Dyktatura supermarketów

Za dwa lata opanują jedną trzecią, a za trzy - ponad połowę. Przez dziesięciolecia na Zachodzie uznawane były one za jeden z najistotniejszych czynników duszących inflację. Mając silny wpływ na producentów, wymuszały utrzymywanie stałych cen, a tym samym ograniczanie kosztów. Wiele firm nie wytrzymało tej presji. Jak wygląda współpraca wielkich sieci z wytwórcami w Polsce?

Przedsiębiorcy zabiegają o względy dużych odbiorców. Czerpią z tego wiele korzyści. Unikają pośredników, mają gwarancję zapłaty za dostarczony towar, mogą łatwo kontrolować jego ekspozycję, a tym samym wielkość i strukturę obrotów. Udział hiper- i supermarketów w sprzedaży artykułów spożywczych przekroczył już 25 proc. Zdaniem wielu producentów, również u nas markety zaczynają odgrywać znaczącą rolę w dławieniu inflacji. Kryzys rosyjski sprawił, że więcej towarów trafiło na krajowy rynek. Sieci wykorzystały to, stawiając producentom wyższe wymagania.
- Coraz rzadziej można mówić o współpracy. Polityka silnych kupców przypomina wysysanie krwi - mówi szef firmy spożywczej. Na razie sieci znajdują się w komfortowej sytuacji. Nie muszą zabiegać o znane marki, gdyż polski konsument nie przywiązuje się do nich, a głównym kryterium wyboru przy zakupie jest cena produktu. To wytwórcy czekają cierpliwie w kolejce, by konkurentowi powinęła się noga i mogli zająć jego miejsce.
- Kilka razy w roku słyszę, że moje towary są zbyt drogie i mimo wynegocjowanych kilka miesięcy wcześniej warunków dostaw, muszę obniżyć cenę. W przeciwnym wypadku sieć zerwie ze mną umowę - mówi dyrektor spółki wytwarzającej keczup. - Marża przy sprzedaży towarów hipermarketom jest o 40 proc. niższa niż wówczas, gdy kupują je hurtownicy - dodaje hodowca pieczarek.
Wielkie sieci handlowe wcale nie zarabiają najwięcej na sprzedaży (marża często sięga zaledwie 3-4 proc.). Mają inne sposoby. Od producentów wymagają opłat "na dzień dobry". Pewna poznańska firma spożywcza za obecność w sieci dyskontów Biedronka płaci rocznie 200 tys. zł. Na "wejście" do hipermarketu trzeba przeznaczyć 10 tys. zł. Ponadto płaci się za kod kreskowy na każdym produkcie, a wprowadzenie nowego artykułu oznacza wydatek kolejnych kilkuset złotych. Do tego dochodzą obowiązkowe promocje finansowane przez producentów, którzy przeznaczają na ten cel do 10 proc. obrotów w danej sieci. Promocja artykułu w gazetce rozsyłanej do klientów kosztuje 5-20 tys. zł. Płaci się też za lepiej eksponowane miejsce na półce.
Sieci nie muszą się martwić o zachowanie płynności finansowej, ponieważ producenci kredytują ich działalność. Terminy płatności wynoszą z reguły od 30 do 60 dni. Zdarza się, że mniejsi dostawcy czekają na zapłatę nawet trzy miesięce. Tymczasem handlowcy otrzymują gotówkę już po kilku dniach, w momencie sprzedaży towaru. Jeżeli ją dobrze zainwestują, mogą czerpać dodatkowe zyski. Na polskim rynku jeszcze do niedawna panowały wręcz wymarzone warunki do tego typu operacji, a dzięki inwestowaniu w bony skarbowe czy w lokaty bankowe uzyskiwało się duże dochody. Za pieniądze producentów można finansować budowę kolejnych hal.
Nie wszystkie markety terminowo regulują należności. Mimo że opóźnienia sięgają tygodni, producenci cierpliwie czekają, wiedząc, iż w końcu pieniądze dostaną. W ostateczności decydują się na przerwanie dostaw. Wtedy okazuje się, że dłużnik w ciągu dnia może zebrać miliony złotych, by uregulować zaległości. Prawdopodobnie odbywa się to kosztem innych czekających na pieniądze. - Nie ma jednak mowy o ściągnięciu odsetek za zwłokę. Dostawca, który by wysunął takie żądanie, może zapomnieć o dalszej współpracy - mówi producent przypraw.
Dewizą wszystkich zachodnich sieci inwestujących w Polsce jest walka o rynek, nie o zyski. Istotne są obroty, na dochody trzeba poczekać kilka lat. Podczas otwarcia poznańskiej hali M1 jeden z dyrektorów przyznał, że inwestycja ta zwróci się za ćwierć wieku. Szefowie hipermarketów bardzo często oferują towary w cenie zakupu, a nawet niższej. Dochodzi do tego, że są one tańsze niż w sieciach hurtowych. Makro Cash & Carry stara się wywrzeć wpływ na producentów, by w umowach z sieciami detalicznymi zawierali klauzule o cenach minimalnych.


Producenci zmuszeni są kredytować działalność wielkichsieci handlowych

Liczba sklepów sieci bardzo szybko rośnie. W podobnie szybkim tempie wzrastają opłaty ściągane od producentów. Równocześnie okazuje się, że za większą liczbą placówek często nie nadąża rozwój logistyki. - Płacimy ogromne pieniądze, by nasze wyroby można było kupić we wszystkich Biedronkach. Okazuje się, że w jednej trzeciej sklepów tej sieci naszych towarów nie ma, gdyż są kłopoty z transportem - mówi szef firmy spożywczej.
Zachodnie sieci stosują wiele metod mających pomóc w "zmiękczeniu" dostawcy. Francuzi znani są z tego, że umawiają się na rozmowy, później je przekładają. Gdy wreszcie po kilku miesiącach dochodzi do spotkania, z reguły na terenie odbiorcy, producent musi czekać, nikt się nim nie interesuje przez kilka godzin. W trakcie negocjacji okazuje się, że handlowców reprezentuje Francuz, który bardzo słabo zna nasz język.
Zdarza się, że w sieci znajdują się wyroby tylko dwóch firm (w dyskontach nawet jednej). To wymarzona sytuacja dla sprzedawcy. Może szantażować producenta, mówiąc, że za drzwiami czeka konkurent, gotowy do współpracy na korzystniejszych dla sieci warunkach. Zdarzyło się, że pewien producent czekolady zapłacił sieci, by z oferty zniknęły wyroby konkurenta.
Najlepiej z dyktatem supermarketów radzą sobie międzynarodowe koncerny. Stosują recepty wypracowane przez lata walki ze sprzedawcami. Ustalają tę samą cenę dla wszystkich odbiorców. Żadna sieć nie może liczyć na preferencje. Upusty uzależnione są od wielkości zamówień. PepsiCo stara się wręcz zachęcać do współpracy mniejszych odbiorców. Oferuje im całodobowy serwis dostaw. - Supermarkety kupują zaledwie jedną piątą naszej produkcji - mówi Mirosław Godlewski, dyrektor ds. rozwoju rynku w PepsiCo. Również krajowi potentaci radzą sobie nieźle. Oni z sieciami współpracują. Jak twierdzą, nie ma mowy o wykorzystywaniu producentów. - Mamy wspólny cel - sprzedawać jak najwięcej - mówi Grzegorz Adamczyk, rzecznik Browarów Wielkopolski. - Naszym atutem jest silna, znana marka - dodaje Piotr Tarnowski, wiceprezes Hortexu. Trzy lata temu spółka ta sprzedawała w dużych sklepach cztery razy mniej wyrobów niż dzisiaj.
W gazetach jest wiele ofert zatrudnienia na stanowisku key acount manager. Osoby pełniące tę tajemniczą funkcję odpowiedzialne są za negocjacje i kontakty z wielkimi odbiorcami. - Rozmowy trwają coraz dłużej. Młodzi ludzie zdobywają doświadczenie. Wyzbywają się kompleksów i stawiają sieciom coraz twardsze warunki - mówi Mirosław Steć, dyrektor marketingu w Hochland Polska. Jego zdaniem, sytuacja byłaby normalniejsza, gdyby - podobnie jak w USA - producentów zobowiązano do oferowania wszystkim odbiorcom takiej samej ceny. Za oceanem wszelkie upusty dla wielkich sieci handlowych uznawane są za dyskryminację mniejszych.
Dla mniej znanych wytwórców szansą jest private label. Chodzi o sprzedawanie wyrobów pod nazwą sieci handlowej. Jak pokazuje doświadczenie, muszą być one jednak tańsze przynajmniej o 20 proc. od oferowanych ze znakiem firmowym producenta. - Musielibyśmy niemal całkowicie zrezygnować z zysku. To byłoby atrakcyjne tylko wtedy, gdyby odbiorca zapewniał odpowiednio dużą sprzedaż. Tak na razie nie jest, gdyż sieci odbierają około jednej piątej naszych wyrobów - mówi Tomasz Szymczak, dyrektor Palarni Kawy Prima. Najistotniejszą cechą private label w Polsce jest cena artykułu. To propozycja dla mniejszych wytwórców, którzy mogą konkurować wyłącznie ceną.
Uzależnianie małych firm od sieci jest jednak niebezpieczne. Sprzedaż i produkcja gwałtownie rosną, trzeba zatrudnić nowych pracowników. Po pewnym czasie partnerzy handlowi zaczynają piętrzyć trudności. Zwracają uwagę na drobiazgi, które wcześniej były nieistotne - towar dotarł pół godziny za późno, w dodatku partia jest lekko uszkodzona. W końcu odbiorca przedstawia tzw. propozycję nie do odrzucenia - albo obniżasz cenę, gdyż nie zarabiamy na sprzedaży twoich wyrobów, albo musimy zakończyć współpracę. Jaki wybór ma firma sprzedająca w jednej sieci połowę swych produktów?
Przedsiębiorcy często zapominają o bardzo istotnym wskaźniku, jakim jest płynność finansowa firmy. Może ona przynosić zyski, ale upadnie, jeśli nie będzie w stanie regulować swych zobowiązań. W krajach anglosaskich przyjęło się, że przedsiębiorstwo jest w stanie bez problemów organizacyjnych wytrzymać dziesięcioprocentowy wzrost obrotów. Szybszy rozwój wymaga odpowiedniego kapitału. Tymczasem producenci kredytują sieci handlowe, a ich jednostkowe zyski maleją.
Szefowie wielkich placówek handlowych nie przejmują się zarzutami. Niezmiennie odpowiadają: "Niech nie sprzedają u nas, jeżeli im się to nie opłaca". Klienci zaś gremialnie opowiadają się za supersklepami; 11 listopada ubiegłego roku w dniu otwarcia poznańskiego centrum M1 odwiedziła go jedna trzecia mieszkańców stolicy Wielkopolski, czyli niemal 200 tys. osób. Czy już niedługo do protestów narodowców i sklepikarzy przeciw hipermarketom przyłączą się producenci?