Globalna gra

Globalna gra

Dodano:   /  Zmieniono: 
Rozmowa z SUK JIN CHULEM, prezesem Daewoo Poland
Henryk Suchar: - Daewoo przeżywa bardzo ciężkie chwile. Koncern ma ogromne długi. Czy w tej sytuacji będzie w stanie kontynuować inwestycje w Polsce?
Suk Jin Chul: - Szybko rozwiewam te wątpliwości. Podstawowe inwestycje już bowiem zrealizowaliśmy. W ciągu najbliższych dwóch lat planujemy uruchomić produkcję pięciu nowych modeli. Sieć serwisowa i dystrybucyjna jest dobrze rozwinięta, choć wymaga jeszcze ulepszeń. Sytuacja w Korei nie będzie miała znaczącego wpływu na nasze przedsięwzięcia w Polsce.
- Ostatnio dochodzą wieści, że sy- tuacja w warszawskich zakładach Daewoo-FSO nie jest najlepsza.
- Pojawiło się kilka informacji w dziennikach po wysłaniu przez związki zawodowe pisma do władz. Byłem zażenowany, gdy czytałem te zarzuty. Nie mamy w naszej firmie nic do ukrycia. Strona rządowa, która jest naszym partnerem, przeprowadza u nas audyty. Jesteśmy także monitorowani przez Państwową Inspekcję Pracy. Jeśli pojawiają się jakieś problemy, to powinniśmy załatwić je wewnątrz firmy, jak to robiliśmy przez trzy lata. To jest kwestia odpowiedzialności. Jeśli mamy brudy, powinniśmy je wyprać w domu, a nie prosić, by inni zrobili to za nas.
- Podobno działania związków zawodowych wywołały pana rozgoryczenie.
- Tak. Przyczyną był "tradycyjny" sposób postępowania związkowców. Zareagowali jak w czasach, gdy firma była państwowa. Te metody trzeba zmienić. Zwłaszcza że wcześniej uzgodniliśmy ogólną linię postępowania. Gdy jednak doszło do konkretnych działań, pojawiła się presja i opór. Nie jestem jednak pewien, czy bez stresów w ogóle możliwe są zmiany i innowacje w naszej firmie.
- Co niezwykłego znalazło się w przeciekach do prasy?
- Uważam, że jeśli nawet związki zgłaszają problem i uważają, iż zarząd odmawia współpracy przy jego rozwiązaniu - to oczywiście mogą zwrócić się do odpowiednich organów. Przecieki do mediów nie powinny być wykorzystywane jako instrument interwencji. Dziś bowiem najważniejszym zadaniem jest zwiększanie sprzedaży naszych produktów. Dobre wyniki sprzedaży to bezpieczeństwo miejsc pracy. Słowem, są wspólne obszary, które powinniśmy szanować i chronić. Negatywne komentarze w prasie mogą mieć niekorzystny wpływ na klientów decydujących o zakupie naszych produktów. Widocznie niektórzy ludzie tego nie rozumieją.
- O czym zatem powinni wiedzieć?
- Jak prezentować swoje opinie i komentarze bez szkody dla naszych wspólnych interesów. Podstawową sprawą jest wzajemny szacunek partnerów.


Żerańska republika samochodowa
Spółka Daewoo-FSO Motor powstała w marcu 1996 r. Przejęcie żerańskiej Fabryki Samochodów Osobowych przez koncern koreański uznano wówczas za sporą sensację w świecie motoryzacji. Przez ponad trzy lata Koreańczycy zainwestowali 1,2 mld USD w unowocześnienie zakładów. Dzięki nakładom na motoryzację, produkcję urządzeń elektronicznych i inwestowanie w nieruchomości znajdują się w czołówce największych inwestorów zagranicznych w Polsce. Wartość zaangażowanego w naszym kraju kapitału o jedną trzecią przekroczyła początkowo deklarowaną kwotę. Daewoo sprzedaje coraz więcej samochodów, walcząc z Fiatem o prymat na rynku polskim. Coraz mniej nabywców znajduje jednak polonez, przez lata sztandarowy wyrób krajowego przemysłu samochodowego. W ubiegłym roku obroty Daewoo w Polsce przekroczyły 2 mld USD (łącznie m.in. z handlem elektroniką i artykułami gospodarstwa domowego), w tym Daewoo-FSO - około miliarda dolarów.

- Co związki zawodowe zarzucają kierownictwu firmy?
- Rzekomo nie przestrzegamy niektórych punktów umowy i jesteśmy niechętnie nastawieni do dialogu. Te oskarżenia są bezpodstawne. Gdybyśmy nie dotrzymywali warunków umowy, nie moglibyśmy kontynuować naszego przedsięwzięcia. Poddajemy się audytom. Ze związkami spotykamy się regularnie. W zarządzie i radzie nadzorczej zasiadają przedstawiciele załogi rekomendowani przez związki. Co jeszcze możemy zrobić?
- Nie mają racji, mówiąc o zamykaniu niektórych filii?
- Zamierzamy zamknąć dwie spośród 17 powołanych przez nas spółek. W poprzednich latach niejako dotowaliśmy spółki wytwarzające części po cenach o 30 proc. wyższych od cen rynkowych. Wobec konkurencji na rynku nie możemy sobie na to pozwolić. Zwłaszcza zaś w sytuacji, gdy nie ma nadziei na uruchomienie przez te spółki produkcji konkurencyjnych wyrobów. Poza tym, po co udawać, że jest OK, jeśli jakaś skostniała organizacja okazuje się niereformowalna. Na świecie odchodzi się od koncepcji przedsiębiorstw, które wszystko robią same. Takie są aktualne tendencje w motoryzacji.
- Dlaczego auto firmowane logo na przykład Daewoo składa się z części wytworzonych przez inne przedsiębiorstwa?
- Najważniejszą kwestią jest global sourcing, czyli poszukiwanie źródeł zaopatrzenia na świecie. Aby samochód był konkurencyjny, wytwórca używa do jego produkcji nawet części oznakowanych logo konkurenta. To praktyka powszechnie stosowana na świecie. Zakłady montażowe i producenci komponentów współpracują z sobą. Oddzielnie jednak podejmują działania zapewniające konkurencyjność na coraz bardziej wymagających rynkach.
- W jakim stopniu takie procesy są zaawansowane na Zachodzie?
- Są już czymś powszechnym w branży motoryzacyjnej zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych. Aby produkt był konkurencyjny, potrzebne są rewolucyjne działania. Musimy oszczędzać każdą złotówkę, analizować wszelkie koszty - materiałowe, płacowe czy administracyjne. Dla pracowników oznacza to oczywiście stres. Wiem, że nie jest to miłe, lecz trzeba go znieść. Dlaczego? Ponieważ musimy się zmieścić w normach wyznaczanych przez rynek. W przeciwnym razie traci się grunt pod nogami. W Polsce takie myślenie wywołuje czasochłonne protesty i spory, będące na rękę konkurencji.
- Czy Daewoo wywiązało się z obietnic zatrudnienia, jakie znalazły się w umowie z rządem?
- Oczywiście. Zobowiązaliśmy się zachować wszystkie miejsca pracy przez trzy lata. Termin upłynął wiosną tego roku. Proszę sobie przypomnieć, w jak dramatycznej sytuacji była żerańska FSO w 1995 r. Nikt nie chciał jej kupić. Ani General Motors, ani Hyundai nie zgadzały się na warunek utrzymania wszystkich etatów. My natomiast nawet zwiększyliśmy nieco zatrudnienie, przyjmując do pracy młodych inżynierów.
- Dlaczego właściwie Daewoo zdecydowało się na przejęcie bankrutujących zakładów?
- To jest kwestia odmiennego podejścia i filozofii naszej firmy. Zauważyliśmy potencjał FSO, który w połączeniu z koreańską technologią produkcji i zarządzania pozwolił nam zbudować nową firmę.
- Co będzie teraz, kiedy te gwarancje wygasły?
- To jest dla mnie następne wyzwanie. Moim podstawowym zadaniem jest racjonalizacja zatrudnienia, przeprowadzenie restrukturyzacji w taki sposób, by uprościć organizację firmy. Prowadzi to do selekcji pracowników pod względem wieku, kwalifikacji, dyscypliny. Te osoby, które się nie zakwalifikują, będą wymagać dodatkowej opieki ze strony firmy. Spodziewam się, że niektóre z nich z czasem wrócą do głównego nurtu działalności, dla innych znajdziemy inne zajęcia. Problem polega na tym, jak sprawić, by ludzie spełniali kryteria zgodne z zachodnimi normami, jak ich wyszkolić, by poprawili swoje umiejętności lub zdobyli nowe.
- Czego ci ludzie mogą się spodziewać?
- Powołaliśmy zespół, który postara się przydzielić im nowe zajęcia. Może sobie poradzą w nowym otoczeniu. Zorganizujemy cykl szkoleń i treningów, by pomóc im w adaptacji. Za przebieg tej operacji odpowiadają wszyscy dyrektorzy. Nawet ta inicjatywa jest krytykowana i atakowana przez związki. A przecież powinny one takie zamierzenia wspierać. Chodzi wszak o miejsca pracy i sukces w globalnej grze. Ludzie otrzymają następną szansę wykazania się.
- Co się działo, gdy przed dwoma laty zdecydował pan o wydzieleniu sektora produkcji części?
- Początkowo były opory. Mogę z przekonaniem stwierdzić, że teraz wiele osób dostrzega głęboki sens tamtej pionierskiej decyzji. Są świadomi, że ówczesne pociągnięcia wzmocniły nas. Na pewno jednak są i tacy, którzy nadal wątpią w zasadność naszych posunięć. Szanuję ich poglądy, jeśli mają uzasadnienie. Nie zależy mi na pochwałach. Sądzę jednak, że należy docenić nasze stanowisko. Dzięki temu udało nam się ocalić wiele miejsc pracy. A przecież dbałość o to, by ludzie nie znaleźli się na bruku, jest jednym z głównych zadań związków. Nasze cele są tu zatem zbieżne. Nie zmienimy tej strategii.
- Czy związki zawodowe są dużą przeszkodą w dokonywanej transformacji?
- Odpowiem w ten sposób. Związkowcy widzą, że doszło do gruntownej, nieodwracalnej zmiany. Niektórych może to irytować lub nawet frustrować. Czują bowiem, że tracą wpływy. Odczuli to na przykład wtedy, gdy przeprowadzaliśmy podział na oddzielne spółki. Niektórzy ludzie kierowali dużymi organizacjami związkowymi przez 30 lat. Teraz ich znaczenie zmalało. Znaczenia i wpływu nie należy jednak mierzyć liczbą zwolenników czy członków, ale wynikami i jakością pracy związkowej. A także zdolnością pomagania ludziom w zrozumieniu sytuacji. Pracownicy powinni być dumni z tego, co osiągnęliśmy.
- Kto będzie ponosił koszty restrukturyzacji?
- Wszyscy musimy je ponieść. Wiadomo, że nie każdy będzie zadowolony, trzeba jednak uczestniczyć w rozwiązywaniu problemów, a nie jedynie atakować. To do niczego nie prowadzi. Oczekuję od związków, by proponowały konstruktywne rozwiązania, pomagały zarządowi wybrać najlepszą strategię. Powinniśmy respektować ich prawo do śledzenia tego procesu i występowania w obronie interesów załogi. Związki nie powinny jednak nam przeszkadzać nawet wtedy, gdy spieramy się o metody.
- Czy sukces tej operacji doprowadzi do większego zatrudnienia?
- Mówię o tym od dawna. Usiłuję uzmysłowić ludziom, że gdy w 2001 r. rozbudujemy moce produkcyjne - z obecnych 200 tys. do 320 tys. aut - prawdopodobnie będziemy potrzebować jeszcze więcej pracowników. Dziś jednak musimy dobrze gospodarować istniejącymi zasobami ludzkimi. Trzeba wyważyć proporcje między urzędnikami i robotnikami oraz między tymi, którzy rwą się do pracy, a tymi, którzy nie wykazują nadmiernego entuzjazmu.
- Co robić z ludźmi wytwarzającymi poloneza? Ostatnio pojazd ten nie cieszy się powodzeniem.
- Nie ukrywam, że jest to problem. Popyt na samochód spada. Nie jest to sezonowy, lecz fundamentalny problem. Dotyczy to m.in. Wyszkowa, gdzie powstają skrzynie biegów wyłącznie do poloneza. Pracuje tam tysiąc osób. Coś z tymi ludźmi trzeba zrobić. Ostatnio nawiązaliśmy współpracę z amerykańską firmą Spicer. Dla Wyszkowa będzie to jeszcze jedna szansa. Produkcja nowych skrzyń biegów zacznie się jednak dopiero na początku 2001 r. Pozostaje zatem półtora roku i trzeba znaleźć jakieś wzorcowe rozwiązanie.
- Jak długo będzie subsydiowana produkcja poloneza?
- Na razie jeszcze tak. Właściwie produkcję tego modelu dotujemy od trzech lat ze względu na stale malejące zainteresowanie. Subsydia sięgają 35 proc. rynkowej wartości auta. Jak długo jednak jeszcze może to trwać? Musimy znaleźć jakieś rozsądne wyjście.
- Eksport też nie jest zagrożony?
- Nie ma mowy o jakichkolwiek zagrożeniach.
- Ile samochodów trafi za granicę?
- Myślę, że jakieś 35-36 tys., czyli 85-90 proc. tego, co planowaliśmy. W 2000 r. wyeksportujemy już 120 tys. wozów.
- Podobno Daewoo-FSO przygotowuje się do wejścia na giełdę?
- Podjęliśmy tę decyzję jeszcze w ubiegłym roku. Nasza firma przeistoczy się w spółkę akcyjną. Pierwszego października dokonamy rejestracji. Mam nadzieję, że na giełdzie będziemy w połowie 2000 r.

Więcej możesz przeczytać w 32/1999 wydaniu tygodnika Wprost.

Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App StoreGoogle Play.

 0