Supergłowy biznesu

Supergłowy biznesu

Dobrym menedżerem nie może być ani dyktator, ani anarchista
"Czułbym się zbawcą Chryslera, gdybym potrafił tak zarządzać tym koncernem, jak Niccolo Machiavelli Florencją. W istocie to on był pierwszym nowoczesnym menedżerem, przynajmniej wtedy, kiedy reorganizował florencką armię" - stwierdził Lee Iacocca, człowiek, który status menedżera wyniósł ponad pozycję właściciela. Dzisiaj Percy Barnevik, m.in. zarządca fortuny Wallenbergów, ma większy wpływ na życie przeciętnego Szweda niż premier Goran Persson.

Równie wiele znaczy Alan Greenspan, główny menedżer amerykańskiego banku centralnego, czy Maurice Greenberg, kierujący ubezpieczeniowym potentatem - American International Group. Nick Leeson, menedżer średniego szczebla w banku Barings, dysponował takimi możliwościami, że ta instytucja finansowa, potężniejsza od wszystkich polskich banków razem wziętych, zbankrutowała. Menedżerowie to dzisiaj "supergłowy" (heads over heads) światowej gospodarki i finansów, niekiedy ważniejsi i cenniejsi niż kapitał akcyjny. Także w Polsce, szczególnie w ostatnim roku, menedżerowie - często przed trzydziestką - zastąpili dyrektorów "z awansu". Ośmiu najlepszych spośród zgłoszonych do konkursu organizowanego przez Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce ubiegało się o kryształową piramidę i tytuł Menedżera Roku 1998. W tegorocznej edycji, której medialnym partnerem był tygodnik "Wprost", wygrał Maciej Grelowski, prezes zarządu Orbisu SA w Warszawie. W 1997 r. najlepszym polskim menedżerem został Bogusław Madera, ówczesny prezes rzeszowskiego Zelmera. W ubiegłym roku nagrodzono Konrada Jaskółę, prezesa płockiej Petrochemii. Firmy te nadal zaliczają się do najlepszych polskich przedsiębiorstw, zatrudniają "młode wilki", absolwentów studiów menedżerskich. Zdaniem prof. Jerzego Dietla z Fundacji Edukacyjnej Przedsiębiorczości, wyszkolenie menedżera (liczba instytucji zajmujących się kształceniem i doskonaleniem menedżerów wzrosła ze 165 w 1994 r. do 246 obecnie) oznacza rozwijanie umiejętności uczenia się, zdolności przywódczych, umiejętności pracy zespołowej, sztuki komunikacji i negocjacji. Mają oni patrzeć na przedsiębiorstwo integralnie, mieć świadomość, że decyzje podejmowane na jednym szczeblu mogą rzutować na pracę całej firmy.
Nie ma jednego wzoru idealnego menedżera, gdyż ludziom tym przychodzi pracować w różnych warunkach. Robert Butzke, prezes zarządu ABB Zamech w Elblągu, nominowany do tytułu Menedżera Roku 1998, powtarza credo prezydenta Roosevelta: "Zarządzanie jest bardzo proste. Wystarczy wybrać właściwych ludzi i nie przeszkadzać im w realizacji zadań". - Zarządzanie to umiejętność zsynchronizowania celów i sztuka odpowiedniego sterowania zmianami - uważa z kolei Henryka Pieronkiewicz, prezes Banku Przemysłowo-Handlowego w Krakowie. - Najważniejszymi cechami dobrego przedsiębiorcy są solidność, wiarygodność i upór - mówi Zbigniew Drzymała, prezes Inter Groclin Auto SA w Grodzisku Wielkopolskim. - Przy podejmowaniu decyzji kieruję się oceną ryzyka i efektów, jakie może ono przynieść. Nigdy nie podejmuję dużego ryzyka, jeśli wiem, że efekty nie będą odpowiednio duże - deklaruje Jacek Kseń, prezes Wielkopolskiego Banku Kredytowego.
Menedżer, podobnie jak wódz podczas wojny, musi wiedzieć, co chce osiągnąć i jakie środki należy zastosować. Dobrym menedżerem nie może być zatem ani dyktator, ani anarchista: jeden przecenia hierarchię, drugi nie docenia struktur. - Ważne, by pracownikom przedstawić cel działania - mówi Dariusz Kucz, dyrektor generalny Wrigley Polska. Dobry menedżer nie wie wszystkiego i nie musi wiedzieć, potrafi natomiast korzystać z wiedzy innych, organizować ich w zespoły.
- Mam satysfakcję, gdy zatrudniam pracowników lepszych od siebie. Preferuję pracę grupową: pracujący w grupie potrafią szybciej rozwiązywać problemy, muszą mieć jednak lidera, który umiejętnie pokieruje pracą - wyznaje Piotr Giermaziak, dyrektor generalny firmy Wix-Filtron z Gostynia.
- Kieruję się rachunkiem ekonomicznym i dobieram właściwych współpracowników - dodaje Jarosław Józefowicz, dyrektor naczelny Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych.

- Podstawą zarządzania jest wiedza i doświadczenie. Ale potrzebna jest również skuteczność, a także akceptacja działań przez podwładnych oraz uznanie przełożonych - podsumowuje Maciej Grelowski. - Pojęcie zarządzania coraz częściej wiąże się z umiejętnością spojrzenia na firmę jak na zmieniający się organizm - mówi Marek Kwiecień, konsultant Ernst&Young. Niektórzy dyrektorzy korzystający ze szkoleń tej firmy mieli opory przed konfrontacją z grupą, prosili o indywidualne konsultacje w zaciszu gabinetów. Szybko jednak zdali sobie sprawę, że kończą się czasy wszystkowiedzących szefów, a istotne stają się umiejętności interpersonalne. W szkoleniach organizowanych przez firmę Ernst &Young brali udział m.in. szefowie LOT, ERY GSM, Polcomtelu, ING.
Menedżer to stanowisko, status i styl życia. Karierę rozpoczyna się na studiach MBA opartych na wzorcach brytyjskich i amerykańskich. Na Zachodzie oprócz systemu akademickiego działają także management schools, utworzone przez poszczególne firmy, na przykład FIAT-a czy Pirelli. Dzięki systemowi Course Credit Transfer studenci zarządzania z krajów Unii Europejskiej mogą podejmować naukę także w USA bądź Azji. System gwarantuje standard jakości kształcenia. Menedżerowie stanowią chyba jedyną grupę zawodową, potrafiącą skutecznie się z sobą porozumiewać i współpracować, dzięki czemu równie dobrze mogą działać w Chile, Hongkongu, na Filipinach czy w Warszawie i Pradze. Nie dziwi więc, że tak często przenoszą się z kontynentu na kontynent.
Menedżerowie wykształceni lub dokształcający się w ostatnich latach nie dominują jeszcze, niestety, w polskich firmach. - Niektórzy menedżerowie z poprzedniej epoki, mimo szczerych chęci i wysokich merytorycznych kwalifikacji, przenieśli w nową epokę stare wzorce, na przykład skłonność do patologicznego obudowywania dobrze prosperujących firm satelickimi spółkami - pasożytami - mówi Janusz Lewandowski, były minister przekształceń własnościowych. - Wielu jednak znakomicie daje sobie radę w nowej rzeczywistości - zauważa Ryszard Bociong, prezes zarządu Commercial Union Polska - Towarzystwa Ubezpieczeń Ogólnych, prezes Stowarzyszenia Menedżerów w Polsce. - Jestem mile zaskoczony wysokim poziomem prezentowanym przez finalistów tegorocznego konkursu. Większość z nich bez problemu dałaby sobie radę w kierowaniu podobnymi firmami na Zachodzie. Lada chwila duża grupa polskich menedżerów zacznie robić kariery w strukturach zagranicznych korporacji.
Na razie udowadniają, że potrafią przekształcić nieruchawe państwowe przedsiębiorstwa w prężne spółki. Maciej Grelowski zaczął przekształcać Orbis w 1993 r. - Miałem obawy, czy ludzie, a zwłaszcza właściciel firmy, czyli państwo, zrozumieją, że turystyka jest przemysłem, tyle że znacznie bardziej efektywnym niż na przykład górnictwo - wspomina. W 1996 r. podjęto decyzję o prywatyzacji firmy, w listopadzie 1997 r. zadebiutowała na giełdzie. W 1998 r. Orbis SA znalazł się, pod względem wysokości tzw. stopy zwrotu, w pierwszej czwórce warszawskiej giełdy. Ponad 90 proc. akcji firmy znajduje się w rękach międzynarodowych funduszy inwestycyjnych. Stała się ona także udziałowcem Autostrady Wielkopolskiej SA, niebawem rozpocznie budowę nowoczesnego biurowca w centrum Warszawy.
Polscy menedżerowie potrafią też skutecznie konkurować z kolegami z innych firm działających w ramach światowych koncernów. Dariusz Kucz, zanim został dyrektorem Wrigley Polska, odbył staże w kilku zachodnioniemieckich przedsiębiorstwach. Od dwóch lat kieruje poznańską fabryką koncernu, która - zatrudniając 360 osób - miesięcznie sprzedaje tyle gumy do żucia, ile sześć lat temu Wrigley zbywał w Polsce przez cały rok. - Udało się nam stworzyć najbardziej wydajny zakład w Europie - mówi Dariusz Kucz. Piotr Giermaziak, dyrektor generalny Wix-Filtron, zaczynał z kolei w warsztacie produkującym filtry samochodowe (zatrudniał 15 pracowników). Osiem lat temu nawiązał współpracę z włoską firmą FIAAM. W ciągu kilku lat zatrudnienie w jego przedsiębiorstwie wzrosło do 300 osób. W 1997 r. rozpoczął współpracę z amerykańskim koncernem Dana Corporation. Obecnie Wix-Filtron, pierwsza filia amerykańskiego koncernu (roczne obroty 13,5 mld USD) produkującego filtry w Europie, opanowała już niemal jedną trzecią rynku.
Spora grupa polskich menedżerów, którzy zdobyli wysoką pozycję zawodową na Zachodzie, podjęła pracę w Polsce - często stając do konkursu. Jacek Kseń, po doświadczeniach w Banku Handlowym w Warszawie i Polskiej Kasie Opieki w Paryżu, w 1984 r. przeszedł do Banque Lyonnaise, a kilka lat później został niezależnym senior-dealerem Caisse Nationale de Credit Agricole na międzynarodowych rynkach terminowych. Po roku trafił do kierownictwa operacji rynkowych tej firmy. Kiedy został prezesem WBK, agencja ratingowa Moody?s Investors Service podwyższyła ocenę długoterminowych depozytów walutowych tego banku z Ba2 na Ba1 - to najwyższa ocena, jaką może uzyskać polska firma.
Niektórzy menedżerowie zmieniali się wraz z otaczającą ich rzeczywistością: kształcili się, powiększali firmy. Zbigniew Drzymała, prezes firmy Inter Groclin, rozpoczął karierę prywatnego przedsiębiorcy w 1977 r. Produkował zagłówki i pokrycia foteli samochodowych. Po 1989 r. firma Drzymały zaczęła wytwarzać fotele do polonezów, zawarła kontrakt z Fiat Auto Poland. Teraz produkuje fotele dla Renault, Mitsubishi, Mercedesa, Volvo i FIAT-a. Aż 80 proc. wyrobów trafia na eksport. Inter Groclin zaczął też wytwarzać meble, które są wysyłane do Niemiec i Anglii. Jarosław Józefowicz swoją karierę zawodową związał z Toruńskimi Zakładami Materiałów Opatrunkowych - zarządza firmą od 
18 lat. Na rynkowe tory zaczął ją przestawiać jeszcze przed wejściem w życie ustawy o prywatyzacji. - Do zmian przekonałem 90 proc. ówczesnej załogi - opowiada. W sierpniu 1991 r. przeprowadził jedną z pierwszych w kraju prywatyzacji kapitałowych. Dzisiaj holding TZMO SA liczy 14 spółek. Co dwa lata podwajają one przychody i zyski.
Co charakterystyczne, by być dobrym i cenionym menedżerem, nie trzeba działać w Warszawie. Spośród ośmiu nominowanych do tytułu Menedżera Roku 1998, tylko Maciej Grelowski pracuje w Warszawie. Wielu chwali sobie wręcz oddalenie od stolicy. Henryka Pieronkiewicz pracowała w NBP, a następnie przeniosła się do krakowskiego Banku Przemysłowo-Handlowego. - Oddalenie od Warszawy pozwoliło nam na zachowanie większej samodzielności - mówi. BPH SA rozwinął od podstaw bankowość detaliczną, otworzył 190 placówek, poprawił jakość portfela kredytowego. Pod względem tzw. wskaźnika zwrotu na kapitale jest na drugim miejscu w Polsce, trzecim - jeśli chodzi o wskaźnik zwrotu na aktywach - oraz czwartym pod względem wysokości funduszy własnych. W kompleksowej ocenie instytucji finansowych, sporządzonej przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, krakowski bank znalazł się na pierwszym miejscu pod względem osiągniętych wskaźników efektywności i bezpieczeństwa.
- W najbliższych latach o sukcesach menedżerów będzie decydować zdolność do improwizacji i przedsiębiorczość, czego akurat naszym menedżerom nie brakuje - przekonuje Janusz Lewandowski. Poza tym, im stabilniejsza jest sytuacja gospodarcza, tym ważniejsze staje się zadowolenie klientów i satysfakcja pracowników. Tymczasem wiedza z zakresu tzw. zarządzania zasobami ludzkimi nie jest jeszcze mocną stroną polskich menedżerów. Wyniki badań przeprowadzonych na zlecenie "Rzeczpospolitej" wykazały, że prawie czwarta część ankietowanych nie była pewna trafności podejmowanych decyzji, gdyż mieli wątpliwości, czy ich koncepcje są rozumiane przez podwładnych. Do grzechów głównych polskich menedżerów nadal należą "alergia na odpowiedzialność", "przedsiębiorcza bezradność", "przedsiębiorczość w słowach" (snucie planów i wielokrotne analizowanie różnych pomysłów bez wcielania ich w życie) oraz "paraliż decyzyjny". Tymczasem dla kogoś, kto chce się rozwijać i uzyskiwać zyski, szybkie podejmowanie decyzji jest równie ważne, jak dostęp do informacji i wykorzystanie sprzyjającej sytuacji.
Z badań Coopers & Lybrand wynika, że najwięcej zmian na szczeblu menedżerskim dokonuje się w firmach o niedużych obrotach i niedużym zatrudnieniu. Najmniej zmian wprowadzają natomiast spółki akcyjne. Aż 41 proc. menedżerów ma zamiar pracować przez
5-10 lat na tym samym stanowisku, w tej samej firmie. Trzy czwarte przedsiębiorstw nie dorobiło się dotychczas wartościowych zastępców swoich głównych menedżerów, choć co trzeci z nich chce się w najbliższym czasie postarać o wysokiej jakości dublera.

Mirosław Cielemęcki
Współpraca: Rafał Boruc,
Krzysztof Grabowski, Jarosław Knap, Małgorzata Remisiewicz
Więcej możesz przeczytać w 5/1999 wydaniu tygodnika e-Wprost.

Archiwalne wydania Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App StoreGoogle Play.

 0