MENEDŻEROWIE WOJNY

Wyznają zasadę, że "intrygujące są jedynie początki, reszta może być tylko rutyną". Chcą tworzyć standardy, a nie im podlegać. Gdy problemy zostają rozwiązane, szukają nowych. "Zwierzęcy entuzjazm, pewność siebie, odporność na stresy, niekonwencjonalność i pewna doza szaleństwa"- te cechy powinny charakteryzować menedżera wprowadzającego firmę na rynek. Jeszcze na początku lat 90. "rozkręcaniem" zagranicznych przedsięwzięć w Polsce zajmowali się niemal wyłącznie cudzoziemcy. Dziś z badań przeprowadzonych przez London Business School wynika, że o ile w Rosji aż 81 proc. kadry kierowniczej firm międzynarodowych stanowią eks-patrioci, na Węgrzech 63 proc., a w Czechach 73 proc., o tyle w Polsce tylko
58 proc. Można mówić o narodzinach nowego typu menedżera: wprowadza on firmę na rynek i świetnie sprawdza się "w czasie wojny", po czym szuka nowych wyzwań, a kierowanie firmą "w czasie pokoju" zostaje powierzone osobie o innym typie osobowości.

Osobami tworzącymi zręby międzynarodowych korporacji w Polsce początkowo byli cudzoziemcy lub Polacy emigranci. Ci ostatni często nie sprawdzali się, gdyż nie zależało im na zrobieniu kariery w byłej ojczyźnie. Paradoksalnie, najbardziej skuteczni okazywali się "kolonizatorzy", obcokrajowcy przyjeżdżający do Polski po doświadczeniach w Ameryce Łacińskiej albo w Azji, przygotowani na pułapki kulturowe i nie mający uprzedzeń. Do tej grupy należą m.in. Szwajcarka Barbara Kuk z Nestlé, Grek Andre Calantzopoulos z firmy Philip Morris czy Amerykanin David Hunter z ABB.
- Początkowo Polaków nie brano pod uwagę jako kandydatów na stanowiska numer 1, bowiem uznawano (i słusznie), że brakuje nam doświadczeń wolnorynkowych - mówi Ryszard Wojtkowski, członek zarządu firmy Novartis Nutrition AG z siedzibą w Bernie. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Katowicach i Harvard Business School był szefem gabinetu kilku premierów, zastępcą dyrektora generalnego Coca-Coli i prezesem Alimy Gerber SA.
- W Urzędzie Rady Ministrów miałem olbrzymi gabinet z kominkiem i obrazami z Muzeum Narodowego na ścianach. Po przejściu do Coca-Coli usiadłem w jednym pokoju z siedmioma Amerykanami i zaczęliśmy snuć plany podbicia rynku napojów w Polsce. Cała moja przeszłość przestała się liczyć, jej miejsce zajęła chęć dokonania czegoś i entuzjazm - mówi Wojtkowski. Za jego czasów Coca-Cola zainwestowała w polski rynek ponad 300 mln USD. Wkrótce jednak okazało się, że zorganizowana globalnie firma nie obdarza polskich pracowników dużym zaufaniem. - Marketing ograniczał się do wybrania z katalogu przysłanego filmu reklamowego. Na co dzień siedzieliśmy przed komputerami i liczyliśmy, liczyliśmy. Stale musieliśmy być przygotowani na pytanie centrali w Atlancie w rodzaju: "Jaka była w ubiegłym tygodniu sprzedaż fanty w okręgu bydgoskim?". Nie miało to wiele wspólnego z realizowaniem własnych wizji. Dla osób nastawionych na działanie i gotowych do podejmowania wyzwań tego typu firma staje się za duszna i wtedy trzeba się rozglądać za czymś nowym - tłumaczy Wojtkowski, dodając, że o przejściu do Gerbera zadecydowała szansa realizowania własnych pomysłów. Okazały się one całkiem niezłe, skoro w ciągu czterech lat pod kierownictwem Wojtkowskiego firma opanowała nowe rynki bez zwiększania nakładów, a sprzedaż soków owocowych dla dzieci wzrosła o ponad 700 proc.
- Ludzie, którzy tworzą nową rzeczywistość gospodarczą, zdają sobie sprawę z tego, że ważniejszy jest pomysł niż pieniądze (dobry pomysł jest przekonujący dla każdego banku). Muszą się wykazać przede wszystkim pasją i energią - mówi Michel Muszyński, dyrektor Francuskiego Instytutu Zarządzania.
- Gdy przedsiębiorstwo jest stabilne, ważniejsze stają się inne cechy: zdolności komunikacyjne, organizacyjne, umiejętność kontrolowania innych i formułowania sprawiedliwej oceny. Często wskazane jest, by inicjatorzy danego przedsięwzięcia usunęli się po pewnym czasie. Zrozumiał to na przykład Bill Gates, który w swojej firmie pełni funkcję wizjonera, a nie dyrektora generalnego. Niektórzy, nie znajdując nowych wyzwań, znużeni "czystym administrowaniem", mogą rozsadzić firmę od środka.
Podział na osoby generujące pomysły i realizujące je jest wyraźny w wielu przedsiębiorstwach. - W naszych firmach te dziedziny są rozdzielone. W grupach projektowych rodzą się pomysły - to nośniki inwencji i kreatywności. Twórcy nie nadają się jednak do kierowania przedsięwzięciami. Ich miejsce zajmują wtedy osoby, które nadzorują ustabilizowaną sytuację - mówi Jarosław Pawluk, kierujący firmą spedycyjną Chem Trans Logistic, współtwórca kilku innych firm działających w tej branży. Przedsiębiorstwo specjalizujące się w przewozie ładunków niebezpiecznych osiągnęło w ubiegłym roku obroty w wysokości 350 mln zł. Firma prowadzi trzy wspólne przedsięwzięcia z PKP. W każdym z nich jej udziały wynoszą 51 proc.
- Najbardziej innowacyjne myśli rodzą się w głowie jednostki. Jeśli zależy nam na autorytecie (zwłaszcza nieformalnym), decyzje muszą być trafne. Pomysły muszą jednak dojrzeć w małych grupach, których członkowie podgrzewają atmosferę, bawią się ideą, podtrzymują entuzjazm i zapładniają nim innych - twierdzi Pawluk. Aby "zapładniać innych", ludzie tworzący nowe firmy rezygnują z apodyktyczności. Dyktatura w biznesie przestała być skuteczna, kanonem stało się odwoływanie do cudzych potrzeb, a nie ich lekceważenie. Szefowie raczej otaczają się ludźmi niż ich kontrolują. - Jestem kimś, kogo na Zachodzie określa się mianem people manager, kieruję ludźmi, a nie firmą. Gdy pracownicy są zadowoleni i wiedzą, o co walczą, wszystko robi się niemal samo. Dobry szef daje swobodę działania, stoi z boku, nadaje kierunek. Gdy angażuje się w każdą sprawę, przestaje być szefem - mówi Nina Kowalewska, szefowa agencji reklamowej Young & Rubicam Poland. W 1989 r. została przedstawicielem handlowym pisma "Financial Times". Dwa lata później wprowadziła na polski rynek wydawnictwo Harlequin, a kampania reklamowa ("ogrody miłości" przenoszące przeciętną Polkę w kolorowy świat romansu) była jej pomysłem.
Akcja promocyjna Harlequina trafiła do podręczników marketingu Harvard Business School. Kowalewska zyskała opinię specjalistki od "rozkręcania": w 1995 r. otrzymała propozycję kierowania Young & Rubicam i jednocześnie ofertę objęcia posady dyrektora generalnego w dużym koncernie kosmetycznym. Przyznaje, że lubi "wyzwania, szybkie tempo i problemy".
- Tworzeniu firmy towarzyszy podwyższony poziom adrenaliny. Trzeba być dobrym strategiem, mieć wizję tego, czym firma powinna się stać za kilka lat. To podobne do pracy architekta: konstruowanie, a później wznoszenie budowli - mówi Kowalewska. Fakt pozostawania od trzech lat na tej samej posadzie tłumaczy specyfiką rynku reklamowego, na którym trudno o monotonię.
Osoby działające na rynku kapitałowym także nie mogą narzekać na stabilizację i brak wyzwań. Wystarczy wspomnieć, że o ile w 1991 r. na giełdzie notowano pięć spółek, o tyle dziś w publicznym obrocie znajdują się akcje ponad 200 przedsiębiorstw.
- Ktoś najpierw te firmy zrestrukturyzował, czyli dostosował do wymagań wolnego rynku. Musiał to zrobić dobrze, by doprowadzić do sprzedaży akcji i debiutu na giełdzie - mówi Justyn Konieczny, dyrektor WBK, autor jednej z pierwszych książek o bankowości inwestycyjnej, z natury rzeczy nie podlegającej standardom. Zaczynał karierę w prywatnej firmie doradztwa inżynieryjnego, ale już wtedy przeżywał - początkowo platoniczną - fascynację giełdą. Był jednym z pierwszych maklerów w Polsce, szybko jednak zrezygnował z uprawiania tego zawodu. Wspiął się szczebel wyżej, zostając szefem kilku biur maklerskich (m.in. w Banku Śląskim). Był członkiem komisji egzaminującej kandydatów na maklerów, dzięki czemu kształtował image tej profesji. Pociągało go to, że może nie tylko działać w biznesie, ale także ustanawiać reguły w nim obowiązujące. W WBK stworzył wraz ze współpracownikami nowy departament i dwie zależne od banku spółki zarządzające pieniędzmi klientów. Dziś kierują nimi nowi ludzie, a sam Konieczny pracuje nad utworzeniem Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego, które ma się stać uczestnikiem II filaru reformy ubezpieczeń społecznych.
- O powodzeniu przedsięwzięcia decydują więzi emocjonalne między współpracownikami. Nie wystarczą suche kwalifikacje zawodowe. Trzeba mieć te same zasady, choć można się twórczo spierać o szczegóły. Dawne projekty są jak dzieci. Nie można ich nigdy do końca opuścić - przekonuje Konieczny.
- W biznesie nie ma miejsca na sentymenty - oponuje Agenor Gawrzyał, jeden z menedżerów tworzących zręby firm. - Jeżeli obie strony mają odmienne zdanie w kwestii przyszłości firmy, trzeba się rozstać. Byłem w tej sytuacji dwa razy. Po raz pierwszy, gdy zmieniali się akcjonariusze Banku Staropolskiego; drugi raz w funduszu powierniczym Korona, kiedy idea "przyspieszenia rozwoju" nie znalazła akceptacji właścicieli.
Gawrzyał między innymi współorganizował pierwszą sieć kantorów w Polsce. Do dziś, mimo zmiany właściciela, działa ona w gruncie rzeczy w nie zmienionej formie. W 1990 r. współtworzył Bank Staropolski, będąc jego pierwszym wiceprezesem. Była to nowa instytucja prywatna, która nie posiadała gwarancji skarbu państwa, a mimo to szybko zdobyła wielu klientów i uznanie na rynku (m.in. nagrodę prezesa Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie). Po stworzeniu pionu restrukturyzacji złych długów biura inwestycji kapitałowych, zreformowaniu biura maklerskiego w WBK został powołany w skład zarządu BGŻ i w ciągu czterech miesięcy przygotował dla banku założenia planu radykalnej restrukturyzacji. W 1995 r. powierzono mu funkcję prezesa funduszu powierniczego Korona. Niedawno został prezesem firmy ubezpieczeniowej Warta, która mimo silnej pozycji na rynku przestała - zdaniem akcjonariuszy - nadążać za konkurencją. Ma nadzieję, że w ciągu dwóch lat zmieni jej oblicze - z przedsiębiorstwa przypominającego dziś często urząd w minionym systemie w spółkę potrafiącą sprostać zachodnim standardom.
Konkurencji nie boi się też Elżbieta Smoleńska, specjalistka od wprowadzania na rynek nowych tytułów prasy kobiecej. Po "Claudii" i "Cosmopolitan" swoje wejście do polski szykuje "Marie Claire". - Nowa praca za każdym razem wymagała nabycia nowych umiejętności. Pracując w "Gazecie Wyborczej", identyfikowałam się z nią i miałam poczucie misji. Przejście do "Super Expressu" wiązało się z nabyciem rzemieślniczej rzetelności. W "Claudii" zetknęłam się z niemieckim porządkiem i know-how. W "Cosmopolitan" musiałam się nauczyć skutecznego działania pod presją problemów organizacyjnych. Dopiero jednak w "Marie Claire" mogę wykorzystać wszystkie swoje poprzednie doświadczenia zawodowe - mówi Smoleńska.
W Polsce nowi inwestorzy starają się podkupić menedżerów z kilkuletnim choćby doświadczeniem w firmie międzynarodowej i są gotowi zaoferować im znacznie większe pensje niż korporacje, które ich kiedyś zatrudniły. - Kiedy przychodziłem do Coca-Coli, zmarły już Roberto Goizueta (przez wiele lat szef firmy), przyjmując mnie do pracy, stwierdził, że w ciągu kilku lat Polacy pojawią się w centrali tej firmy w Atlancie. W niektórych firmach ten proces już się rozpoczął. W samolocie do Moskwy można spotkać wielu Polaków, którym zaproponowano kierownicze stanowiska w rosyjskich oddziałach międzynarodowych koncernów. Częste są także oferty rozkręcania firm na Dalekim Wschodzie i w Ameryce Łacińskiej. Barierą nie są pieniądze, a jedynie konieczność przełamania pewnych stereotypów i praktyk - mówi Ryszard Wojtkowski. Wynagrodzenia poszukiwanych menedżerów - zarówno w Polsce, jak i innych krajach - nie ustępują apanażom najlepszych sportowców. Zresztą biznesmeni podchodzą do swej profesji podobnie jak sławy stadionów. Zmieniają barwy klubowe niczym piłkarze, a przy transferach zwracają uwagę nie tylko na pieniądze, ale i możliwość bicia kolejnych rekordów.