Liderzy zdrowia

Dyrektorzy zaledwie kilkudziesięciu placówek zdrowia nie skarżą się już ani na kasy chorych, ani na organ założycielski. Zarządzane przez nich ośrodki nie tylko nie mają długów, lecz także wypracowały co najmniej kilkumilionowy zysk. Reszta nie potrafi się dostosować do nowej sytuacji.
Nieźle radzą sobie dyrektorzy w Małopolsce. Jedynie co trzeci publiczny ZOZ lub szpital odnotował tutaj w ubiegłym roku straty. Natomiast w województwie mazowieckim tylko 31,8 proc. publicznych zakładów opieki zdrowotnej nie popadło w ubiegłym roku w długi. W województwie pomorskim z poważnymi problemami finansowymi boryka się aż 76 proc. szpitali. W Polsce brakuje sprawnych menedżerów służby zdrowia; szacuje się, że jest ich u nas zaledwie kilkudziesięciu.
- Dzisiaj zakład opieki zdrowotnej musi być kierowany przez menedżera nowych czasów, osobę, która nie ma starych nawyków związanych z zarządzaniem szpitalem. Dawniej tępiono bowiem inicjatywę oddolną, dziś jest ona zaletą. Kiedyś wystarczyło się zgłosić po pieniądze do wojewody czy ministerstwa, teraz trzeba je zdobywać samemu. Nie można także liczyć jedynie na kasy chorych. U nas 30 proc. dochodu stanowią środki z budżetu, który finansuje procedury wysokospecjalistyczne, oraz z opłat wnoszonych przez firmy wykupujące na przykład dodatkowe świadczenia dla pracowników. Zawarliśmy również kontrakty na specjalistyczne usługi z prywatnymi klinikami - wylicza dr Marek Durlik, dyrektor Samodzielnego Publicznego ZOZ Stołecznego Zarządu Służby Zdrowia MSWiA.
- Usługi medyczne są takim samym towarem jak każdy. Należy je zatem tak uatrakcyjnić, żeby pacjenci chcieli z nich skorzystać, a kasa chorych chętnie je wykupiła - przedstawia swoją receptę na sukces Tadeusz Trędota, dyrektor Szpitala Klinicznego im. ks. Anny Mazowieckiej w Warszawie. - Zmieniliśmy wystrój pokoi, sanitariatów, korytarzy. Personel jest rozliczany z podejścia do pacjentek i niezależnie od stopnia zmęczenia musi być sympatyczny, uczynny i nie okazywać zniecierpliwienia. Pacjentki muszą być pewne, że są tu najważniejsze.
Dziś Szpital Kliniczny im. ks. Anny Mazowieckiej należy do najbardziej popularnych w stolicy. W ubiegłym roku wybrało go ponad 7 tys. rodzących. Kontrakt kasy chorych wykonany został w 130 proc. Na oddziale patologii ciąży liczba osób hospitalizowanych zwiększyła się dwukrotnie. Szpital oferuje kompleksową opiekę nad matką i dzieckiem, otwarto onkologię ginekologiczną, chemioterapię, klinikę endokrynologii oraz oddział intensywnej terapii noworodków.
Tadeusz Trędota jest ekonomistą. Tymczasem na czele placówek stoją zazwyczaj lekarze. Większość analityków rynku usług medycznych uważa, że dyrektorem ośrodka może, lecz nie musi być lekarz. Dobrze jest, gdy dokształci się w zakresie zarządzania służbą zdrowia, nie powinien jednak łączyć zbyt wielu obowiązków.
- Kiedyś można było być jednocześnie dyrektorem i ordynatorem oddziału. Dziś taki układ już się nie sprawdza - przekonuje Andrzej Koronkiewicz, dyrektor Mazowieckiej Regionalnej Kasy Chorych. - Zmieniły się czasy, muszą się zmienić i ludzie. Znam dyrektora szpitala, który przez 27 lat świetnie zarządzał podległą mu placówką. W nowym systemie nie umie się jednak odnaleźć - mówi dyrektor Durlik.
Wrzesław Romańczuk, dyrektor Wojewódzkiego Szpitala nr 2 w Rzeszowie, jest pediatrą. Podczas wielokrotnych pobytów za granicą podpatrywał organizację pracy w placówkach amerykańskich i angielskich. Przyciąga pacjentów dewizą "szybko i dobrze". Skrócił przeciętny czas hospitalizacji o połowę (do 7,5 dnia). Pierwszy w kraju już półtora roku temu wprowadził chirurgię jednego dnia (w tym systemie wykonywanych jest już ponad 20 proc. zabiegów u dzieci i 3-5 proc. u dorosłych). Szpital jest jedynym ośrodkiem w województwie, w którym działa centrum leczenia urazów wielonarządowych u dzieci. Wkrótce ruszy tu oddział ratownictwa medycznego.
Konkurencyjność jest również atutem Krakowskiego Specjalistycznego Szpitala im. Jana Pawła II, którym kieruje dr Mieczysław Pasowicz. Ponad pół roku temu wprowadzono tam całodobowy dyżur kardiologii interwencyjnej (mechaniczne usuwanie zatorów). Z usługi tej skorzystało już niemal 200 pacjentów. Przed kilkoma miesiącami stworzono ośrodek diagnostyki chorób cywilizacyjnych, gdzie w ciągu jednego dnia pacjent otrzymuje pełną informację o stanie swojego zdrowia.
Warszawski szpital MSWiA przy ul. Wołoskiej, kierowany przez dr. Marka Durlika, dysponuje oddziałem dla pacjentów z chorobą Alzheimera, dzięki czemu stał się konkurencyjny wobec innych placówek w stolicy. Lekarze pełnią tu całodobowy dyżur kardiologiczny. Wkrótce uruchomiony zostanie całodobowy dyżur kardiologii inwazyjnej. Placówka zamierza wspomóc, także finansowo, powstającą sieć gabinetów lekarza pierwszego kontaktu. Byłyby one związane ze szpitalem i zapewniały dopływ pacjentów. Ośrodek korzystnymi warunkami pracy pozyskał znakomitych specjalistów. Pracują tam prof. Zbigniew Religa oraz jeden z najlepszych chirurgów, prof. Piotr Andziak, uczeń prof. Wojciecha Noszczyka.
W małych miejscowościach, gdzie tworzenie oddziałów wysokospecjalistycznych nie jest uzasadnione, można konkurować tańszą ofertą lub lepszymi warunkami pobytu w szpitalu. - Dobrze jest także przyjrzeć się wszelkim niszom na rynku usług medycznych. Jeżeli za jakieś zabiegi płaci kasa chorych, a nie ma ich kto wykonać, warto pod tym kątem zreorganizować placówkę - radzi dyrektor Koronkiewicz. We wszystkich województwach brakuje na przykład łóżek opiekuńczo-leczniczych i paliatywnych. Aby stworzyć taki ośrodek, nie trzeba ani dużych pieniędzy, ani wysokiej klasy specjalistów.
W szpitalu w Giżycku otwarte zostały niedawno oddziały opieki paliatywnej i chemioterapii. - Ten ostatni stał się prawdziwym wybawieniem dla ciężko chorych pacjentów, którzy na zabiegi musieli jeździć do oddalonego o 170 km Białegostoku. Z tego typu usług korzysta ponad 500 osób rocznie - mówi dr Halina Sarul, dyrektor ZOZ w Giżycku. Sprywatyzowana została tam podstawowa opieka zdrowotna i stomatologiczna, a ZOZ wynajął lekarzom gabinety na korzystnych warunkach, po cenie kilkakrotnie niższej od rynkowej. Dostęp do specjalistów stał się łatwiejszy. Wielu przyjmuje chorych w dniu zapisu i pracuje do godziny osiemnastej. Łóżka w giżyckim szpitalu wykorzystane są w 80-90 proc., podczas gdy średnia na Mazowszu, gdzie jest dużo obleganych placówek, wyniosła w 1998 r. 68,4 proc., a w roku ubiegłym - 70,3 proc.
- Dzisiejsza kondycja finansowa szpitali zależy w dużym stopniu od tego, jak placówki te były zarządzane przed wprowadzeniem systemu powszechnych ubezpieczeń zdrowotnych. Dyrektorzy, którzy przed 1 stycznia 1999 r. nauczyli się zawierać kontrakty na świadczenie usług zdrowotnych, nie byli zaskoczeni, gdy przyszło im negocjować umowy z kasami chorych. Większość z nich nauczyła się racjonalnie wykorzystywać kadry i środki, stworzyła sprawnie zarządzane zespoły. Lepszy punkt startu miały też placówki, które działały bez długów - uważa dyrektor Koronkiewicz.
Są jednak wyjątki. Samodzielny Publiczny ZOZ w Gnieźnie jeszcze na początku 1999 r. przynosił straty, pod koniec zaś osiągnął zysk. Stało się to możliwe dzięki całkowitej prywatyzacji podstawowej opieki zdrowotnej. Dziś ZOZ zarządza jedynie szpitalem, pogotowiem i poradniami specjalistycznymi. Zatrudnia mniej personelu, a obsługuje więcej pacjentów. Włodzimierz Pilarczyk, dyrektor SP ZOZ, uważa, że konieczne jest zatrudnianie nie tylko lekarzy i specjalistów z zakresu zarządzania, ale także dobrych negocjatorów, umiejących przekonać kasy do cen proponowanych przez placówkę.
- Zmiana profilu oddziału, który przynosi straty, powinna nastąpić szybko. Tymczasem na niezbędne opinie w samorządach i decyzję marszałka trzeba czekać czasem kilka miesięcy - niepokoi się dyrektor Wojewódzkiego Szpitala św. Łukasza w Tarnowie, Anna Czech. Dotychczas zaledwie kilkadziesiąt szpitali na ponad 750 odnalazło się w nowym systemie. - Recepta na dobre zarządzanie placówką służby zdrowia wydaje się możliwa do zrealizowania, ale pod warunkiem zmiany myślenia o budżecie ośrodków. Nadal istnieje niebezpieczna wiara w oddłużanie. Pracownicy wierzą, że po raz kolejny znajdą się pieniądze na pokrycie długów szpitalnych. Po co zatem liczyć i zaciskać pasa? Nie ma także warunków do myślenia i działania strategicznego, ponieważ kontrakty zawierane są tylko na rok. To zdecydowanie za krótko. Brakuje powszechnego i jednolitego systemu kontrolowania potrzeb i usług medycznych. Nie można zatem ocenić, czy wzrost liczby pacjentów w placówce jest wynikiem epidemii, czy nadużyć. Brakuje także pieniędzy. Częściowo z powodu finansowania zbędnych, ale mocno "protegowanych" ośrodków, a częściowo dlatego, że zmiany systemu zdrowotnego kosztują więcej, niż przewidywano - wylicza Marek Wójtowicz, prezes Stowarzyszenia Menedżerów Opieki Zdrowotnej i jednocześnie dyrektor SP ZOZ w Lubartowie.
Gdy w Niemczech wykorzystanie łóżek w szpitalu spada do 85 proc., odbywa się dyskusja na temat restrukturyzacji bądź zamknięcia placówki. U nas tworzy się rada obrony szpitala, która za wszelką cenę stara się nie dopuścić do zmian. Politycy nawołują zaś do podwyższenia obowiązkowej składki na ubezpieczenie zdrowotne.