Samotność na szczycie

Samotność na szczycie

Dodano:   /  Zmieniono: 
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przypomina wojnę. W Polsce - często przegraną. Spółki wychodzą bowiem zwycięsko z przemian, osiągają zyski, koncentrują się na nich i... upadają
Nasi szefowie przeważnie zapominają o ludziach. Przeprowadzenie restrukturyzacji (która w wielu polskich przedsiębiorstwach jest dziś stanem permanentnym) wymaga od menedżerów iście napoleońskich umiejętności. To jest walka o przetrwanie. Nie ma czasu na dyskusje. Konieczne jest natomiast egzekwowanie ścisłego wykonywania poleceń, rozliczanie. Taka sytuacja sprzyja kreowaniu menedżerów-wodzów, biorących na siebie wielką odpowiedzialność, skupiających władzę i opracowujących system rozliczania personelu. Jedyną miarą skuteczności, jaką stosują, są efekty finansowe. Pracownicy schodzą na drugi plan - ich rola sprowadza się do funkcji trybu w maszynie. Krótkowzroczność takiej polityki daje o sobie znać bardzo szybko.

Wiek XXI będzie należał do menedżerów, dla których pracownicy są największym kapitałem firmy

Jednym z pierwszych bolesnych objawów choroby "odczłowieczenia" zarządzania firmą jest brak sukcesorów. Im wyższe stanowisko, tym trudniej zastąpić osobę, która je piastuje. Dojrzałe i stabilne spółki cały proces szukania kandydatów wpisują w strategię zarządzania ludźmi. Prowadzone są badania zwane przeglądami pracowniczymi lub menedżerskimi - personel wie, jaka przyszłość go czeka, ścieżki kariery są czytelne. Natomiast firma skoncentrowana wyłącznie na ochronie swojej pozycji na rynku i zainteresowana przede wszystkim pomnażaniem zysku zwykle takich narzędzi nie stosuje. Nie ma na nie miejsca, czasu ani funduszy.
Odchodzący szefowie mają przeważnie wpływ na to, kto zostanie ich następcą. W pewnym sensie namaszczają sukcesora. Zwykle dobierają go według zalet, jakich sami nie mają. Ponieważ kandydat (jeden lub więcej) współpracuje jakiś czas z prezesem, aby się przygotować do nowej roli, zwykle udziela się na tych polach, na których szef czuje się niepewnie. Na takiej właśnie zasadzie legendarnego prezesa sieci supermarketów Wal-Mart i ulubieńca mediów Sama Waltona zastąpił skoncentrowany na sprawach wewnętrznych i mało znany David Glass. Podobnie sukcesję po niezwykle towarzysko wyrobionym i chętnym do wszelkich publicznych występów Robercie Crandallu, byłym szefie American Airlines, objął skromny i raczej nieśmiały Donald Carty.
Zdarzają się również wybory strategiczne, nie zawsze korzystne dla firmy, które odchodzącemu do rady nadzorczej długoletniemu prezesowi mają zapewnić wpływ na sprawy przedsiębiorstwa. Szeroko dyskutowanym przykładem takiej niefortunnej sukcesji była zmiana warty w zarządzie BMW w 1993 r. Po 23-letnim panowaniu do rady nadzorczej koncernu odchodził wszechwładny prezes Eberhard von Kuenheim. Na swojego następcę wyznaczył Brenda Pischetsriedera, który był słabym menedżerem, ale gwarantował von Kuenheimowi wpływy w zarządzie. Po wielu poważnych błędach inwestycyjnych Pischetsriedera zdymisjonowano na początku 1999 r., a von Kuenheim przyczynił się do wyboru nowego prezesa - Joachima Milberga (o zbyt słabej osobowości, niż wymagała tego sytuacja, znanego przede wszystkim z kontaktów z instytucjami naukowymi). Przy awansie pominięte zostały dwie ważne i energiczne osoby z zarządu, co kosztowało koncern zerwanie kontraktów, wysokie odprawy oraz utratę bardzo wartościowych pracowników.
Często zmiana warty zapowiadana jest z dużym wyprzedzeniem, a kandydat jest z góry naznaczony albo dość dokładnie opisany. I tak w wypadku nowo powstałego supergiganta medialno-internetowego AOL Time Warner już dziś wiadomo, że obecny 61-letni prezes Gerald Levin zostanie zastąpiony w 2003 r. przez znacznie młodszego Roberta Pittmana. Datę swojego odejścia (na 2003 r.) zapowiedział także obwołany menedżerem stulecia John Welch, legendarny szef jednej z najbardziej znanych na świecie firm, General Electric. Wcześniej chce jednak wychować i "namaścić" następcę, który zagwarantuje przedsiębiorstwu rozwój. Współpracujący z nim menedżerowie wiedzą o tym, znają również wymagania prezesa. Notowania różnych kandydatów w wyścigu do fotela szefa GE będą więc stałym tematem analiz w zachodnich mediach ekonomicznych. Podobnie wielu obserwatorów zastanawia się, kto po dość nieoczekiwanej rezygnacji obecnego prezesa Coca-Coli Ivestera Douglasa obejmie w kwietniu jego stanowisko. Jego odejście zostało odłożone na kilka miesięcy, aby był czas na znalezienie następcy.
Kłopoty stwarza też zmiana personelu na niższych stanowiskach kierowniczych. Przygotowanie dróg awansu i wybranie najlepszych pracowników jest równie skomplikowane, jak poszukiwanie prezesa. Niestety, nie wszyscy menedżerowie są zainteresowani wyszkoleniem swoich następców. Szczególnie trudne wydaje się to dla szefów-wodzów, którzy budują wokół siebie mit jedynych zdolnych udźwignąć ciężar prowadzenia firmy. Dodatkowo apodyktyczny i zwykle bardzo scentralizowany sposób zarządzania wiąże się u nich z potrzebą otaczania się ludźmi o słabszych charakterach, gotowymi niemal do ślepego wypełniania poleceń. Nawet jeżeli pojawi się osoba o bardziej rozwiniętych cechach przywódczych, zwykle nie jest w stanie dłużej współpracować z szefem-wodzem. Takie środowisko nie sprzyja kreowaniu następców ani długofalowemu rozwojowi firmy. Odejście wszechwładnego menedżera może być poważnym ciosem dla przedsiębiorstwa, w którym nie ma osób gotowych do objęcia sukcesji. Ale jeśli nawet - myśląc o swoim awansie i dobru spółki - współpracują oni z działem personalnym w dobrze zaplanowanym procesie kreowania następców, sam moment zmiany warty zwykle nie odbywa się bez komplikacji. Zawsze bowiem jacyś kandydaci zostają pominięci. Im więcej jest konkurentów na dane stanowisko i im bardziej kompetentnych pracowników ma firma, tym silniej odczuwany jest problem urażonych ambicji osób, które nie otrzymały awansu. Taka sytuacja przeważnie zniechęca pominiętych, których nie zawsze udaje się pocieszyć. Rotacja stanowisk z reguły wiąże się z ryzykiem odejścia niezadowolonych. Wielkim problemem prezesów-wodzów jest konieczność budowania nowej kultury w przedsiębiorstwie, którego pozycja na rynku jest stabilna. Aby zapewnić firmie rozwój, konserwatywny szef musi zmienić swój sposób patrzenia na relacje między nim a personelem. Pracownicy i ich sprawy muszą się znaleźć w centrum jego uwagi. Zdaniem Kendricha Melrose?a, znanego prezesa Toro Co., menedżerowie są po to, by rozwiązywać problemy pracowników, aby ci mogli się skoncentrować na obsłudze klientów. To najlepszy sposób, by zapewnić zyski i rozwój firmy. Claus Moller, światowy autorytet w dziedzinie zarządzania, mówi wręcz o tym, że przyszłość należy do menedżerów umiejących pomagać swojemu personelowi. Tę ich służebną rolę rozumie jako nieustanną gotowość do słuchania i rozwiązywana problemów utrudniających pracownikom efektywne wypełnianie obowiązków. Jego zdaniem, tylko osoby angażujące się całym sercem w pracę gwarantują rozwój przedsiębiorstwa w XXI w., a szef-wódz zamknięty za drzwiami gabinetu nie jest w stanie zbudować zespołu poświęcającego firmie całą swoją energię.
Ważnym elementem takiej nowoczesnej postawy menedżera jest rozmowa z pracownikami. Wymaga to zbudowania wielu sposobów bezpośredniej komunikacji między szefem a personelem. Doskonale rozumie to wspomniany już John Welch. Tytuł menedżera stulecia przyznano mu nie za to, że z sukcesem przeprowadził firmę przez czas przełomu, ale za późniejsze pomysły dotyczące zarządzania ludźmi. Welch, znany z nieustępliwości i szybkich decyzji, poświęcił wiele godzin i niemało pieniędzy na spotkania z pracownikami różnych szczebli. Czasami trwały one godzinami, a ich uczestnicy mieli prawo dyskutować z menedżerami o swoich sprawach, wątpliwościach i problemach. Wszyscy przyznają, że gadulstwo nie przygotowanych do dyskusji osób przekraczało czasami granice przyzwoitości, lecz było akceptowane. To na pozór czcze gadanie stanowiło bowiem - zdaniem Welcha - jedyną drogę do budowania nowych relacji w firmie. Pracownicy nauczyli się mówić o swoich problemach, a menedżerowie - słuchać. Obecnie Welch poświęca sprawom pracowniczym 60 proc. swojego czasu.
Również znany brytyjski przedsiębiorca Richard Branson, zarządzający niezwykle prężną grupą Virgin, twierdzi, że sprawy personelu i kontakty z osobami zatrudnionymi w firmach należących do koncernu są dla niego sprawą najważniejszą. Branson stara się, aby każdy z 20 tys. pracowników miał przynajmniej raz na jakiś czas okazję porozmawiać z nim osobiście. Służą temu liczne spotkania organizowane również w prywatnej posiadłości Bransona oraz jego uczestnictwo w ważnych imprezach firmowych. Każdy może wysłać e-mailem swoje spostrzeżenia bezpośrednio do niego, a prezes zaczyna dzień właśnie od czytania tych listów. Znany jest także z dbałości o to, by żadna uwaga nie pozostała bez echa.
Taki model roli szefa jest dla wielu konserwatywnych osób trudny do zaakceptowania. Zarówno teoretycy zarządzania, jak i odnoszący wielkie sukcesy praktycy są jednak zgodni, że nadchodzący wiek będzie należał do nowoczesnych menedżerów, dla których pracownicy są największym kapitałem firmy. Ten trend prędzej czy później pojawi się również w gabinetach polskich szefów-wodzów - albo zmienią swoją postawę, albo będą musieli odejść. 

Więcej możesz przeczytać w 7/2000 wydaniu tygodnika Wprost.

Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App StoreGoogle Play.

 0