Człowiek z aluminium

Człowiek z aluminium

Dodano:   /  Zmieniono: 
Rozmowa z JANEM KRYJAKIEM, prezesem zarządu Zakładów Metali Lekkich Kęty SA
"Wprost": - Większość polskich zakładów metalurgicznych ledwo wiąże koniec z końcem. Jak to się stało, że Kęty znajdują się w bardzo dobrej sytuacji ekonomicznej?
Jan Kryjak: - Między innymi dlatego, że nie jesteśmy firmą metalurgiczną w tradycyjnym znaczeniu tego słowa. Dzisiejsze Kęty to w zasadzie grupa kapitałowa reprezentująca trzy różniące się od siebie biznesy: produkcję opakowań z folii aluminiowej i tworzyw sztucznych, produkcję profili aluminiowych i segmentów architektonicznych dla budownictwa oraz produkcję wyrobów wyciskanych i ciągnionych z aluminium i jego stopów. Jesteśmy więc firmą produkcyjną o zdywersyfikowanej działalności. Nasze wyroby trafiają do zupełnie różnych segmentów polskiego rynku, co sprawia, że wahania koniunktury są dla nas mniej niebezpieczne niż dla innych przedsiębiorstw.
- W 1993 r. zapowiedział pan konieczność gruntownej restrukturyzacji firmy. Czy nie spotkał się pan z sugestiami, że nie zmienia się tego, co dobrze działa? Kęty bowiem zawsze należały do grona bardziej efektywnych polskich fabryk.
- Część ówczesnej kadry zarządzającej i pracowników uważała, że zasadnicze zmiany są niepotrzebne; nie ukrywano niechęci do moich planów. W tym okresie polskie granice były praktycznie zamknięte z powodu wysokich ceł i podatków dla wyrobów zagranicznych. Ludzie nie chcieli zrozumieć, że już za dwa lata wszystko może się zmienić, że jeśli nie unowocześnimy swoich struktur, to zostaniemy wyparci z rynku. Były chwile, że zastanawiałem się, czy nie odejść z firmy. Wybrałem jednak inną drogę - zacząłem przekonywać ludzi, że zmiany są niezbędne, że wszyscy musimy się przystosować do nowych warunków. - Sceptycy obawiali się, że w firmie dojdzie do zwolnień. - Nie ukrywałem tego, że konieczna jest restrukturyzacja zatrudnienia, co jednak nie musi być równoznaczne z dużymi zwolnieniami. Ci, którzy zdecydowali się pozostać w firmie, musieli się po prostu dokształcać, zdobywać nowe umiejętności. Kadra zarządzająca - również ja - szkoliła się głównie w wolne soboty i niedziele. Od 1994 r. z firmy odeszło ok. 500 osób. Przyjęliśmy jednak ponad 200 fachowców, bardziej przydatnych w obecnej strukturze.
- Po 1995 r. zaczęła się przewidywana przez pana ekspansja zagranicznych firm na polski rynek. Czy Kęty były do tego przygotowane?
- Zdołaliśmy już wprowadzić najbardziej niezbędne zmiany. Ale nie wszystkie - dziś firma wymaga dalszej modernizacji. Dotychczasowa restrukturyzacja okazała się na tyle skuteczna, że wejście zagranicznych konkurentów nie osłabiło naszej pozycji na rynku. Wręcz przeciwnie, zmobilizowało nas do większego wysiłku. W ubiegłym roku przychody naszej firmy wyniosły 550 mln zł, a zysk netto był wyższy o ponad 20 proc. niż w 1998 r. i wyniósł ok. 47 mln zł.
- Czym różni się pana praca od pracy zagranicznych menedżerów kierujących podobnymi firmami?
- Jest o wiele bardziej absorbująca. Moi zagraniczni odpowiednicy mają więcej czasu dla siebie, na wypoczynek, dla rodziny.
- Może jest to efektem lepszej organizacji pracy?
- Na Zachodzie już dawno zakończyły się procesy dostosowujące działalność firm do wymogów rynku. U nas wciąż one trwają, gdyż gospodarka znajduje się w okresie transformacji. Firmy są jednocześnie prywatyzowane i restrukturyzowane. Dlatego nasi menedżerowie mają więcej pracy, więcej problemów. Poza tym nie sposób osiągnąć wszystkie cele tylko poprzez dobrą organizację pracy i zarządzania. Równie ważne jest otoczenie, w jakim działają przedsiębiorstwa. Myślę tu na przykład o stabilności politycznej i gospodarczej, o niezmienności prawa - pod tym względem daleko nam jeszcze do Zachodu. Polskie firmy nie mogą sobie pozwolić na błędy, nawet te niewielkie, który być może byłyby prawie nieodczuwalne przez zachodnich konkurentów. Dlatego projekty przedsięwzięć przygotowywane są bardzo dokładnie i zazwyczaj w kilku wariantach, a to wymaga już sporego, czasochłonnego wysiłku.
- Czy polscy menedżerowie osiągnęli już tak znaczącą pozycję jak ich zagraniczni koledzy?
- W połowie lat 90. było nam znacznie gorzej niż dziś. Teraz coraz więcej ludzi rozumie, że sukces menedżera to sukces właściciela firmy i wszystkich ludzi w niej zatrudnionych. Nadal nasz wpływ na politykę gospodarczą kraju jest nikły. Wiele procesów odbywa się jakby obok nas, mimo że mają one dla nas ogromne znaczenie.

Więcej możesz przeczytać w 5/2000 wydaniu tygodnika Wprost.

Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App StoreGoogle Play.