Firma z Koła produkowała zbyt drogo, bo zużywała zbyt dużo energii elektrycznej. Receptą, którą zaordynowała firma konsultingowa, było... umycie pokrytych dwudziestoletnim brudem okien. Oświetlanie hali produkcyjnej za dnia okazało się zbędne i rachunki za prąd zmniejszyły się o 25 proc. W innym przedsiębiorstwie "uzdrawiacz" zainteresował się wyjątkowo intensywnym ruchem wózków widłowych, nieustannie przewożących rozmaite detale z hali do hali.
Firma z Koła produkowała zbyt drogo, bo zużywała zbyt dużo energii elektrycznej. Receptą, którą zaordynowała firma konsultingowa, było... umycie pokrytych dwudziestoletnim brudem okien. Oświetlanie hali produkcyjnej za dnia okazało się zbędne i rachunki za prąd zmniejszyły się o 25 proc. W innym przedsiębiorstwie "uzdrawiacz" zainteresował się wyjątkowo intensywnym ruchem wózków widłowych, nieustannie przewożących rozmaite detale z hali do hali. Po przestawieniu stanowisk pracy tak, by tworzyły ciąg linii technologicznej - wózki i ich operatorzy okazali się zbędni. Naj-częściej jednak choroba, na którą zapadają polskie firmy, ma znacznie ostrzejsze objawy i walka z nią wymaga skomplikowanych kuracji.
W ostatnich dwóch latach sześć tysięcy dużych i średnich przedsiębiorstw dokonało restrukturyzacji. Ich efektem było między innymi zwolnienie w tym roku 140 tys. zbędnych pracowników. Uzdrawianie firm z reguły wiąże się z redukcją zatrudnienia. Od 1979 r. w restrukturyzowanych amerykańskich firmach zlikwidowano 43 mln stanowisk pracy. Zaowocowało to odnową całej gospodarki; w efekcie - po kilku latach recesji - nowych miejsc pracy zaczęło przybywać szybciej, niż ubywać starych. Dziś, po dokończeniu procesów restrukturyzacyjnych, stopa bezrobocia w USA wynosi nieco ponad 4 proc. Także w Polsce rosnącemu bezrobociu towarzyszy znaczny wzrost rentowności przedsiębiorstw. Według GUS, po trzech kwartałach ubiegłego roku zysk netto polskich przedsiębiorstw wyniósł 250 mln zł, w tym sa-mym okresie 2000 r. osiągnął 6,4 mld zł - wzrósł dwudziestosześciokrotnie. Między innymi na skutek restrukturyzacji.
- W PRL antyprzedsiębiorstwa zajmowały się niemal wszystkim: same zapewniały sobie ogrzewanie, organizowały wczasy dla pracowników, prowadziły stołówki, własne warsztaty produkujące części i podzespoły, sklepy, a nawet minigospodarstwa rolne - mówi Dariusz Marzec, dyrektor w Arthur Andersen Polska. - To wszystko przestało być potrzebne, gdy zaczął działać rynek. Pierwszy etap restrukturyzacji polegał więc na zrezygnowaniu z tych form działalności. Większość ma go już za sobą, teraz czas na obniżanie kosztów produkcji i poprawianie struktury zarządzania.
Postęp osiągnięty w pierwszym etapie - mimo że spory - nie był wystarczający, by polskie firmy mogły zacząć rywalizować z konkurentami z Zachodu. Produktywność polskiego pracownika (nieco ponad 11 tys. euro rocznie) jest pięciokrotnie niższa od średniej w Unii Europejskiej, wynoszącej 54 tys. euro. Polak jest dwukrotnie mniej wydajny od Portugalczyka (23,8 tys. euro), najsłabszego pod tym względem w unii. "Uzdrawiacze" i "naprawiacze" mają zatem olbrzymie pole do popisu. Problemem browaru Peppes w Łomży były kradzieże - na czarnym rynku w mieście można było za pół ceny kupić produkowane tam piwo. Zakład zredukował zatrudnienie (pracę straciły aż 192 osoby). Ci, którzy zostali, zaczęli bardziej szanować pracę. Mimo że nie zaostrzono kontroli, kradzieże się skończyły. W innej firmie, eksportującej urządzenia przemysłowe do Wielkiej Brytanii, zarobki w dziale marketingu były zaskakująco niskie. Zatrudnieni w nim zdołali sobie jednak wywalczyć przywilej: pracowali od godziny 6.00 do 13.00, potem dorabiali do pensji gdzie indziej. Dział marketingu był zatem dostępny dla najważniejszych kontrahentów - według czasu brytyjskiego - od godziny 5.00 do 12.00, co nie sprzyjało nawiązywaniu kontaktów handlowych. Podniesienie płac i zmiana czasu pracy pozwoliły na znaczne zwiększenie sprzedaży.
- Największym problemem przedsiębiorstw państwowych jest brak nadzoru właścicielskiego: nie dążą one do maksymalizacji zysków, bo właściciel, w imię zachowania "spokoju społecznego", nie interweniuje, nie wymusza na zarządach działań mogących poprawić rentowność - mówi Marzec. Z kolei w firmach prywatnych, które na początku lat 90. startowały od zera i szybko się rozwijały, kłopoty sprawia brak doświadczenia i przygotowania teoretycznego. Nie stanowiło to przeszkody, gdy interesy można było robić na wszystkim i szybko, ale na bardziej ustabilizowanym i dojrzałym rynku jest to czynnik hamujący rozwój. - Powodem problemów w takich firmach często okazują się ich prezesi i management: przyzwyczajeni do pracy w niewielkim zespole, chcą wszystko sami kontrolować - mówi Marek Różycki, właściciel firmy konsultingowej Turnaround. - Jeśli przedsiębiorstwo się rozwija, staje się to niemożliwe: tworzą się wąskie gardła decyzyjne, załatwienie najprostszych spraw zajmuje coraz więcej czasu, wymaga coraz więcej wysiłku.
Dzięki kuracjom przeprowadzanym przez własnych lub wynajętych "uzdrawia-czy" (np. firmę Deloitte and Touche) zyskowne zaczęły być przedsiębiorstwa od lat generujące straty, na przykład krakowska Huta im. Sendzimira, Wawel z Krakowa, Swarzędz Meble SA, a swoją rentowność poprawiły m.in. PKN Orlen i Przedsiębiorstwo Wydawnictw Kartograficznych. W październiku 2000 r. około 1,8 tys. polskich przedsiębiorstw deklarowało, że zamierza przeprowadzić w najbliższym czasie głęboką restrukturyzację i zwolnić 71 tys. pracowników. Z szacunkowych obliczeń wynika, że zmiany nie związane z redukcjami wprowadzi kolejne 2 tys. firm. Powołany przez zarząd zespół restrukturyzuje grupę Żywiec. Średnia wielkość produkcji przypadająca na każdy z należących do niej browarów jest niższa niż u konkurencji - postanowiono zamknąć dwa browary (w Gdańsku i Łańcucie) oraz zlikwidować dział transportu w Warce. Skandynawscy menedżero-wie zapowiadają "uproszczenie struktury organizacyjnej" w polskiej grupie Skanska-Exbud. Po restrukturyzacji firma wytypuje cztery spółki koncentrujące się na podstawowych obszarach działalności. Znikną natomiast poboczne spółki, m.in. Exbud-Centrum Biznesu, Exbud-30 oraz Exbud-Consulting GmbH. Stomil Olsztyn dzięki restrukturyzacji (pod nadzorem grupy Michelin) chce przez trzy lata zwiększyć wydajność o 20 proc. Kuracją zaordynowaną przez zagranicznych inwestorów grupie Elektrim jest wydzielenie z jej struktur firmy Elektrim Kable. Potem zostanie ona sprzedana.
Zdaniem Różyckiego, nie ma spółki, której nie dałoby się zrestrukturyzować, uratować przed plajtą, poprawić jej rentowności. W Polsce działa około 1,5 tys. firm trudniących się doradztwem gospodarczym - część z nich oferuje bardzo specjalistyczne usługi. - Możemy pomagać tym, którzy mają kłopoty na przykład ze zbytem towarów zalegających ich magazyny - mówi Simon Lee, szef europejskiego biura MRI. - Wykorzystując swój atut, czyli to, że działamy na całym świecie, możemy zorganizować kampanię reklamową produktu w Polsce, zapłatę przyjąć nie w gotówce, lecz w towarze i sprzedać go na przykład w Estonii. Po wygaśnięciu kontraktu pozostawimy kanały zbytu producentowi i... doskonale na tym zarobimy. Dajemy w ten sposób przedsiębiorstwu czas na doprowadzenie się do porządku.
Tego czasu polskie firmy mają coraz mniej. Jeśli nie zakończą restrukturyzacji przed wstąpieniem naszego kraju do Unii Europejskiej - splajtują, nie będąc w stanie wytrzymać konkurencji na wolnym europejskim rynku.
W ostatnich dwóch latach sześć tysięcy dużych i średnich przedsiębiorstw dokonało restrukturyzacji. Ich efektem było między innymi zwolnienie w tym roku 140 tys. zbędnych pracowników. Uzdrawianie firm z reguły wiąże się z redukcją zatrudnienia. Od 1979 r. w restrukturyzowanych amerykańskich firmach zlikwidowano 43 mln stanowisk pracy. Zaowocowało to odnową całej gospodarki; w efekcie - po kilku latach recesji - nowych miejsc pracy zaczęło przybywać szybciej, niż ubywać starych. Dziś, po dokończeniu procesów restrukturyzacyjnych, stopa bezrobocia w USA wynosi nieco ponad 4 proc. Także w Polsce rosnącemu bezrobociu towarzyszy znaczny wzrost rentowności przedsiębiorstw. Według GUS, po trzech kwartałach ubiegłego roku zysk netto polskich przedsiębiorstw wyniósł 250 mln zł, w tym sa-mym okresie 2000 r. osiągnął 6,4 mld zł - wzrósł dwudziestosześciokrotnie. Między innymi na skutek restrukturyzacji.
- W PRL antyprzedsiębiorstwa zajmowały się niemal wszystkim: same zapewniały sobie ogrzewanie, organizowały wczasy dla pracowników, prowadziły stołówki, własne warsztaty produkujące części i podzespoły, sklepy, a nawet minigospodarstwa rolne - mówi Dariusz Marzec, dyrektor w Arthur Andersen Polska. - To wszystko przestało być potrzebne, gdy zaczął działać rynek. Pierwszy etap restrukturyzacji polegał więc na zrezygnowaniu z tych form działalności. Większość ma go już za sobą, teraz czas na obniżanie kosztów produkcji i poprawianie struktury zarządzania.
Postęp osiągnięty w pierwszym etapie - mimo że spory - nie był wystarczający, by polskie firmy mogły zacząć rywalizować z konkurentami z Zachodu. Produktywność polskiego pracownika (nieco ponad 11 tys. euro rocznie) jest pięciokrotnie niższa od średniej w Unii Europejskiej, wynoszącej 54 tys. euro. Polak jest dwukrotnie mniej wydajny od Portugalczyka (23,8 tys. euro), najsłabszego pod tym względem w unii. "Uzdrawiacze" i "naprawiacze" mają zatem olbrzymie pole do popisu. Problemem browaru Peppes w Łomży były kradzieże - na czarnym rynku w mieście można było za pół ceny kupić produkowane tam piwo. Zakład zredukował zatrudnienie (pracę straciły aż 192 osoby). Ci, którzy zostali, zaczęli bardziej szanować pracę. Mimo że nie zaostrzono kontroli, kradzieże się skończyły. W innej firmie, eksportującej urządzenia przemysłowe do Wielkiej Brytanii, zarobki w dziale marketingu były zaskakująco niskie. Zatrudnieni w nim zdołali sobie jednak wywalczyć przywilej: pracowali od godziny 6.00 do 13.00, potem dorabiali do pensji gdzie indziej. Dział marketingu był zatem dostępny dla najważniejszych kontrahentów - według czasu brytyjskiego - od godziny 5.00 do 12.00, co nie sprzyjało nawiązywaniu kontaktów handlowych. Podniesienie płac i zmiana czasu pracy pozwoliły na znaczne zwiększenie sprzedaży.
- Największym problemem przedsiębiorstw państwowych jest brak nadzoru właścicielskiego: nie dążą one do maksymalizacji zysków, bo właściciel, w imię zachowania "spokoju społecznego", nie interweniuje, nie wymusza na zarządach działań mogących poprawić rentowność - mówi Marzec. Z kolei w firmach prywatnych, które na początku lat 90. startowały od zera i szybko się rozwijały, kłopoty sprawia brak doświadczenia i przygotowania teoretycznego. Nie stanowiło to przeszkody, gdy interesy można było robić na wszystkim i szybko, ale na bardziej ustabilizowanym i dojrzałym rynku jest to czynnik hamujący rozwój. - Powodem problemów w takich firmach często okazują się ich prezesi i management: przyzwyczajeni do pracy w niewielkim zespole, chcą wszystko sami kontrolować - mówi Marek Różycki, właściciel firmy konsultingowej Turnaround. - Jeśli przedsiębiorstwo się rozwija, staje się to niemożliwe: tworzą się wąskie gardła decyzyjne, załatwienie najprostszych spraw zajmuje coraz więcej czasu, wymaga coraz więcej wysiłku.
Dzięki kuracjom przeprowadzanym przez własnych lub wynajętych "uzdrawia-czy" (np. firmę Deloitte and Touche) zyskowne zaczęły być przedsiębiorstwa od lat generujące straty, na przykład krakowska Huta im. Sendzimira, Wawel z Krakowa, Swarzędz Meble SA, a swoją rentowność poprawiły m.in. PKN Orlen i Przedsiębiorstwo Wydawnictw Kartograficznych. W październiku 2000 r. około 1,8 tys. polskich przedsiębiorstw deklarowało, że zamierza przeprowadzić w najbliższym czasie głęboką restrukturyzację i zwolnić 71 tys. pracowników. Z szacunkowych obliczeń wynika, że zmiany nie związane z redukcjami wprowadzi kolejne 2 tys. firm. Powołany przez zarząd zespół restrukturyzuje grupę Żywiec. Średnia wielkość produkcji przypadająca na każdy z należących do niej browarów jest niższa niż u konkurencji - postanowiono zamknąć dwa browary (w Gdańsku i Łańcucie) oraz zlikwidować dział transportu w Warce. Skandynawscy menedżero-wie zapowiadają "uproszczenie struktury organizacyjnej" w polskiej grupie Skanska-Exbud. Po restrukturyzacji firma wytypuje cztery spółki koncentrujące się na podstawowych obszarach działalności. Znikną natomiast poboczne spółki, m.in. Exbud-Centrum Biznesu, Exbud-30 oraz Exbud-Consulting GmbH. Stomil Olsztyn dzięki restrukturyzacji (pod nadzorem grupy Michelin) chce przez trzy lata zwiększyć wydajność o 20 proc. Kuracją zaordynowaną przez zagranicznych inwestorów grupie Elektrim jest wydzielenie z jej struktur firmy Elektrim Kable. Potem zostanie ona sprzedana.
Zdaniem Różyckiego, nie ma spółki, której nie dałoby się zrestrukturyzować, uratować przed plajtą, poprawić jej rentowności. W Polsce działa około 1,5 tys. firm trudniących się doradztwem gospodarczym - część z nich oferuje bardzo specjalistyczne usługi. - Możemy pomagać tym, którzy mają kłopoty na przykład ze zbytem towarów zalegających ich magazyny - mówi Simon Lee, szef europejskiego biura MRI. - Wykorzystując swój atut, czyli to, że działamy na całym świecie, możemy zorganizować kampanię reklamową produktu w Polsce, zapłatę przyjąć nie w gotówce, lecz w towarze i sprzedać go na przykład w Estonii. Po wygaśnięciu kontraktu pozostawimy kanały zbytu producentowi i... doskonale na tym zarobimy. Dajemy w ten sposób przedsiębiorstwu czas na doprowadzenie się do porządku.
Tego czasu polskie firmy mają coraz mniej. Jeśli nie zakończą restrukturyzacji przed wstąpieniem naszego kraju do Unii Europejskiej - splajtują, nie będąc w stanie wytrzymać konkurencji na wolnym europejskim rynku.
Więcej możesz przeczytać w 50/2000 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.