Rozmowa z JOHNEM QUELCHEM, rektorem London Business School
"Wprost": - Aż czterdzieści procent studentów London Business School pochodzi z tzw. wschodzących rynków. To efekt świadomej polityki szkoły?
John Quelch: - Tak, to celowe działanie. W tym roku ukończyło ją sześćset osób z sześćdziesięciu krajów. Tylko 20 proc. absolwentów stanowią Brytyjczycy. Podobne proporcje występują też wśród wykładowców. Nic dziwnego więc, że ktoś określił zjawisko wielokulturowości, charakterystyczne dla naszej uczelni, "narodami zjednoczonymi biznesu". Renomowani pracodawcy poszukują studentów z wschodzących rynków, bo cenią ich wrażliwość kulturową i umiejętność dostosowania się do zmian. Wynika to z faktu, że kraje Europy Środkowo-Wschodniej przeskoczyły niektóre etapy rozwoju technologicznego. Anglik na przykład nie widział powodu, by nabyć telefon komórkowy, skoro miał aparat na własnym biurku. Dla Polaka natomiast był to najszybszy sposób na komunikację ze światem.
- Na czym polega zasadnicza różnica między amerykańskim i europejskim modelem kształcenia biznesmenów?
- Uczelnie Harvard czy Chicago istnieją już od stu lat, nasza szkoła zaledwie od trzydziestu pięciu. Musimy więc korzystać z ogromu amerykańskiego doświadczenia. Różnica między amerykańskim i europejskim sposobem kształcenia tkwi w odmienności współdziałania rządu i sektora prywatnego. W Europie zdajemy sobie sprawę, że takie problemy jak ochrona środowiska nie mogą być rozwiązane przez jedną firmę. Sprostanie im wymaga współpracy spółek i organizacji rządowych. Europejski styl zarządzania jest, powiedziałbym, bardziej ugodowy, miękki - w przeciwieństwie do indywidualizmu, współzawodnictwa i nieufności, które są istotą amerykańskiej przedsiębiorczości. Najlepsze rezultaty daje połączenie pragmatyzmu amerykańskiego kształcenia z naszymi potrzebami. To dlatego ostatnio nawiązaliśmy współpracę z Uniwersytetem Columbia, która umożliwi naszym absolwentom funkcjonowanie zarówno w Londynie, jak i Nowym Jorku.
- Od czego zależy sukces w biznesie?
- Po pierwsze, od umiejętności kierowania ludźmi i sobą. Szybkie zmiany powodują, że dobrymi menedżerami są osoby bardzo energiczne i o nadludzkiej wręcz zdolności do nieustannego przystosowywania się. Po drugie, od globalnej perspektywy i braku lęku przed technologią. Po trzecie, od silnego systemu etycznego, poczucia przynależności i silnej wewnętrznej integracji, która pomaga przebrnąć przez labirynt zmian. Niewielu przedsiębiorców opanowało te umiejętności. Ich grzechy główne to pragnienie nadmiernej kontroli i panika, którą nazywamy zjawiskiem przestraszonego jelenia. Gdy jedzie się nocą samochodem, a na drodze pojawi się jeleń, to - oślepiony światłami - nie ucieka, lecz zastyga w bezruchu. Podobnie biznesmeni nie robią nic, by zareagować na zmiany. Uważają, że kryzysy należy przeczekać, narażając tym samym firmę na przegraną.
- Czy po kursie MBA warto zaryzykować prowadzenie własnej firmy, czy też lepiej zająć intratne stanowisko w potężnej korporacji?
- Nic nie da się porównać z satysfakcją pracy dla siebie. Amerykanie słyną z tego, że nie zadowalają się jedynie przyzwoitymi zarobkami. Myślą z większym rozmachem: chcą tworzyć narodowe bogactwo i miejsca pracy. Aby zachęcić studentów do działania na własny rachunek, założyliśmy specjalny fundusz, na który w tym roku przeznaczyliśmy ponad 20 mln funtów. Małe studenckie przedsiębiorstwa początkowo mają wspólną infrastrukturę, obsługę prawną, korzystają z tych samych komputerów, co obniża ich koszty do minimum. Zainwestowaliśmy w siedemnaście firm i nie żałujemy. W ciągu półtora roku zyski czterokrotnie przewyższyły zainwestowany kapitał.
- Najbardziej dochodowa jest dzisiaj branża konsultingowa, najmniej można zarobić w usługach. Skąd ta różnica?
- Największe firmy konsultingowe wręcz wyrywają sobie najzdolniejszych studentów i mogą im oferować zawrotne pensje. Wiedzą bowiem, że potem zapłacą za to klienci. Inne firmy, typu dot.com. (internetowe), oferują niższe wynagrodzenia, ale też bardzo atrakcyjne akcje, które w przyszłości mogą być wiele warte.
John Quelch: - Tak, to celowe działanie. W tym roku ukończyło ją sześćset osób z sześćdziesięciu krajów. Tylko 20 proc. absolwentów stanowią Brytyjczycy. Podobne proporcje występują też wśród wykładowców. Nic dziwnego więc, że ktoś określił zjawisko wielokulturowości, charakterystyczne dla naszej uczelni, "narodami zjednoczonymi biznesu". Renomowani pracodawcy poszukują studentów z wschodzących rynków, bo cenią ich wrażliwość kulturową i umiejętność dostosowania się do zmian. Wynika to z faktu, że kraje Europy Środkowo-Wschodniej przeskoczyły niektóre etapy rozwoju technologicznego. Anglik na przykład nie widział powodu, by nabyć telefon komórkowy, skoro miał aparat na własnym biurku. Dla Polaka natomiast był to najszybszy sposób na komunikację ze światem.
- Na czym polega zasadnicza różnica między amerykańskim i europejskim modelem kształcenia biznesmenów?
- Uczelnie Harvard czy Chicago istnieją już od stu lat, nasza szkoła zaledwie od trzydziestu pięciu. Musimy więc korzystać z ogromu amerykańskiego doświadczenia. Różnica między amerykańskim i europejskim sposobem kształcenia tkwi w odmienności współdziałania rządu i sektora prywatnego. W Europie zdajemy sobie sprawę, że takie problemy jak ochrona środowiska nie mogą być rozwiązane przez jedną firmę. Sprostanie im wymaga współpracy spółek i organizacji rządowych. Europejski styl zarządzania jest, powiedziałbym, bardziej ugodowy, miękki - w przeciwieństwie do indywidualizmu, współzawodnictwa i nieufności, które są istotą amerykańskiej przedsiębiorczości. Najlepsze rezultaty daje połączenie pragmatyzmu amerykańskiego kształcenia z naszymi potrzebami. To dlatego ostatnio nawiązaliśmy współpracę z Uniwersytetem Columbia, która umożliwi naszym absolwentom funkcjonowanie zarówno w Londynie, jak i Nowym Jorku.
- Od czego zależy sukces w biznesie?
- Po pierwsze, od umiejętności kierowania ludźmi i sobą. Szybkie zmiany powodują, że dobrymi menedżerami są osoby bardzo energiczne i o nadludzkiej wręcz zdolności do nieustannego przystosowywania się. Po drugie, od globalnej perspektywy i braku lęku przed technologią. Po trzecie, od silnego systemu etycznego, poczucia przynależności i silnej wewnętrznej integracji, która pomaga przebrnąć przez labirynt zmian. Niewielu przedsiębiorców opanowało te umiejętności. Ich grzechy główne to pragnienie nadmiernej kontroli i panika, którą nazywamy zjawiskiem przestraszonego jelenia. Gdy jedzie się nocą samochodem, a na drodze pojawi się jeleń, to - oślepiony światłami - nie ucieka, lecz zastyga w bezruchu. Podobnie biznesmeni nie robią nic, by zareagować na zmiany. Uważają, że kryzysy należy przeczekać, narażając tym samym firmę na przegraną.
- Czy po kursie MBA warto zaryzykować prowadzenie własnej firmy, czy też lepiej zająć intratne stanowisko w potężnej korporacji?
- Nic nie da się porównać z satysfakcją pracy dla siebie. Amerykanie słyną z tego, że nie zadowalają się jedynie przyzwoitymi zarobkami. Myślą z większym rozmachem: chcą tworzyć narodowe bogactwo i miejsca pracy. Aby zachęcić studentów do działania na własny rachunek, założyliśmy specjalny fundusz, na który w tym roku przeznaczyliśmy ponad 20 mln funtów. Małe studenckie przedsiębiorstwa początkowo mają wspólną infrastrukturę, obsługę prawną, korzystają z tych samych komputerów, co obniża ich koszty do minimum. Zainwestowaliśmy w siedemnaście firm i nie żałujemy. W ciągu półtora roku zyski czterokrotnie przewyższyły zainwestowany kapitał.
- Najbardziej dochodowa jest dzisiaj branża konsultingowa, najmniej można zarobić w usługach. Skąd ta różnica?
- Największe firmy konsultingowe wręcz wyrywają sobie najzdolniejszych studentów i mogą im oferować zawrotne pensje. Wiedzą bowiem, że potem zapłacą za to klienci. Inne firmy, typu dot.com. (internetowe), oferują niższe wynagrodzenia, ale też bardzo atrakcyjne akcje, które w przyszłości mogą być wiele warte.
Więcej możesz przeczytać w 32/2000 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.