Brunon Bartkiewicz po raz drugi zasiada w fotelu prezesa ING Banku Śląskiego
Zdolny, inteligentny, pracowity, dobrze uformowany przez lata pracy w ING Direct. Powszechnie chwalony
Brunon Bartkiewicz szczyci się swoim konserwatywnym podejściem do ryzyka biznesowego. Czy ten konserwatyzm nie przeszkodzi mu w zdynamizowaniu działalności ING Banku Śląskiego?
To jedna z najszybszych i najbardziej błyskotliwych karier w bankowości. Na pewno zaś pierwszy przypadek, gdy szef polskiego banku udaje się na emigrację, a potem wraca na to samo stanowisko.
Makler ze szkła
Bartkiewicz, rocznik 1962, już w czasie studiów wyróżniał się z tłumu studentów wydziału handlu zagranicznego warszawskiej Szkoły Głównej Planowania i Statystyki (obecnej SGH) - kuźni kadr okresu przełomu. Wykorzystał indywidualny tok studiów do poznania tajników bankowości, a potem z wyróżnieniem obronił pracę magisterską o elektronicznych systemach międzybankowych.
- Pamiętam go jako jednego z najlepszych studentów. A jego praca, która dotyczyła głównie systemu rozliczeń SWIFT, nie miała sobie równych - wychwala Bartkiewicza Krzysztof Kalicki, prezes Deutsche Banku, który w 1986 roku był wykładowcą i recenzentem pracy magisterskiej obecnego szefa ING BSK.
Po studiach Bartkiewicz był przez dwa i pół roku asystentem na swoim wydziale, co połączył z pracą w biznesie. W firmie Digital Laboratories International odpowiadał za tak różne projekty, jak import PC-tów czy eksport szkła przemysłowego z inowrocławskiej Huty Irena. W kwietniu 1990 roku znalazł się w krakowskim Penetratorze - prywatnym biurze maklerskim, które przez kilka lat było jednym z głównych animatorów giełdy.
W kwietniu 1991 roku Bartkiewicz trafił do Banku Śląskiego - jak się okazało, na dobre. Początkowo odpowiadał za tworzenie zrębów biura maklerskiego i za projekt wdrożenia podstawowego systemu informatycznego. Potem - już jako członek zarządu - zajął się informatyką i przygotowaniami do prywatyzacji BSK.
- To był absolutny przypadek. Marian Rajczyk, ówczesny prezes Banku Śląskiego, nie znał angielskiego. Bartkiewicz nie tylko porozumiewał się w tym języku, ale też interesował się komputerami, co w obliczu wyzwań stojących przed bankiem było wielkim atutem. Ot i cała tajemnica szybkiej kariery - wspomina bankowiec, który był wówczas blisko Banku Śląskiego, a dziś woli pozostać anonimowy. Krzysztof Kalicki ma inne wspomnienia.
- Nie ma mowy o przypadku. To był młody, bardzo inteligentny i dobrze zapowiadający się menedżer. Miał w dodatku za sobą ciekawą mieszankę doświadczeń z przemysłu i biura maklerskiego. Co zaś szczególnie cenne - był i pozostał człowiekiem skromnym, nieszukającym poklasku i świateł kamer - mówi szef Deutsche Banku.
Śląska trauma
Na początku lat 90. Bank Śląski był przedmiotem chluby decydentów. Pierwszy z dziewiątki banków wydzielonej z NBP trafił do prywatyzacji i pierwszy przyciągnął inwestora zagranicznego - holenderską grupę bankowo-ubezpieczeniową ING. Miesiąc miodowy skończył się, gdy na przełomie 1993 i 1994 roku BSK przeprowadził ofertę publiczną. Połączenie braku wiedzy, wyobraźni i możliwości technicznych banku z narodową gorączką giełdową, która wówczas osiągała apogeum, skończyło się wybuchem największego dotąd skandalu w historii GPW. Akcje kupowane po 50 zł i wystane przez tysiące ludzi w długich kolejkach okazały się niesprzedawalne, bo system rozliczeniowy nie podołał setkom tysięcy specjalnie otwartych rachunków maklerskich. Na pierwszych sesjach - gdy cena sięgnęła 675 zł - sprzedawać mogli tylko pracownicy samego banku...
- Moja opinia jest dziś taka sama jak wówczas. Bank nie przewidział tak katastroficznej wizji jak konieczność otwarcia rachunków inwestycyjnych przez 800 tys. klientów. Ten błąd popełnił cały rynek. Nikt wtedy nie miał takiej wyobraźni - uważa Bartkiewicz.
Rezultatem skandalu była afera na najwyższych szczeblach władzy, krach na GPW, miażdżące raporty NIK i procesy sądowe, które ciągnęły się aż do 2003 roku. W jednym z nich, wytoczonym przez akcjonariusza prywatnego, pozwany był także Bartkiewicz, ale pozwy zostały ostatecznie wycofane. Skompromitował się też Bank Śląski, a to oznaczało konieczność zmian kadrowych.
Powszechnie oskarżany Marian Rajczyk odszedł wiosną 1994 roku wraz z niemal całym zarządem. Obowiązki prezesa powierzono Bartkiewiczowi, ale szukano osoby o większych wpływach. Szybko jednak okazało się, że lista kandydatów jest niemal pusta. Rada nadzorcza uzgodniła tylko jedno nazwisko - Marka Gadomskiego, szefa nomenklaturowego AmerBanku, ale NBP zablokował tę kandydaturę. Bank centralny musiał chyba wiedzieć więcej, bo kilka lat później Gadomski z hukiem wyleciał z AmerBanku, ciągnąc za sobą liczne afery kredytowe, a bank ledwie przetrwał kłopoty zafundowane przez eks-prezesa.
Pierwsze podejście
W maju 1995 roku, po 14 miesiącach bezkrólewia, rada nadzorcza Śląskiego wskazała Bartkiewicza, a NBP nie miał zastrzeżeń. I tak 32-letni bankowiec został szefem jednego z największych banków. Czy poczuł się dzieckiem szczęścia?
- Myślę, że mój awans wynikał ze zbiegu wielu okoliczności. Nie byłem przygotowywany do tej funkcji. Ale to były inne czasy, czasy rewolucji i szybkich karier. Rada doszła do wniosku, że należy postawić na osobę wewnątrz banku, która zatrzyma odpływ klientów i pracowników oraz ustabilizuje sytuację - wspomina szef ING BSK.
I Bartkiewicz zaczął stabilizować. Równocześnie wprowadził bank do elity innowatorów. Bank Śląski zaczął wdrażać nowoczesny, scentralizowany system informatyczny, rozpoczęło się - kopiowane potem przez konkurencję - tworzenie grupy spółek-satelitów (maklerskiej, leasingowej, asset management etc.). Bank pierwszy zaczął też uruchamiać wystandaryzowane placówki bankowe.
- Inne banki właśnie przystępowały do ataku na rynek polski. Nie było czasu do stracenia. W tamtym czasie udało mi się zbudować na tyle mocny zespół, że nie zawiodłem - uważa dziś Bartkiewicz.
Dlaczego zatem pod koniec lat 90. zaczął mieć dosyć tego, co robił?
- Brakowało mi doświadczenia, perspektywy, otarcia się o różne firmy. To była moja słabość. Dlatego przez rok przed moim wyjazdem rozmawialiśmy z ING o innych możliwościach zatrudnienia i mojego rozwoju - wspomina.
Latem 2000 roku rynek został zaskoczony informacją, że Bartkiewicz odchodzi do centrali ING, ustępując miejsca Marianowi Czakańskiemu, szefowi towarzystwa emerytalnego Nationale Nederlanden (członka grupy ING). Wówczas komentowano, że to Czakański, stary wyga bankowy (m.in. eks-wiceprezes Pekao SA) z PRL-owskim stażem dyplomatycznym, wygryzł młodszego kolegę. Bartkiewicz temu zaprzecza.
- To z mojej inicjatywy przestałem być prezesem. Nikt mnie do Amsterdamu nie wysyłał ani nie zmuszał do ustąpienia. Sytuacja wyglądała prościej: przepracowałem w Śląskim dziewięć lat i trzeba było zobaczyć sprawy z innego punktu widzenia - tłumaczy.
Dodaje, że także dla firmy nie jest zdrowe, jeśli ma tego samego szefa przez kilkanaście lat.
- Z jednej strony trzeba umiejętności ludzi wykorzystywać w najwłaściwszy sposób, z drugiej - trzeba dać im szansę sprawdzenia, jak się pracuje gdzie indziej. Tę samą zasadę zastosowałem wobec siebie samego - dodaje.
Emigracja
NA następne cztery lata zniknął z polskich radarów i pracował w ING Direct, elektronicznym ramieniu banku obsługującym zamożnych klientów (lokujących średnio 7-10 tys. euro) w ośmiu krajach. Bartkiewicz był członkiem ścisłego kierownictwa banku.
- W Direct szefem jest Hans Verkoren, który był zresztą moim zwierzchnikiem z ramienia ING wcześniej w Polsce. Ja byłem jednym z wiceprezesów ING Direct - tłumaczy Bartkiewicz.
Geograficznie odpowiadał za operacje banku w Australii i Włoszech. Operacyjnie podlegały mu sprawy informatyczne, ale przede wszystkim zarządzanie ryzykiem kredytowym i rynkowym. A ING Direct jest zarządzany wybitnie konserwatywnie, co się zresztą Bartkiewiczowi bardzo podobało.
- W tej branży nie ma innego wyjścia. Żeby działać dynamicznie, trzeba ograniczyć poziom wystawienia się na ryzyko. O sukcesie decyduje branie na siebie małego ryzyka - właśnie po to, by procesy sprzedażowe przebiegały sprawnie. Rozwijanie się dynamicznie w sytuacji, gdy ryzyko może się wymknąć spod kontroli, jest samobójstwem - uważa Bartkiewicz.
Holenderskie wzory
Co jeszcze, poza utrwaleniem wiary w konserwatyzm, dały mu te cztery lata `na wygnaniu`?
- To było dla mnie fantastyczne doświadczenie. Pracowałem w gronie bardzo doświadczonych ludzi. Nauczyłem się wiele od strony zarządu, marketingu i od strony pewnych pryncypiów podejmowania decyzji. Miałem też możliwość wglądu w różne systemy bankowe i systemy nadzoru bankowego - opowiada.
Zrozumiał też, jak wiele dzieli polskich menedżerów od ich zachodnich kolegów.
- Ciągle jeszcze - także w ING BSK - mamy za mało zaufania do menedżerów i zbyt mocno ich kontrolujemy. Na Zachodzie ci ludzie mają znacznie więcej swobody działania, ale też istnieją jasne kryteria oceny pracy. Tam widać też większą dbałość o rozwój dobrze zapowiadających się ludzi - tłumaczy Bartkiewicz.
Dodaje, że inny problem stanowi otwartość komunikacyjna. - W wielu krajach, także w Polsce i w ING BSK, struktury hierarchiczne nie dotyczą tylko sposobu raportowania, ale też tego, że szef podejmuje decyzje, a kto inny je egzekwuje. W najbardziej skutecznych bankach na Zachodzie menedżer wyższego szczebla weryfikuje wyniki działań niższych szczebli zamiast wydawać rozkazy. To jest trudniejsze, ale daje lepsze rezultaty - tłumaczy Bartkiewicz.
Jego zdaniem, każdą organizację trzeba upraszczać. Gdy instytucja jest skomplikowana decyzyjnie, proceduralnie czy produktowo, bardzo trudno zbudować jasną wizję, którą można przedstawić klientom i własnym pracownikom.
- To, co robimy, staramy się robić doskonale. Pozostałe rzeczy są zaburzeniem. To jest cecha każdego człowieka i instytucji: prowadzenie zbyt wielu rzeczy naraz prowadzi do porażki - dodaje.
Wielki powrót
Co pomyślał, gdy zwierzchnicy z ING zaproponowali mu powrót do Polski?
- Bycie tzw. expatem zakłada, że w ciągu pięciu lat trzeba wrócić do kraju macierzystego. Mój kontrakt był trzyletni i na początku tego roku miałem wybór: kontynuować dotychczasową pracę w centrali ING Direct, szukać pracy w innym kraju albo wracać do Polski. Zapytano mnie, czy byłbym zainteresowany powrotem do Banku Śląskiego, bo sytuacja dojrzała do zmian personalnych. Uznałem, że to dla mnie bardzo atrakcyjna możliwość - mówi skromnie Bartkiewicz.
Sytuacja w ING BSK rzeczywiście wymagała zmian, bo bank pod rządami prezesa Czakańskiego stracił wiele z dawnego blasku. - Jeśli chodzi o usługi detaliczne, zwłaszcza depozyty oraz stronę kosztową, tradycyjnie było nieźle. Jednak Bank Śląski w ogóle nie walczył o kredyty, a już szczególnie o kredyty hipoteczne. Zaskakiwał też tworzeniem w kolejnych latach bardzo dużych rezerw na kredyty nieregularne. Także w pierwszym kwartale 2004 roku poziom rezerw był zaskakująco wysoki, znacznie wyższy, niż wskazywałaby dobra koniunktura w gospodarce - zwraca uwagę Marcin Materna, analityk DM Millennium.
Gruba kreska
Analitycy mają też za złe byłemu zarządowi, że skupiał się na realizacji strategii holenderskiego właściciela, mając za nic dbałość o kurs giełdowy i relacje z inwestorami mniejszościowymi. Ci ostatni trzymali więc portfele z dala od ING BSK: po co inwestować w firmę, która nie przejmuje się pokazywaniem zysków i wyceną giełdową?
Marian Czakański rozstał się z bankiem w maju i niemal natychmiast otrzymał stanowisko ministra zdrowia w rządzie Marka Belki. Z kolei w połowie czerwca Brunon Bartkiewicz oficjalnie został prezesem.
Nowy szef ING BSK wyraźnie unika krytyki poprzedniego zarządu.
- Nie chciałbym oceniać tego, co się wydarzyło w czasie mojej nieobecności. Mnie bardziej interesuje, gdzie możemy być za 2-3 lata - odpowiada wymijająco.
Dokąd zatem dojdzie Śląski - bank, który od zawsze dobrze się zapowiadał?
- Nasz bank będzie się dobrze zapowiadać także przez najbliższe lata, bo potencjał rynku jest wielki. Istotne elementy kosztowe w polskich bankach są już podobne do standardów zachodnich. Natomiast dochodowość od klientów detalicznych jest znacząco niższa.
Co zatem planuje? Znowu odpowiada wymijająco. - Zbyt wcześnie, by mówić o konkretach. Poza tym to nie jest tak, że jest jeden geniusz i grupa pomocników. Odpowiada mi formuła wspólnego dochodzenia do celów, a następnie żelazna dyscyplina przy realizacji planu. Moja kadencja jest pięcioletnia. W pięć lat można wszystko przewrócić do góry nogami, ale to niekoniecznie ma sens. Najpierw musimy się zdecydować, czy mamy wspólną wizję rozwoju. ING BSK ma wszelkie podstawy, by stać się nowoczesnym bankiem, ale to wymaga bardzo ciężkiej pracy. Dziś mamy dobrą pozycję startową. Natomiast nie jesteśmy bankiem, który aktywnie konkuruje na rynku - przyznaje prezes.
- Śląski nie ma czasu do stracenia. Jeśli nie wejdzie odważniej w segment kredytów, może tracić klientów - przestrzega Marcin Materna z DM Millennium.
Andrzej Powierża z DI BRE nie oczekuje jednak od ING BSK szarży.
- Nie sądzę, by bank zmienił swoje długoterminowe nastawienie - misją zarządu jest zbudować mocną pozycję grupy ING w Polsce, a nie zarobić kilkanaście milionów euro więcej czy mniej. To oznacza, że bank może poczekać, np. trzy lata, z silniejszym wejściem na rynek kredytów hipotecznych i dopiero wtedy powalczyć o udział w rynku - tłumaczy analityk.
Za i przeciw
Konkurenci wskazują, że chcąc odnieść sukces, Bartkiewicz będzie musiał przeprowadzić w banku rewolucję kadrową. Na razie zmiany dotknęły sam zarząd: wraz z Bartkiewiczem wszedł do niego Maciej Węgrzyński, kiedyś czołowy zawodnik drużyny ING, twórca m.in. sukcesu KWIT-ów - pierwszych na polskim rynku krótkoterminowych papierów dłużnych z prawdziwego zdarzenia.
Czy Bartkiewicz potrafi przeprowadzić rewolucję? Zdania są podzielone.
- Jestem przekonany, że tak. Wiele się nauczył w samym ING Direct, gdzie był uważany za człowieka sukcesu. Na pewno ma dziś w ING zdecydowanie silniejszą pozycję niż latach 90. Powinien odnieść sukces - ocenia Krzysztof Kalicki.
- Całe szczęście, że ING podziękowało Czakańskiemu. Bartkiewicz ma sporo atutów, ale największy stanowi to, że w Amsterdamie pracował w strukturach detalicznych ING. To jest pole, na którym rozegra się najostrzejsza walka między naszymi bankami - ocenia doradca personalny, który zatrudnia prezesów największych polskich korporacji.
- Nie jestem przekonany. W okresie pierwszej prezesury Brunon był raczej typem pracownika akademickiego, lubił wykłady, dysputy z ludźmi. Złośliwi mówili nawet, że to nie bank, ale `instytut naukowy im. Bartkiewicza`. Nie chce mi się wierzyć, że po czterech latach stał się kimś zupełnie innym - twardym bankierem z krwi i kości - ocenia bliski współpracownik Bartkiewicza z połowy lat 90.
Wydaje się, że powrót Bartkiewicza kładzie kres często powtarzanym plotkom o możliwości wyjścia ING z Polski (całkowitego lub też sprzedaży samego BSK). Czy jednak nowy stary prezes sprawi, że Holendrzy będą bardziej zadowoleni ze swoich polskich aktywów? Warto śledzić kolejne ruchy Brunona Bartkiewicza, bo w jego wypadku do dwóch razy sztuka.
Brunon Bartkiewicz prezes ING Banku Śląskiego urodzony: w 1962 roku w Zielonej Górze wykształcenie: Wydział Handlu Zagranicznego, Szkoła Główna Planowania i Statystyki (obecnie SGH) STAN CYWILNY: żonaty, troje dzieci
Przebieg kariery zawodowej: SGPiS, Digital Laboratories International (firma handlowa), DM Penatrator (krakowskie biuro maklerskie), Bank Śląski, ING Direct, ING Bank Śląski
Zainteresowania: historia średniowieczna, narciarstwo
Brunon Bartkiewicz szczyci się swoim konserwatywnym podejściem do ryzyka biznesowego. Czy ten konserwatyzm nie przeszkodzi mu w zdynamizowaniu działalności ING Banku Śląskiego?
To jedna z najszybszych i najbardziej błyskotliwych karier w bankowości. Na pewno zaś pierwszy przypadek, gdy szef polskiego banku udaje się na emigrację, a potem wraca na to samo stanowisko.
Makler ze szkła
Bartkiewicz, rocznik 1962, już w czasie studiów wyróżniał się z tłumu studentów wydziału handlu zagranicznego warszawskiej Szkoły Głównej Planowania i Statystyki (obecnej SGH) - kuźni kadr okresu przełomu. Wykorzystał indywidualny tok studiów do poznania tajników bankowości, a potem z wyróżnieniem obronił pracę magisterską o elektronicznych systemach międzybankowych.
- Pamiętam go jako jednego z najlepszych studentów. A jego praca, która dotyczyła głównie systemu rozliczeń SWIFT, nie miała sobie równych - wychwala Bartkiewicza Krzysztof Kalicki, prezes Deutsche Banku, który w 1986 roku był wykładowcą i recenzentem pracy magisterskiej obecnego szefa ING BSK.
Po studiach Bartkiewicz był przez dwa i pół roku asystentem na swoim wydziale, co połączył z pracą w biznesie. W firmie Digital Laboratories International odpowiadał za tak różne projekty, jak import PC-tów czy eksport szkła przemysłowego z inowrocławskiej Huty Irena. W kwietniu 1990 roku znalazł się w krakowskim Penetratorze - prywatnym biurze maklerskim, które przez kilka lat było jednym z głównych animatorów giełdy.
W kwietniu 1991 roku Bartkiewicz trafił do Banku Śląskiego - jak się okazało, na dobre. Początkowo odpowiadał za tworzenie zrębów biura maklerskiego i za projekt wdrożenia podstawowego systemu informatycznego. Potem - już jako członek zarządu - zajął się informatyką i przygotowaniami do prywatyzacji BSK.
- To był absolutny przypadek. Marian Rajczyk, ówczesny prezes Banku Śląskiego, nie znał angielskiego. Bartkiewicz nie tylko porozumiewał się w tym języku, ale też interesował się komputerami, co w obliczu wyzwań stojących przed bankiem było wielkim atutem. Ot i cała tajemnica szybkiej kariery - wspomina bankowiec, który był wówczas blisko Banku Śląskiego, a dziś woli pozostać anonimowy. Krzysztof Kalicki ma inne wspomnienia.
- Nie ma mowy o przypadku. To był młody, bardzo inteligentny i dobrze zapowiadający się menedżer. Miał w dodatku za sobą ciekawą mieszankę doświadczeń z przemysłu i biura maklerskiego. Co zaś szczególnie cenne - był i pozostał człowiekiem skromnym, nieszukającym poklasku i świateł kamer - mówi szef Deutsche Banku.
Śląska trauma
Na początku lat 90. Bank Śląski był przedmiotem chluby decydentów. Pierwszy z dziewiątki banków wydzielonej z NBP trafił do prywatyzacji i pierwszy przyciągnął inwestora zagranicznego - holenderską grupę bankowo-ubezpieczeniową ING. Miesiąc miodowy skończył się, gdy na przełomie 1993 i 1994 roku BSK przeprowadził ofertę publiczną. Połączenie braku wiedzy, wyobraźni i możliwości technicznych banku z narodową gorączką giełdową, która wówczas osiągała apogeum, skończyło się wybuchem największego dotąd skandalu w historii GPW. Akcje kupowane po 50 zł i wystane przez tysiące ludzi w długich kolejkach okazały się niesprzedawalne, bo system rozliczeniowy nie podołał setkom tysięcy specjalnie otwartych rachunków maklerskich. Na pierwszych sesjach - gdy cena sięgnęła 675 zł - sprzedawać mogli tylko pracownicy samego banku...
- Moja opinia jest dziś taka sama jak wówczas. Bank nie przewidział tak katastroficznej wizji jak konieczność otwarcia rachunków inwestycyjnych przez 800 tys. klientów. Ten błąd popełnił cały rynek. Nikt wtedy nie miał takiej wyobraźni - uważa Bartkiewicz.
Rezultatem skandalu była afera na najwyższych szczeblach władzy, krach na GPW, miażdżące raporty NIK i procesy sądowe, które ciągnęły się aż do 2003 roku. W jednym z nich, wytoczonym przez akcjonariusza prywatnego, pozwany był także Bartkiewicz, ale pozwy zostały ostatecznie wycofane. Skompromitował się też Bank Śląski, a to oznaczało konieczność zmian kadrowych.
Powszechnie oskarżany Marian Rajczyk odszedł wiosną 1994 roku wraz z niemal całym zarządem. Obowiązki prezesa powierzono Bartkiewiczowi, ale szukano osoby o większych wpływach. Szybko jednak okazało się, że lista kandydatów jest niemal pusta. Rada nadzorcza uzgodniła tylko jedno nazwisko - Marka Gadomskiego, szefa nomenklaturowego AmerBanku, ale NBP zablokował tę kandydaturę. Bank centralny musiał chyba wiedzieć więcej, bo kilka lat później Gadomski z hukiem wyleciał z AmerBanku, ciągnąc za sobą liczne afery kredytowe, a bank ledwie przetrwał kłopoty zafundowane przez eks-prezesa.
Pierwsze podejście
W maju 1995 roku, po 14 miesiącach bezkrólewia, rada nadzorcza Śląskiego wskazała Bartkiewicza, a NBP nie miał zastrzeżeń. I tak 32-letni bankowiec został szefem jednego z największych banków. Czy poczuł się dzieckiem szczęścia?
- Myślę, że mój awans wynikał ze zbiegu wielu okoliczności. Nie byłem przygotowywany do tej funkcji. Ale to były inne czasy, czasy rewolucji i szybkich karier. Rada doszła do wniosku, że należy postawić na osobę wewnątrz banku, która zatrzyma odpływ klientów i pracowników oraz ustabilizuje sytuację - wspomina szef ING BSK.
I Bartkiewicz zaczął stabilizować. Równocześnie wprowadził bank do elity innowatorów. Bank Śląski zaczął wdrażać nowoczesny, scentralizowany system informatyczny, rozpoczęło się - kopiowane potem przez konkurencję - tworzenie grupy spółek-satelitów (maklerskiej, leasingowej, asset management etc.). Bank pierwszy zaczął też uruchamiać wystandaryzowane placówki bankowe.
- Inne banki właśnie przystępowały do ataku na rynek polski. Nie było czasu do stracenia. W tamtym czasie udało mi się zbudować na tyle mocny zespół, że nie zawiodłem - uważa dziś Bartkiewicz.
Dlaczego zatem pod koniec lat 90. zaczął mieć dosyć tego, co robił?
- Brakowało mi doświadczenia, perspektywy, otarcia się o różne firmy. To była moja słabość. Dlatego przez rok przed moim wyjazdem rozmawialiśmy z ING o innych możliwościach zatrudnienia i mojego rozwoju - wspomina.
Latem 2000 roku rynek został zaskoczony informacją, że Bartkiewicz odchodzi do centrali ING, ustępując miejsca Marianowi Czakańskiemu, szefowi towarzystwa emerytalnego Nationale Nederlanden (członka grupy ING). Wówczas komentowano, że to Czakański, stary wyga bankowy (m.in. eks-wiceprezes Pekao SA) z PRL-owskim stażem dyplomatycznym, wygryzł młodszego kolegę. Bartkiewicz temu zaprzecza.
- To z mojej inicjatywy przestałem być prezesem. Nikt mnie do Amsterdamu nie wysyłał ani nie zmuszał do ustąpienia. Sytuacja wyglądała prościej: przepracowałem w Śląskim dziewięć lat i trzeba było zobaczyć sprawy z innego punktu widzenia - tłumaczy.
Dodaje, że także dla firmy nie jest zdrowe, jeśli ma tego samego szefa przez kilkanaście lat.
- Z jednej strony trzeba umiejętności ludzi wykorzystywać w najwłaściwszy sposób, z drugiej - trzeba dać im szansę sprawdzenia, jak się pracuje gdzie indziej. Tę samą zasadę zastosowałem wobec siebie samego - dodaje.
Emigracja
NA następne cztery lata zniknął z polskich radarów i pracował w ING Direct, elektronicznym ramieniu banku obsługującym zamożnych klientów (lokujących średnio 7-10 tys. euro) w ośmiu krajach. Bartkiewicz był członkiem ścisłego kierownictwa banku.
- W Direct szefem jest Hans Verkoren, który był zresztą moim zwierzchnikiem z ramienia ING wcześniej w Polsce. Ja byłem jednym z wiceprezesów ING Direct - tłumaczy Bartkiewicz.
Geograficznie odpowiadał za operacje banku w Australii i Włoszech. Operacyjnie podlegały mu sprawy informatyczne, ale przede wszystkim zarządzanie ryzykiem kredytowym i rynkowym. A ING Direct jest zarządzany wybitnie konserwatywnie, co się zresztą Bartkiewiczowi bardzo podobało.
- W tej branży nie ma innego wyjścia. Żeby działać dynamicznie, trzeba ograniczyć poziom wystawienia się na ryzyko. O sukcesie decyduje branie na siebie małego ryzyka - właśnie po to, by procesy sprzedażowe przebiegały sprawnie. Rozwijanie się dynamicznie w sytuacji, gdy ryzyko może się wymknąć spod kontroli, jest samobójstwem - uważa Bartkiewicz.
Holenderskie wzory
Co jeszcze, poza utrwaleniem wiary w konserwatyzm, dały mu te cztery lata `na wygnaniu`?
- To było dla mnie fantastyczne doświadczenie. Pracowałem w gronie bardzo doświadczonych ludzi. Nauczyłem się wiele od strony zarządu, marketingu i od strony pewnych pryncypiów podejmowania decyzji. Miałem też możliwość wglądu w różne systemy bankowe i systemy nadzoru bankowego - opowiada.
Zrozumiał też, jak wiele dzieli polskich menedżerów od ich zachodnich kolegów.
- Ciągle jeszcze - także w ING BSK - mamy za mało zaufania do menedżerów i zbyt mocno ich kontrolujemy. Na Zachodzie ci ludzie mają znacznie więcej swobody działania, ale też istnieją jasne kryteria oceny pracy. Tam widać też większą dbałość o rozwój dobrze zapowiadających się ludzi - tłumaczy Bartkiewicz.
Dodaje, że inny problem stanowi otwartość komunikacyjna. - W wielu krajach, także w Polsce i w ING BSK, struktury hierarchiczne nie dotyczą tylko sposobu raportowania, ale też tego, że szef podejmuje decyzje, a kto inny je egzekwuje. W najbardziej skutecznych bankach na Zachodzie menedżer wyższego szczebla weryfikuje wyniki działań niższych szczebli zamiast wydawać rozkazy. To jest trudniejsze, ale daje lepsze rezultaty - tłumaczy Bartkiewicz.
Jego zdaniem, każdą organizację trzeba upraszczać. Gdy instytucja jest skomplikowana decyzyjnie, proceduralnie czy produktowo, bardzo trudno zbudować jasną wizję, którą można przedstawić klientom i własnym pracownikom.
- To, co robimy, staramy się robić doskonale. Pozostałe rzeczy są zaburzeniem. To jest cecha każdego człowieka i instytucji: prowadzenie zbyt wielu rzeczy naraz prowadzi do porażki - dodaje.
Wielki powrót
Co pomyślał, gdy zwierzchnicy z ING zaproponowali mu powrót do Polski?
- Bycie tzw. expatem zakłada, że w ciągu pięciu lat trzeba wrócić do kraju macierzystego. Mój kontrakt był trzyletni i na początku tego roku miałem wybór: kontynuować dotychczasową pracę w centrali ING Direct, szukać pracy w innym kraju albo wracać do Polski. Zapytano mnie, czy byłbym zainteresowany powrotem do Banku Śląskiego, bo sytuacja dojrzała do zmian personalnych. Uznałem, że to dla mnie bardzo atrakcyjna możliwość - mówi skromnie Bartkiewicz.
Sytuacja w ING BSK rzeczywiście wymagała zmian, bo bank pod rządami prezesa Czakańskiego stracił wiele z dawnego blasku. - Jeśli chodzi o usługi detaliczne, zwłaszcza depozyty oraz stronę kosztową, tradycyjnie było nieźle. Jednak Bank Śląski w ogóle nie walczył o kredyty, a już szczególnie o kredyty hipoteczne. Zaskakiwał też tworzeniem w kolejnych latach bardzo dużych rezerw na kredyty nieregularne. Także w pierwszym kwartale 2004 roku poziom rezerw był zaskakująco wysoki, znacznie wyższy, niż wskazywałaby dobra koniunktura w gospodarce - zwraca uwagę Marcin Materna, analityk DM Millennium.
Gruba kreska
Analitycy mają też za złe byłemu zarządowi, że skupiał się na realizacji strategii holenderskiego właściciela, mając za nic dbałość o kurs giełdowy i relacje z inwestorami mniejszościowymi. Ci ostatni trzymali więc portfele z dala od ING BSK: po co inwestować w firmę, która nie przejmuje się pokazywaniem zysków i wyceną giełdową?
Marian Czakański rozstał się z bankiem w maju i niemal natychmiast otrzymał stanowisko ministra zdrowia w rządzie Marka Belki. Z kolei w połowie czerwca Brunon Bartkiewicz oficjalnie został prezesem.
Nowy szef ING BSK wyraźnie unika krytyki poprzedniego zarządu.
- Nie chciałbym oceniać tego, co się wydarzyło w czasie mojej nieobecności. Mnie bardziej interesuje, gdzie możemy być za 2-3 lata - odpowiada wymijająco.
Dokąd zatem dojdzie Śląski - bank, który od zawsze dobrze się zapowiadał?
- Nasz bank będzie się dobrze zapowiadać także przez najbliższe lata, bo potencjał rynku jest wielki. Istotne elementy kosztowe w polskich bankach są już podobne do standardów zachodnich. Natomiast dochodowość od klientów detalicznych jest znacząco niższa.
Co zatem planuje? Znowu odpowiada wymijająco. - Zbyt wcześnie, by mówić o konkretach. Poza tym to nie jest tak, że jest jeden geniusz i grupa pomocników. Odpowiada mi formuła wspólnego dochodzenia do celów, a następnie żelazna dyscyplina przy realizacji planu. Moja kadencja jest pięcioletnia. W pięć lat można wszystko przewrócić do góry nogami, ale to niekoniecznie ma sens. Najpierw musimy się zdecydować, czy mamy wspólną wizję rozwoju. ING BSK ma wszelkie podstawy, by stać się nowoczesnym bankiem, ale to wymaga bardzo ciężkiej pracy. Dziś mamy dobrą pozycję startową. Natomiast nie jesteśmy bankiem, który aktywnie konkuruje na rynku - przyznaje prezes.
- Śląski nie ma czasu do stracenia. Jeśli nie wejdzie odważniej w segment kredytów, może tracić klientów - przestrzega Marcin Materna z DM Millennium.
Andrzej Powierża z DI BRE nie oczekuje jednak od ING BSK szarży.
- Nie sądzę, by bank zmienił swoje długoterminowe nastawienie - misją zarządu jest zbudować mocną pozycję grupy ING w Polsce, a nie zarobić kilkanaście milionów euro więcej czy mniej. To oznacza, że bank może poczekać, np. trzy lata, z silniejszym wejściem na rynek kredytów hipotecznych i dopiero wtedy powalczyć o udział w rynku - tłumaczy analityk.
Za i przeciw
Konkurenci wskazują, że chcąc odnieść sukces, Bartkiewicz będzie musiał przeprowadzić w banku rewolucję kadrową. Na razie zmiany dotknęły sam zarząd: wraz z Bartkiewiczem wszedł do niego Maciej Węgrzyński, kiedyś czołowy zawodnik drużyny ING, twórca m.in. sukcesu KWIT-ów - pierwszych na polskim rynku krótkoterminowych papierów dłużnych z prawdziwego zdarzenia.
Czy Bartkiewicz potrafi przeprowadzić rewolucję? Zdania są podzielone.
- Jestem przekonany, że tak. Wiele się nauczył w samym ING Direct, gdzie był uważany za człowieka sukcesu. Na pewno ma dziś w ING zdecydowanie silniejszą pozycję niż latach 90. Powinien odnieść sukces - ocenia Krzysztof Kalicki.
- Całe szczęście, że ING podziękowało Czakańskiemu. Bartkiewicz ma sporo atutów, ale największy stanowi to, że w Amsterdamie pracował w strukturach detalicznych ING. To jest pole, na którym rozegra się najostrzejsza walka między naszymi bankami - ocenia doradca personalny, który zatrudnia prezesów największych polskich korporacji.
- Nie jestem przekonany. W okresie pierwszej prezesury Brunon był raczej typem pracownika akademickiego, lubił wykłady, dysputy z ludźmi. Złośliwi mówili nawet, że to nie bank, ale `instytut naukowy im. Bartkiewicza`. Nie chce mi się wierzyć, że po czterech latach stał się kimś zupełnie innym - twardym bankierem z krwi i kości - ocenia bliski współpracownik Bartkiewicza z połowy lat 90.
Wydaje się, że powrót Bartkiewicza kładzie kres często powtarzanym plotkom o możliwości wyjścia ING z Polski (całkowitego lub też sprzedaży samego BSK). Czy jednak nowy stary prezes sprawi, że Holendrzy będą bardziej zadowoleni ze swoich polskich aktywów? Warto śledzić kolejne ruchy Brunona Bartkiewicza, bo w jego wypadku do dwóch razy sztuka.
Brunon Bartkiewicz prezes ING Banku Śląskiego urodzony: w 1962 roku w Zielonej Górze wykształcenie: Wydział Handlu Zagranicznego, Szkoła Główna Planowania i Statystyki (obecnie SGH) STAN CYWILNY: żonaty, troje dzieci
Przebieg kariery zawodowej: SGPiS, Digital Laboratories International (firma handlowa), DM Penatrator (krakowskie biuro maklerskie), Bank Śląski, ING Direct, ING Bank Śląski
Zainteresowania: historia średniowieczna, narciarstwo