W biznesie niewiele rzeczy jest pewnych
Może poza zmianą. Menedżer, który tego nie rozumie, nie ma szans na odniesienie sukcesu. Ale nierzadko zmiany oznaczają rewolucję. Kiedy najlepszym nawet menedżerom sytuacja w firmie wymyka się spod kontroli, jej właściciel dochodzi do wniosku, że potrzebny jest nowy król. Zwykle zmienia się wówczas nie tylko szefów, ale i członków zarządu oraz kierowników niższych szczebli. Dlaczego? Aby uniknąć ryzyka i kosztów. Ale źle przygotowana "czystka" zawsze przynosi więcej strat niż korzyści. Dlatego nie wolno przeprowadzać jej na oślep.
Jednym z częstych powodów kadrowych rewolucji są przejęcia i fuzje. Na całym świecie stały się one ostatnio bardzo modne (specjaliści mówią nawet o "erze fuzjomanii"). Nierzadko ich głównym celem jest redukcja kosztów osobowych, w tym kosztów utrzymania kadry kierowniczej. Połączenia i przejęcia nie są jednak najczęstszymi powodami czystek wśród zarządzających firmą. Przyczyną ubiegłorocznych przegrupowań kadrowych na najwyższych stanowiskach w kilkunastu liczących się firmach w Polsce (m.in w Tonsilu, Animeksie, Okocimiu, Rafako czy Elektrimie) były przede wszystkim zmiany rynkowej strategii firm. Menedżerowie sprawdzili się w okresie budowy firmy, ale nie byli odpowiedni do jej rozwijania. Zmiany nie omijają największych nawet światowych gigantów - symboli stabilności. Przykładem mogą być zmiany zachodzące w Procter & Gamble. Ten potentat przechodzi dziś wielkie przetasowanie kadr zarządzających w ramach programu Organizacja 2005. Dlaczego? Ze względu na słabe wyniki w kilku poprzednich latach. Rewolucja zaczęła się od decyzji o zmianie prezesa: 60-letniego Johna E. Peppera zastąpił młodszy i bardziej dynamiczny Durk I. Jager. To jednak nie koniec. W ramach restrukturyzacji grupa 144 szefów zostanie "odchudzona" do ośmiu. Wszystko po to, by firma osiągnęła planowany wzrost sprzedaży do 2006 r. Pozostaje pytanie, kto ze znanej z konserwatyzmu kadry menedżerskiej giganta może podjąć nowe wyzwania i dotrzymać kroku "szalonemu Durkowi" - jak nazwali nowego prezesa jego byli współpracownicy z Japonii. Koszt niewłaściwego doboru kadry menedżerskiej w czasie wielkich zmian i nowych wyzwań stawianych przed firmą może być ogromny. Przekonał się o tym koncern BMW, który zmaga się dziś z poważnymi problemami spowodowanymi - jak twierdzą komentatorzy ekonomiczni - błędną decyzją kadrową, podjętą w 1993 r. przez szefa rady nadzorczej Eberharda von Kuenheima. Otóż nowym prezesem zarządu BMW mianował on Bernda Pischetsriedera zamiast niezwykle cenionego w branży Wolfganga Reitzle?a, twórcy wszystkich udanych modeli BMW w ostatnich latach. Skutkiem tej fatalnej decyzji była dwuwładza w samochodowym koncernie. Pierwszy z szefów - wbrew radom i analizom drugiego - zadecydował o kupnie angielskich zakładów Rover. Ten błąd - podobnie jak wiele następnych, związanych głównie z bardzo niefrasobliwym pompowaniem pieniędzy w brytyjską fabrykę - przyniósł BMW ogromne straty. Niezadowoleni udziałowcy zażądali zwolnienia prezesa. Obserwatorzy rynku byli pewni, że prezesem zostanie genialny konstruktor Reitzle. Ten ostatni postawił zresztą warunek, że zostanie w firmie tylko jako jej prezes. Stało się jednak inaczej. Pod naciskiem rady pracowniczej i związków zawodowych BMW rada nadzorcza obrała nowym prezesem Joachima Milberga, członka zarządu. Ma on opinię znawcy techniki i bardzo otwartego człowieka. Zdaniem wielu obserwatorów, jest jednak mało dynamiczny i zbyt uzależniony od rady pracowniczej. Szanse powodzenia programu dogłębnej restrukturyzacji BMW i należącego doń Rovera specjaliści oceniają zatem jako niewielkie. Tymczasem Wolfgang Reitzle, powszechnie uważany za asa BMW, zgodnie z obietnicą odszedł z pracy. W jednym dniu koncern stracił prezesa i dwóch członków zarządu, a zyskał niepewną przyszłość. Przetasowania we władzach firmy szykującej się do zmiany strategii działania to najważniejsza i najbardziej ryzykowna decyzja, jaką muszą podjąć właściciele lub reprezentujące ich rady nadzorcze. W okresie stabilizacji od managementu firmy zależy bardzo wiele, w czasie przebudowy - wszystko. Wyrzucenie na bruk całej wyższej kadry kierowniczej jest niezwykle rzadkie nawet przy wyjątkowo słabych wynikach firmy. Najczęściej towarzyszy tzw. wrogim przejęciom, kiedy podmiot dokonujący przejęcia staje się większościowym udziałowcem innego podmiotu po to, by go podzielić i wyprzedać lub odebrać mu kawałek rynkowego tortu. Generalnie nawet najgłębsze rekonstrukcje przedsiębiorstw w chwili zakupu ich przez nowego właściciela odbywają się w większej lub mniejszej mierze siłami "starego" managementu. W najlepiej pojętym interesie nowego właściciela leży bowiem maksymalne wykorzystanie istniejących w firmie kadr menedżerskich, odpowiednia ich reorganizacja, przydzielenie nowych zadań i przynajmniej częściowe oparcie na nich programu zmian. Wymiana każdego kierownika wiąże się przecież z ogromnymi kosztami. Wypłata odpraw i przewidzianych kontraktem zabezpieczeń to kwoty niemałe nawet w wypadku firm polskich, nie mówiąc już o koncernach zachodnich, gdzie zerwanie kontraktu przed terminem oznacza konieczność wypłaty tzw. złotego spadochronu. Na przykład zwolnienie prezesa Pischetsriedera i członka zarządu Reitzle?a kosztowało BMW ok. 30 mln marek. Mniej wymiernym, lecz znaczącym dla firmy kosztem rozstania się z menedżerem jest utrata doświadczeń i kontaktów, jakie zdobył, czasem wręcz niezbędnych do prowadzenia i rozwoju biznesu. Trudne do oszacowania są też wewnętrzne koszty związane z odejściem szefa: niepokój wśród pracowników, spadek motywacji, obniżenie identyfikacji pracowników z firmą. Wszystko to wpływa na efektywność i wyniki pracy. Pracownicy czują się nierzadko dotknięci, że firma nie rozpoczęła poszukiwań nowych liderów wśród nich. Niebagatelne znaczenie ma wreszcie koszt znalezienia i zatrudnienia nowego kierownika. Długotrwałe i drogie jest już samo poszukiwanie kandydata. Zatrudnienie nowej osoby na stanowisku menedżerskim wiąże się zarówno z ryzykiem, jak i obniżeniem efektywności zarządzania w okresie jego adaptacji. W zachodnich firmach powszechne są również tzw. premie na wejście, czyli dodatkowe wynagrodzenie dla menedżera, który rozpoczyna pracę na nowym stanowisku. Koszt zmian i ryzyko związane z przetasowaniami na najwyższych stanowiskach w firmie można jednak obniżyć. Warunek? Stosowanie nowoczesnych metod, dzięki którym można ocenić potencjał kadry menedżerskiej i wybrać z niej osoby najlepiej nadające się do realizacji nowych celów firmy. Na Zachodzie najczęściej stosuje się tzw. management audit. Wynajęci konsultanci wyławiają grupę kandydatów z zespołu kierowniczego firmy i nierzadko spośród kadry specjalistycznej, nie pełniącej dotychczas funkcji menedżerskich. Następnie diagnozują predyspozycje, umiejętności i postawy wybrańców oraz oceniają potencjalną skuteczność całego zespołu. Trzeba sprawdzić, czy dotychczasowe kierownictwo udźwignie nowe, większe wymagania, czy ma na to ochotę, czy podziela nowe koncepcje strategiczne właściciela. Zdarza się, że intuicyjne przekonanie o konieczności "odstrzału" starej kadry okazuje się chybione. Dużej otwartości i zaufania wymaga zatem zawierzenie konsultantowi, który stwierdza, że lepiej zainwestować w szkolenia dla pięćdziesięcioletniej kadrowej, bo tkwi w niej potencjał, niż wpuszczać do firmy osobę z zewnątrz. Dla odmiany trudno zachować zimną krew, gdy okazuje się, że uważany za geniusza beniaminek nowego właściciela, wprowadzany już w tajniki nowej strategii, ma istotnie bardzo wysokie kompetencje, ale w ogóle nie identyfikuje się z firmą i czeka na pierwszą okazję, by uciec do konkurencji. Ten ostatni przykład może budzić wiele wątpliwości: czy konsultant nie jest aby "donosicielem", sprytnie demaskującym tajemnice poszczególnych kandydatów i uprzejmie informującym o nich właściciela? Stanowczo nie. Doradca nie ukrywa bowiem, na czyje zlecenie pracuje i jaki jest cel jego działania. Nie posługuje się też żadnymi tajemnymi technikami zdobywania wiedzy, lecz dobrze opracowanym scenariuszem wywiadu. A że potrafi wzbudzić zaufanie rozmówcy i czytać między wierszami - to już inna sprawa i dowód jego najwyższego profesjonalizmu. Gdyby nie audytorzy, być może nigdy nie wyszłoby na jaw, że pewien zdolny informatyk tak naprawdę marzy o karierze w dziale public relations i - co więcej - ma ku temu pełne predyspozycje. Dzięki specjalistom od diagnozowania pracowników ów młody specjalista zaczął nowe, szczęśliwe życie zawodowe. Takie przykłady można i należy mnożyć. Management audit nie jest tropieniem zwierzyny na odstrzał - byłby to zbyt kosztowny luksus. Proces ten polega na precyzyjnym określaniu nowych zadań w firmie i znajdowaniu kandydatów, którzy najlepiej mogą je wykonać. A jeśli zdarzy się, że w jego wyniku ktoś opuści ważny gabinet? Najczęściej pozwala to zaoszczędzić rozczarowań, a nieraz i upokorzeń. Nie wszystkim musi być do twarzy z nową strategią. Rzeczowa rozmowa z konsultantem pomaga to zrozumieć i zaplanować dalszą karierę.
Jednym z częstych powodów kadrowych rewolucji są przejęcia i fuzje. Na całym świecie stały się one ostatnio bardzo modne (specjaliści mówią nawet o "erze fuzjomanii"). Nierzadko ich głównym celem jest redukcja kosztów osobowych, w tym kosztów utrzymania kadry kierowniczej. Połączenia i przejęcia nie są jednak najczęstszymi powodami czystek wśród zarządzających firmą. Przyczyną ubiegłorocznych przegrupowań kadrowych na najwyższych stanowiskach w kilkunastu liczących się firmach w Polsce (m.in w Tonsilu, Animeksie, Okocimiu, Rafako czy Elektrimie) były przede wszystkim zmiany rynkowej strategii firm. Menedżerowie sprawdzili się w okresie budowy firmy, ale nie byli odpowiedni do jej rozwijania. Zmiany nie omijają największych nawet światowych gigantów - symboli stabilności. Przykładem mogą być zmiany zachodzące w Procter & Gamble. Ten potentat przechodzi dziś wielkie przetasowanie kadr zarządzających w ramach programu Organizacja 2005. Dlaczego? Ze względu na słabe wyniki w kilku poprzednich latach. Rewolucja zaczęła się od decyzji o zmianie prezesa: 60-letniego Johna E. Peppera zastąpił młodszy i bardziej dynamiczny Durk I. Jager. To jednak nie koniec. W ramach restrukturyzacji grupa 144 szefów zostanie "odchudzona" do ośmiu. Wszystko po to, by firma osiągnęła planowany wzrost sprzedaży do 2006 r. Pozostaje pytanie, kto ze znanej z konserwatyzmu kadry menedżerskiej giganta może podjąć nowe wyzwania i dotrzymać kroku "szalonemu Durkowi" - jak nazwali nowego prezesa jego byli współpracownicy z Japonii. Koszt niewłaściwego doboru kadry menedżerskiej w czasie wielkich zmian i nowych wyzwań stawianych przed firmą może być ogromny. Przekonał się o tym koncern BMW, który zmaga się dziś z poważnymi problemami spowodowanymi - jak twierdzą komentatorzy ekonomiczni - błędną decyzją kadrową, podjętą w 1993 r. przez szefa rady nadzorczej Eberharda von Kuenheima. Otóż nowym prezesem zarządu BMW mianował on Bernda Pischetsriedera zamiast niezwykle cenionego w branży Wolfganga Reitzle?a, twórcy wszystkich udanych modeli BMW w ostatnich latach. Skutkiem tej fatalnej decyzji była dwuwładza w samochodowym koncernie. Pierwszy z szefów - wbrew radom i analizom drugiego - zadecydował o kupnie angielskich zakładów Rover. Ten błąd - podobnie jak wiele następnych, związanych głównie z bardzo niefrasobliwym pompowaniem pieniędzy w brytyjską fabrykę - przyniósł BMW ogromne straty. Niezadowoleni udziałowcy zażądali zwolnienia prezesa. Obserwatorzy rynku byli pewni, że prezesem zostanie genialny konstruktor Reitzle. Ten ostatni postawił zresztą warunek, że zostanie w firmie tylko jako jej prezes. Stało się jednak inaczej. Pod naciskiem rady pracowniczej i związków zawodowych BMW rada nadzorcza obrała nowym prezesem Joachima Milberga, członka zarządu. Ma on opinię znawcy techniki i bardzo otwartego człowieka. Zdaniem wielu obserwatorów, jest jednak mało dynamiczny i zbyt uzależniony od rady pracowniczej. Szanse powodzenia programu dogłębnej restrukturyzacji BMW i należącego doń Rovera specjaliści oceniają zatem jako niewielkie. Tymczasem Wolfgang Reitzle, powszechnie uważany za asa BMW, zgodnie z obietnicą odszedł z pracy. W jednym dniu koncern stracił prezesa i dwóch członków zarządu, a zyskał niepewną przyszłość. Przetasowania we władzach firmy szykującej się do zmiany strategii działania to najważniejsza i najbardziej ryzykowna decyzja, jaką muszą podjąć właściciele lub reprezentujące ich rady nadzorcze. W okresie stabilizacji od managementu firmy zależy bardzo wiele, w czasie przebudowy - wszystko. Wyrzucenie na bruk całej wyższej kadry kierowniczej jest niezwykle rzadkie nawet przy wyjątkowo słabych wynikach firmy. Najczęściej towarzyszy tzw. wrogim przejęciom, kiedy podmiot dokonujący przejęcia staje się większościowym udziałowcem innego podmiotu po to, by go podzielić i wyprzedać lub odebrać mu kawałek rynkowego tortu. Generalnie nawet najgłębsze rekonstrukcje przedsiębiorstw w chwili zakupu ich przez nowego właściciela odbywają się w większej lub mniejszej mierze siłami "starego" managementu. W najlepiej pojętym interesie nowego właściciela leży bowiem maksymalne wykorzystanie istniejących w firmie kadr menedżerskich, odpowiednia ich reorganizacja, przydzielenie nowych zadań i przynajmniej częściowe oparcie na nich programu zmian. Wymiana każdego kierownika wiąże się przecież z ogromnymi kosztami. Wypłata odpraw i przewidzianych kontraktem zabezpieczeń to kwoty niemałe nawet w wypadku firm polskich, nie mówiąc już o koncernach zachodnich, gdzie zerwanie kontraktu przed terminem oznacza konieczność wypłaty tzw. złotego spadochronu. Na przykład zwolnienie prezesa Pischetsriedera i członka zarządu Reitzle?a kosztowało BMW ok. 30 mln marek. Mniej wymiernym, lecz znaczącym dla firmy kosztem rozstania się z menedżerem jest utrata doświadczeń i kontaktów, jakie zdobył, czasem wręcz niezbędnych do prowadzenia i rozwoju biznesu. Trudne do oszacowania są też wewnętrzne koszty związane z odejściem szefa: niepokój wśród pracowników, spadek motywacji, obniżenie identyfikacji pracowników z firmą. Wszystko to wpływa na efektywność i wyniki pracy. Pracownicy czują się nierzadko dotknięci, że firma nie rozpoczęła poszukiwań nowych liderów wśród nich. Niebagatelne znaczenie ma wreszcie koszt znalezienia i zatrudnienia nowego kierownika. Długotrwałe i drogie jest już samo poszukiwanie kandydata. Zatrudnienie nowej osoby na stanowisku menedżerskim wiąże się zarówno z ryzykiem, jak i obniżeniem efektywności zarządzania w okresie jego adaptacji. W zachodnich firmach powszechne są również tzw. premie na wejście, czyli dodatkowe wynagrodzenie dla menedżera, który rozpoczyna pracę na nowym stanowisku. Koszt zmian i ryzyko związane z przetasowaniami na najwyższych stanowiskach w firmie można jednak obniżyć. Warunek? Stosowanie nowoczesnych metod, dzięki którym można ocenić potencjał kadry menedżerskiej i wybrać z niej osoby najlepiej nadające się do realizacji nowych celów firmy. Na Zachodzie najczęściej stosuje się tzw. management audit. Wynajęci konsultanci wyławiają grupę kandydatów z zespołu kierowniczego firmy i nierzadko spośród kadry specjalistycznej, nie pełniącej dotychczas funkcji menedżerskich. Następnie diagnozują predyspozycje, umiejętności i postawy wybrańców oraz oceniają potencjalną skuteczność całego zespołu. Trzeba sprawdzić, czy dotychczasowe kierownictwo udźwignie nowe, większe wymagania, czy ma na to ochotę, czy podziela nowe koncepcje strategiczne właściciela. Zdarza się, że intuicyjne przekonanie o konieczności "odstrzału" starej kadry okazuje się chybione. Dużej otwartości i zaufania wymaga zatem zawierzenie konsultantowi, który stwierdza, że lepiej zainwestować w szkolenia dla pięćdziesięcioletniej kadrowej, bo tkwi w niej potencjał, niż wpuszczać do firmy osobę z zewnątrz. Dla odmiany trudno zachować zimną krew, gdy okazuje się, że uważany za geniusza beniaminek nowego właściciela, wprowadzany już w tajniki nowej strategii, ma istotnie bardzo wysokie kompetencje, ale w ogóle nie identyfikuje się z firmą i czeka na pierwszą okazję, by uciec do konkurencji. Ten ostatni przykład może budzić wiele wątpliwości: czy konsultant nie jest aby "donosicielem", sprytnie demaskującym tajemnice poszczególnych kandydatów i uprzejmie informującym o nich właściciela? Stanowczo nie. Doradca nie ukrywa bowiem, na czyje zlecenie pracuje i jaki jest cel jego działania. Nie posługuje się też żadnymi tajemnymi technikami zdobywania wiedzy, lecz dobrze opracowanym scenariuszem wywiadu. A że potrafi wzbudzić zaufanie rozmówcy i czytać między wierszami - to już inna sprawa i dowód jego najwyższego profesjonalizmu. Gdyby nie audytorzy, być może nigdy nie wyszłoby na jaw, że pewien zdolny informatyk tak naprawdę marzy o karierze w dziale public relations i - co więcej - ma ku temu pełne predyspozycje. Dzięki specjalistom od diagnozowania pracowników ów młody specjalista zaczął nowe, szczęśliwe życie zawodowe. Takie przykłady można i należy mnożyć. Management audit nie jest tropieniem zwierzyny na odstrzał - byłby to zbyt kosztowny luksus. Proces ten polega na precyzyjnym określaniu nowych zadań w firmie i znajdowaniu kandydatów, którzy najlepiej mogą je wykonać. A jeśli zdarzy się, że w jego wyniku ktoś opuści ważny gabinet? Najczęściej pozwala to zaoszczędzić rozczarowań, a nieraz i upokorzeń. Nie wszystkim musi być do twarzy z nową strategią. Rzeczowa rozmowa z konsultantem pomaga to zrozumieć i zaplanować dalszą karierę.
Więcej możesz przeczytać w 21/1999 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.