zawodowymi. Japończycy dokonali cudu i już w 1985 r. z taśm fabryki we Freemont zjechał zaprojektowany przez nich model nova, bazujący na częściach Toyoty, ale sygnowany marką Chevrolet (należącą do GM). Nova wspominana jest w USA jako niezawodne auto.
Ekspansja tanich, oszczędnych japońskich samochodów nastąpiła w okresie odwrotu Amerykanów od paliwożernych "krążowników szos" (po kryzysie naftowym w 1973 r.). W ciągu 20 lat koncern Toyodów zainwestował w budowę fabryk w Ameryce Północnej 16,3 mld USD. Zakłady produkcyjne powstały m.in. w Georgetown (Kentucky) i Princetown (Indiana); pracuje w nich dziś 35 tys. osób. To w Ameryce światową karierę na dobre rozpoczęła najmłodsza marka firmy, przeznaczony dla zamożnych klientów Lexus. Pierwszą zamorską fabrykę Lexusa otwarto 26 września 2003 r. w Cambridge, w kanadyjskiej prowincji Ontario. Dzięki zamorskiej trampolinie Toyota rozpoczęła podbój całego globu. Koncern wybudował 58 fabryk w 28 państwach, a auta sprzedaje w 160 krajach. Od początku lat 90., kiedy Toyota rozpoczęła produkcję w Europie, jej sprzedaż wzrosła tu o 60 proc. - do 700 tys. aut rocznie. W Polsce nawet więcej. - Co roku zwiększamy sprzedaż o połowę - powiedział "Wprost" Makoto Seki, prezes Toyota Motor Poland. W końcu Japończycy rzucili rękawicę dawnym mentorom. Toyocie udają się ataki nawet na odwieczne bastiony amerykańskich producentów, czyli segmenty aut terenowych oraz pikapów, popularnych zwłaszcza wśród farmerów z południa i środkowego zachodu. W ciągu dekady sprzedaż aut terenowych Toyoty wzrosła za oceanem trzykrotnie. Dziś na każdym z nich (od RAV4 po lexusa LX 470) koncern zarabia na czysto ponad 10 tys. USD. W San Antonio w Teksasie Toyota właśnie buduje za 800 mln USD fabrykę, która pozwoli jej zwiększyć sprzedaż półciężarówek tundra do 250 tys. rocznie.
Co jedna fabryka, to nie dwie
Toyota składa samochód w USA w 21 godzin, czyli o trzy godziny szybciej niż General Motors, o pięć godzin szybciej niż Ford i o siedem godzin krócej niż DC! Według Michaela Bruynesteyna, analityka Prudential Securities, to właśnie wyjaśnia doskonałe wyniki finansowe japońskiej grupy (tylko wydajniejsza praca zapewnia Toyocie zysk wyższy mniej więcej o 400 USD na aucie w porównaniu z wielką trójką). Każdy menedżer japońskiego koncernu musi przepracować trzy miesiące przy taśmie produkcyjnej, pogłębiając w ten sposób wiedzę o tajnikach funkcjonowania firmy. Szeregowi pracownicy nie są "przykuci" do swoich stanowisk: jednego dnia montują elementy tapicerki, innego spawają karoserię. Dzięki temu zdobywają nowe umiejętności, są w stanie pomóc kolegom i - last but no least - nie popadają w zgubną rutynę. Wymiana kadr w Toyocie jest znikoma: firma tak dobiera i szkoli ludzi, by nie musiała ich potem zwalniać.
W USA w żadnym zakładzie Toyoty (z wyjątkiem wciąż działającego joint venture z GM) pracownicy nie należą do związków zawodowych. Mimo to robotnik pracujący przy taśmie w Toyocie ma zapewnione podobne warunki pracy jak w GM czy Fordzie: zarabia od 45 tys. USD do 100 tys. USD rocznie, a firma opłaca mu prywatną opiekę medyczną. Amerykańscy związkowcy kilkakrotnie usiłowali założyć organizacje w japońskich fabrykach, lecz za każdym razem przegrywali głosowania wśród załóg. Tymczasem spółki koncernów z Detroit borykają się z potężną centralą United Auto Workers. Wywalczone przez związkowców firmowe plany emerytalne poważnie obciążają trzy koncerny.
Dlatego dziś to Richard Wagoner Jr., William Clay Ford Jr. i Jurgen E. Schrempp, szefowie GM, Forda oraz DaimlerChryslera, muszą podpatrywać Japończyków. Fabryka Toyoty w Princeton pierwsza w Stanach Zjednoczonych uruchomiła taśmę montażową przystosowaną do produkcji różnych modeli. Koncern nie musi już budować kolejnych zakładów i w ten sposób oszczędza około miliarda dolarów za każdym razem, gdy wprowadza do produkcji nowe auto (koszty wejścia nowych modeli na rynek spadły o 25 proc.). Do 2005 r. pięć z dziewięciu amerykańskich fabryk Toyoty (71 proc. jej produkcji w USA) będzie wyposażonych w takie "elastyczne" linie produkcyjne, podczas gdy u konkurentów z Detroit - tylko jedna trzecia zakładów. System ten obejmie całą światową sieć Toyoty. Jeśli fabrykom firmy w Europie zabraknie mocy przerobowych, potrzebne auta danego modelu dostarczą na europejski rynek zakłady z Kenii, RPA czy Argentyny; gdy niedobory wystąpią w Ameryce Południowej, z pomocą pospieszą fabryki japońskie lub amerykańskie.
Droga menedżera
Jak niegdyś ramy życia samuraja wyznaczał niepisany kodeks busido (z jap. - droga wojownika), tak dziś filozofię pracy ludzi Toyoty określa TPS (Toyota Production System), wymyślony przez Kiichiro w 1937 r., a oficjalnie przyjęty przez firmę 17 lat później. Na tę swoistą korporacyjną religię składają się kanban (zarządzanie dostawami części na czas), jidoka (elastyczność produkcji i kontrola jakości) oraz kaizen (system wdrażania udoskonaleń). Przestrzegane przez wyznawców TPS przykazania są wręcz banalne: kooperanci lub hurtownicy powinni dostarczać części wprost na linię produkcyjną (dzięki temu nie trzeba ich składować w hali fabrycznej); po wypełnieniu kartonów czy palet wytworzonymi akcesoriami pracownicy zatrzymują taśmę do czasu dostarczenia nowych pojemników; maszyny ustawia się tam, gdzie jest to wygodne dla operatorów, a nie według podobieństwa wykonywanych przez nie funkcji.
W 2003 r. Toyota zarobiła na czysto 7,2 mld USD, dwukrotnie więcej niż rok wcześniej. Za sprawą kaizen Japończycy ograniczyli marnotrawstwo niemal do zera. Każdego roku w zakładach Toyoty wprowadzanych jest osiem milionów rozmaitych usprawnień. Przeciętnie każdy pracownik firmy zgłasza jedną propozycję usprawnienia jej działania tygodniowo! Od 80 proc. do 99 proc. tych innowacji znajduje zastosowanie w praktyce, poczynając od najdrobniejszych (na przykład zastąpienia dwóch śrubokrętów jednym z dwiema końcówkami). Pracownicy fabryki Toyoty w amerykańskim Georgetown wpadli na pomysł, by osłonę chłodnicy silnika wstawiać do montowanego auta dopiero na końcu, co zmniejszyło czas produkcji o połowę. W hotelach dla pracowników ogrzewanie jest wyłączane na czas ich pobytu w fabrykach. Wszystkie osoby zaangażowane w tworzenie nowych modeli (inżynierowie, projektanci, mechanicy, dyrektorzy zamówień) pracują w tym samym miejscu (zwanym obeya), uczestnicząc w codziennych "burzach mózgów". Między innymi dzięki temu zaprojektowanie minivanu sienna (przeznaczony na rynek USA) zajęło To-yocie 19 miesięcy, choć w branży motoryzacyjnej projekt nowego auta powstaje przeciętnie trzy lata.
Za sprawą setek tysięcy takich drobnych usprawnień globalne koszty Toyoty zmniejszyły się w 2003 r. o 2,6 mld USD! Nie zamknięto ani jednej fabryki, nie zwolniono nikogo w ramach restrukturyzacji. W tym roku zarząd zapowiada obcięcie kosztów o kolejne 2 mld USD.
Dom wschodzącego słońca
W niedawnej ankiecie renomowanego amerykańskiego instytutu J.D. Power & Associates 15 tys. kierowców z Niemiec uznało za najlepsze małe auto yaris, za najlepszy samochód kompaktowy - corollę, za najlepsze auto sportowe - celicę, za najlepszą terenówkę - RAV 4, a za najlepszą limuzynę dla klasy średniej - lexusa IS 200. Samochody Toyoty zwyciężyły w sześciu spośród siedmiu ocenianych klas! Zadowolonych z użytkowania swoich aut było ponad 83 proc. niemieckich posiadaczy toyot. Obsesyjny pedantyzm w zakresie kontroli jakości i praca nad usprawnieniem serwisu przyniosły Toyocie opinię producenta aut niezawodnych. To główny atut Japończyków w walce o globalny prymat, również w rywalizacji z wielką trójką na największym rynku motoryzacyjnym świata (rocznie w USA sprzedaje się około 16,5 mln samochodów). Amerykanie słyną z zamiłowania do rodzimych marek, ale statystyki są nieubłagane: w autach GM występuje przeciętnie o jedną trzecią więcej usterek niż w toyotach, w fordach - o 46 proc. więcej, a samochodach DaimlerChrysler - aż o 58 proc. więcej (J.D. Power & Associates "Vehicle Dependability Study 2003").
W Toyota City w Japonii (w 1959 r. przemianowano tak miasto Koromo-cho w prefekturze Aichi, główną siedzibę koncernu, gdzie w 1937 r. założono spółkę Toyota Motor Co.) korki szampana jeszcze nie strzelają, a rewelacyjne wyniki sprzedaży w 2003 r. prezes Cho skomentował nader powściągliwie. Trudno jednak sobie wyobrazić, co mogłoby zagrozić triumfalnemu pochodowi Toyoty. Firma rozwija się nie tylko w USA; poszerza też swoje rynki na Starym Kontynencie, gdzie hitami salonów motoryzacyjnych okazały się zaprojektowane specjalnie pod gusta Europejczyków modele yaris czy avensis II. Co więcej, japoński koncern wciąż wyprzedza rywali o krok. Uznany niegdyś za wymysł fantastów hybrydowy model pirus (zasilany paliwem i energią elektryczną) sprzedaje się coraz lepiej i latem 2004 r. dołączy do niego w USA hybrydowa wersja SUV lexus RX 330. O jedną trzecią wyższa od zakładanej jest sprzedaż przeznaczonego dla młodych ludzi modelu scion xB o zaskakującym, pudełkowatym kształcie. Tymczasem Toyota zapowiada pierwsze seryjne auto napędzane ogniwem paliwowym. Analitycy, maklerzy, a przede wszystkim inwestorzy wytypowali już zwycięzcę globalnej rywalizacji w branży motoryzacyjnej. Światowe giełdy wyceniają dziś Toyotę na 110 mld USD - to o 26 mld USD więcej niż łączna wartość GM, Forda oraz DaimlerChryslera.
Aleksander Piński
Krzysztof Trębski
Fabryka Forda w Detroit wytwarzała 8 tys. samochodów dziennie, gdy w 1950 r. odwiedził ją Eiji Toyoda, wieloletni prezes Toyota Motor Corporation i członek klanu założycieli firmy. Toyota produkowała wówczas 40 aut dziennie. Dzięki amerykańskiemu know-how skromna japońska firma, której początek dał warsztat tkacki, od lat 50. rosła jak na drożdżach. W 1975 r. była już największym eksporterem samochodów do Stanów Zjednoczonych. I na tym zamierzała poprzestać, ale tzw. wielka trójka z Detroit - GM, Ford i Chrysler - krzywo patrzyła na rosnący import azjatyckich aut, więc w latach 80. obłożono je zaporowym cłem, chcąc zmusić Japończyków do przeniesienia produkcji do USA. Nikt nie wierzył, że Japończycy poradzą sobie na obcym terenie, konkurując z trzema gigantami. Okazało się, że - jak to ujął "The New York Times" - "Amerykanie wciągnęli w ten sposób konia trojańskiego w obręb murów". Dziś Toyota ma w Japonii 40 proc. rynku samochodów, a w USA - 11,2 proc. Japoński koncern za oceanem depcze po piętach firmie DaimlerChrysler. Ford i GM też nie mogą spać spokojnie. Toyota w gotówce i papierach wartościowych zgromadziła prawie 42 mld USD (niemal tyle samo wynosi roczny budżet Polski). Ma wystarczająco dużo pieniędzy, by wykupić cały nasz przemysł motoryzacyjny - konstatują zdumieni amerykańscy analitycy.
Dawno temu w Ameryce
Nauki u Henry'ego Forda pobierał jeszcze przed II wojną światową Kiichiro Toyoda. To on namówił swojego ojca Sakichiego, wynalazcę automatycznego krosna i założyciela powstałej w 1926 r. spółki przędzalniczo-tkackiej Toyoda Automatic Loom Works (co ciekawe, działa do dziś), by zająć się produkcją samochodów. Kiichiro był pionierem, największe sukcesy firmy w Japonii, a później na świecie, stały się udziałem drugiego pokolenia jego następców na fotelu prezesa.
Pierwsza fabryka Toyoty w Stanach Zjednoczonych była jej wspólnym przedsięwzięciem z... General Motors. W 1984 r. Japończycy zawiązali z amerykańskim potentatem joint venture i reaktywowali zamknięty wcześniej zakład GM w kalifornijskim Freemont. Bossowie GM z Detroit przeklinali wówczas słoneczny stan: nie mogli sobie poradzić z kiepską jakością wytwarzanych tam aut, brakiem dyscypliny wśród pracowników i silnymi związkami zawodowymi. Japończycy dokonali cudu i już w 1985 r. z taśm fabryki we Freemont zjechał zaprojektowany przez nich model nova, bazujący na częściach Toyoty, ale sygnowany marką Chevrolet (należącą do GM). Nova wspominana jest w USA jako niezawodne auto.
Ekspansja tanich, oszczędnych japońskich samochodów nastąpiła w okresie odwrotu Amerykanów od paliwożernych "krążowników szos" (po kryzysie naftowym w 1973 r.). W ciągu 20 lat koncern Toyodów zainwestował w budowę fabryk w Ameryce Północnej 16,3 mld USD. Zakłady produkcyjne powstały m.in. w Georgetown (Kentucky) i Princetown (Indiana); pracuje w nich dziś 35 tys. osób. To w Ameryce światową karierę na dobre rozpoczęła najmłodsza marka firmy, przeznaczony dla zamożnych klientów Lexus. Pierwszą zamorską fabrykę Lexusa otwarto 26 września 2003 r. w Cambridge, w kanadyjskiej prowincji Ontario. Dzięki zamorskiej trampolinie Toyota rozpoczęła podbój całego globu. Koncern wybudował 58 fabryk w 28 państwach, a auta sprzedaje w 160 krajach. Od początku lat 90., kiedy Toyota rozpoczęła produkcję w Europie, jej sprzedaż wzrosła tu o 60 proc. - do 700 tys. aut rocznie. W Polsce nawet więcej. - Co roku zwiększamy sprzedaż o połowę - powiedział "Wprost" Makoto Seki, prezes Toyota Motor Poland. W końcu Japończycy rzucili rękawicę dawnym mentorom. Toyocie udają się ataki nawet na odwieczne bastiony amerykańskich producentów, czyli segmenty aut terenowych oraz pikapów, popularnych zwłaszcza wśród farmerów z południa i środkowego zachodu. W ciągu dekady sprzedaż aut terenowych Toyoty wzrosła za oceanem trzykrotnie. Dziś na każdym z nich (od RAV4 po lexusa LX 470) koncern zarabia na czysto ponad 10 tys. USD. W San Antonio w Teksasie Toyota właśnie buduje za 800 mln USD fabrykę, która pozwoli jej zwiększyć sprzedaż półciężarówek tundra do 250 tys. rocznie.
Co jedna fabryka, to nie dwie
Toyota składa samochód w USA w 21 godzin, czyli o trzy godziny szybciej niż General Motors, o pięć godzin szybciej niż Ford i o siedem godzin krócej niż DC! Według Michaela Bruynesteyna, analityka Prudential Securities, to właśnie wyjaśnia doskonałe wyniki finansowe japońskiej grupy (tylko wydajniejsza praca zapewnia Toyocie zysk wyższy mniej więcej o 400 USD na aucie w porównaniu z wielką trójką). Każdy menedżer japońskiego koncernu musi przepracować trzy miesiące przy taśmie produkcyjnej, pogłębiając w ten sposób wiedzę o tajnikach funkcjonowania firmy. Szeregowi pracownicy nie są "przykuci" do swoich stanowisk: jednego dnia montują elementy tapicerki, innego spawają karoserię. Dzięki temu zdobywają nowe umiejętności, są w stanie pomóc kolegom i - last but no least - nie popadają w zgubną rutynę. Wymiana kadr w Toyocie jest znikoma: firma tak dobiera i szkoli ludzi, by nie musiała ich potem zwalniać.
W USA w żadnym zakładzie Toyoty (z wyjątkiem wciąż działającego joint venture z GM) pracownicy nie należą do związków zawodowych. Mimo to robotnik pracujący przy taśmie w Toyocie ma zapewnione podobne warunki pracy jak w GM czy Fordzie: zarabia od 45 tys. USD do 100 tys. USD rocznie, a firma opłaca mu prywatną opiekę medyczną. Amerykańscy związkowcy kilkakrotnie usiłowali założyć organizacje w japońskich fabrykach, lecz za każdym razem przegrywali głosowania wśród załóg. Tymczasem spółki koncernów z Detroit borykają się z potężną centralą United Auto Workers. Wywalczone przez związkowców firmowe plany emerytalne poważnie obciążają trzy koncerny.
Dlatego dziś to Richard Wagoner Jr., William Clay Ford Jr. i Jurgen E. Schrempp, szefowie GM, Forda oraz DaimlerChryslera, muszą podpatrywać Japończyków. Fabryka Toyoty w Princeton pierwsza w Stanach Zjednoczonych uruchomiła taśmę montażową przystosowaną do produkcji różnych modeli. Koncern nie musi już budować kolejnych zakładów i w ten sposób oszczędza około miliarda dolarów za każdym razem, gdy wprowadza do produkcji nowe auto (koszty wejścia nowych modeli na rynek spadły o 25 proc.). Do 2005 r. pięć z dziewięciu amerykańskich fabryk Toyoty (71 proc. jej produkcji w USA) będzie wyposażonych w takie "elastyczne" linie produkcyjne, podczas gdy u konkurentów z Detroit - tylko jedna trzecia zakładów. System ten obejmie całą światową sieć Toyoty. Jeśli fabrykom firmy w Europie zabraknie mocy przerobowych, potrzebne auta danego modelu dostarczą na europejski rynek zakłady z Kenii, RPA czy Argentyny; gdy niedobory wystąpią w Ameryce Południowej, z pomocą pospieszą fabryki japońskie lub amerykańskie.
Droga menedżera
Jak niegdyś ramy życia samuraja wyznaczał niepisany kodeks busido (z jap. - droga wojownika), tak dziś filozofię pracy ludzi Toyoty określa TPS (Toyota Production System), wymyślony przez Kiichiro w 1937 r., a oficjalnie przyjęty przez firmę 17 lat później. Na tę swoistą korporacyjną religię składają się kanban (zarządzanie dostawami części na czas), jidoka (elastyczność produkcji i kontrola jakości) oraz kaizen (system wdrażania udoskonaleń). Przestrzegane przez wyznawców TPS przykazania są wręcz banalne: kooperanci lub hurtownicy powinni dostarczać części wprost na linię produkcyjną (dzięki temu nie trzeba ich składować w hali fabrycznej); po wypełnieniu kartonów czy palet wytworzonymi akcesoriami pracownicy zatrzymują taśmę do czasu dostarczenia nowych pojemników; maszyny ustawia się tam, gdzie jest to wygodne dla operatorów, a nie według podobieństwa wykonywanych przez nie funkcji.
W 2003 r. Toyota zarobiła na czysto 7,2 mld USD, dwukrotnie więcej niż rok wcześniej. Za sprawą kaizen Japończycy ograniczyli marnotrawstwo niemal do zera. Każdego roku w zakładach Toyoty wprowadzanych jest osiem milionów rozmaitych usprawnień. Przeciętnie każdy pracownik firmy zgłasza jedną propozycję usprawnienia jej działania tygodniowo! Od 80 proc. do 99 proc. tych innowacji znajduje zastosowanie w praktyce, poczynając od najdrobniejszych (na przykład zastąpienia dwóch śrubokrętów jednym z dwiema końcówkami). Pracownicy fabryki Toyoty w amerykańskim Georgetown wpadli na pomysł, by osłonę chłodnicy silnika wstawiać do montowanego auta dopiero na końcu, co zmniejszyło czas produkcji o połowę. W hotelach dla pracowników ogrzewanie jest wyłączane na czas ich pobytu w fabrykach. Wszystkie osoby zaangażowane w tworzenie nowych modeli (inżynierowie, projektanci, mechanicy, dyrektorzy zamówień) pracują w tym samym miejscu (zwanym obeya), uczestnicząc w codziennych "burzach mózgów". Między innymi dzięki temu zaprojektowanie minivanu sienna (przeznaczony na rynek USA) zajęło To-yocie 19 miesięcy, choć w branży motoryzacyjnej projekt nowego auta powstaje przeciętnie trzy lata.
Za sprawą setek tysięcy takich drobnych usprawnień globalne koszty Toyoty zmniejszyły się w 2003 r. o 2,6 mld USD! Nie zamknięto ani jednej fabryki, nie zwolniono nikogo w ramach restrukturyzacji. W tym roku zarząd zapowiada obcięcie kosztów o kolejne 2 mld USD.
Dom wschodzącego słońca
W niedawnej ankiecie renomowanego amerykańskiego instytutu J.D. Power & Associates 15 tys. kierowców z Niemiec uznało za najlepsze małe auto yaris, za najlepszy samochód kompaktowy - corollę, za najlepsze auto sportowe - celicę, za najlepszą terenówkę - RAV 4, a za najlepszą limuzynę dla klasy średniej - lexusa IS 200. Samochody Toyoty zwyciężyły w sześciu spośród siedmiu ocenianych klas! Zadowolonych z użytkowania swoich aut było ponad 83 proc. niemieckich posiadaczy toyot. Obsesyjny pedantyzm w zakresie kontroli jakości i praca nad usprawnieniem serwisu przyniosły Toyocie opinię producenta aut niezawodnych. To główny atut Japończyków w walce o globalny prymat, również w rywalizacji z wielką trójką na największym rynku motoryzacyjnym świata (rocznie w USA sprzedaje się około 16,5 mln samochodów). Amerykanie słyną z zamiłowania do rodzimych marek, ale statystyki są nieubłagane: w autach GM występuje przeciętnie o jedną trzecią więcej usterek niż w toyotach, w fordach - o 46 proc. więcej, a samochodach DaimlerChrysler - aż o 58 proc. więcej (J.D. Power & Associates "Vehicle Dependability Study 2003").
W Toyota City w Japonii (w 1959 r. przemianowano tak miasto Koromo-cho w prefekturze Aichi, główną siedzibę koncernu, gdzie w 1937 r. założono spółkę Toyota Motor Co.) korki szampana jeszcze nie strzelają, a rewelacyjne wyniki sprzedaży w 2003 r. prezes Cho skomentował nader powściągliwie. Trudno jednak sobie wyobrazić, co mogłoby zagrozić triumfalnemu pochodowi Toyoty. Firma rozwija się nie tylko w USA; poszerza też swoje rynki na Starym Kontynencie, gdzie hitami salonów motoryzacyjnych okazały się zaprojektowane specjalnie pod gusta Europejczyków modele yaris czy avensis II. Co więcej, japoński koncern wciąż wyprzedza rywali o krok. Uznany niegdyś za wymysł fantastów hybrydowy model pirus (zasilany paliwem i energią elektryczną) sprzedaje się coraz lepiej i latem 2004 r. dołączy do niego w USA hybrydowa wersja SUV lexus RX 330. O jedną trzecią wyższa od zakładanej jest sprzedaż przeznaczonego dla młodych ludzi modelu scion xB o zaskakującym, pudełkowatym kształcie. Tymczasem Toyota zapowiada pierwsze seryjne auto napędzane ogniwem paliwowym. Analitycy, maklerzy, a przede wszystkim inwestorzy wytypowali już zwycięzcę globalnej rywalizacji w branży motoryzacyjnej. Światowe giełdy wyceniają dziś Toyotę na 110 mld USD - to o 26 mld USD więcej niż łączna wartość GM, Forda oraz DaimlerChryslera.
Aleksander Piński
Krzysztof Trębski
| Druga Japonia |
|---|
| 400 mln euro kosztowała pierwsza fabryka Toyoty w Polsce. Od kwietnia 2002 r. z taśm w zakładzie w Wałbrzychu schodzi rocznie 550 tys. skrzyń biegów do najpopularniejszych europejskich modeli koncernu: yaris, corolla i avensis. Skrzynie eksportowane są do montowni Toyoty we Francji, Wielkiej Brytanii i Turcji. Fabryka zatrudnia 800 osób, ale stopniowo przyjmuje nowych ludzi, by na początku przyszłego roku w firmie pracowało 1700 osób. Pracownicy będą potrzebni przy produkcji silników benzynowych dla fabryki samochodów w Kolinie w Czechach, wspólnego przedsięwzięcia Toyoty i Citroëna. Polscy pracownicy fabryki w Wałbrzychu stopniowo przystosowują się do japońskiego systemu pracy. W ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy zgłosili 168 propozycji usprawnień w produkcji. Wszystkie zostały wprowadzone w życie. Japończycy są bardzo zadowoleni z jakości pracy w polskiej fabryce. W ciągu prawie dwóch lat działania fabryki w Wałbrzychu zwolniło się tylko 10 osób, wszystkie z powodów osobistych. Niedawno menedżerowie koncernu zdecydowali się zainwestować 170 mln euro w budowę fabryki w Jelczu-Laskowicach. Od stycznia 2005 r. będzie ona produkować 150 tys. dwulitrowych silników Diesla do modeli corolla i avensis. |
Więcej możesz przeczytać w 10/2004 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
