Liga globalna

 

Prezes Nissan Motor Carlos Ghosn lubi, gdy nazywa się go "lodołamaczem". Przezwisko miał mu nadać szef Daimler-Chryslera Jürgen Schrempp, podziwiając talent, z jakim Ghosn ignoruje zasady etykiety obowiązującej w środowiskach biznesu, gdy przeszkadza mu to w osiągnięciu celu. Nie zważając na zgorszenie japońskiego kierownictwa, wita uściskiem dłoni wszystkich spotykanych pracowników. Co więcej, zlikwidował tysiące etatów, zamykając jedną z japońskich fabryk koncernu i wyprzedając część majątku. Zlekceważył też noworoczne przyjęcie zorganizowane przez współpracujących z Nissanem dostawców części, za co otwarcie skrytykowała go wpływowa organizacja Japan Auto Parts Industries Association. Równocześnie jednak dzięki jego radykalnym posunięciom zadłużenie Nissan Motor zmniejszyło się o 3 mld USD, a wartość akcji firmy wzrosła o 38 proc. Wreszcie - po siedmiu latach strat - kończący się właśnie rok fiskalny ma przynieść rekordowy zysk w wysokości 2,3 mld USD. Przejmując w 1999 r. stery koncernu, Ghosn zapowiedział, że jeśli do marca 2001 r. firma nie zacznie być dochodowa, poda się do dymisji. Wedle wszelkiego prawdopodobieństwa nie będzie musiał.
Nie wszyscy menedżerowie mają takie szczęście, bo rok 2000 nie był dla nich łaskawy. Po obu stronach Atlantyku, również w Polsce, spowalniająca tempo gospodarka i niespokojne giełdy przekreśliły wiele pięknie zapowiadających się karier i tyleż ambitnych strategii. Okazało się, że w nowej gospodarce także obowiązują mechanizmy rynkowe, a szefowie firm - od małych przedsiębiorstw do ponadnarodowych korporacji - jeden po drugim stawali oko w oko ze zniecierpliwionymi radami nadzorczymi, gęsto się tłumacząc z osiągniętych wyników. Nie wszyscy znaleźli zrozumienie. Tym większe uznanie należy się zarządzającym, którzy potrafili odnieść sukces.
Aby wybrać 25 menedżerów roku 2000, "Business Week" przeprowadził ankietę wśród swoich dziennikarzy i redaktorów - w sumie 180 osób - w Nowym Jorku i 24 biurach na całym świecie. Później z obszernej listy wybrano najlepszych. Niektórzy znaleźli się w tym gronie, ponieważ ich firmy wyprzedziły konkurencję - przykładem może być Lee R. Raymond z Exxon Mobil Corporation. Inni - jak Roger Ackerman, dyrektor firmy Corning - wprowadzili w życie pomysły strategiczne skuteczniej niż rywale. Jeszcze inni - na przykład Wayne R. Sanders z Kimberly-Clark Corp. - znacznie zwiększyli obroty w takich sektorach rynku, w których wzrastają one stosunkowo wolno.
Na liście "Business Week" znalazły się postaci rzeczywiście wybitne, choćby NoŽl Forgeard. W świecie ścierających się interesów niełatwo pogodzić partnerów z tak odległych pod względem mentalności państw, jak Niemcy, Francja czy Anglia. Forgeardowi udało się jednak zbudować brytyjsko-francusko-niemiecko-hiszpańskie konsorcjum, które sprawnością i elastycznością działania przewyższyło dotychczasowych potentatów. Airbus - bo o nim mowa - do 1 stycznia 2000 r. był tylko luźnym sojuszem europejskich firm przemysłu lotniczego. Teraz to jednolity koncern, który kontroluje połowę światowej produkcji samolotów cywilnych i dorównuje swojemu najgroźniejszemu rywalowi - amerykańskiemu Boeingowi. Forgeard zwiększył konkurencyjność firmy, poprawiając wydajność pracy i przyciągając najbardziej utalentowanych inżynierów oraz marketingowców. Gdy w 2000 r. Airbus ogłosił rekordowe zamówienia o wartości 25 mld USD, to on forsował śmiały plan skonstruowania kosztem 10,3 mld USD odrzutowca o jedną trzecią większego od największego dotychczas samolotu cywilnego - boeinga 747. Zdaniem Forgearda, model A380, który wejdzie do produkcji w 2006 r., zastąpi wkrótce 747 na długich trasach. "Wprowadzimy nowy sposób latania" - obiecuje Forgeard. W ubiegłym roku sprzedaż Airbusa przekroczyła 15 mld USD; zamówiono 15 samolotów. Dobre wyniki sprawiły, że wartość akcji głównego udziałowca koncernu - European Aeronautic Defence & Space Co. - wzrosła o 25 proc.
Linie lotnicze Southwest są - podobnie jak większość amerykańskich przewoźników - wiernym klientem Boeinga, dysponując flotą ponad 300 maszyn typu 737. Tym, co je wyróżnia, są stale dobre wyniki, a mowa przecież o branży "prześladowanej" przez niezadowolonych klientów i problemy z pracownikami. Dzieje się tak od 1971 r., kiedy stanowisko prezesa zarządu SWA objął Herbert D. Kelleher. Kelleher pali papierosy jak fabryczny komin, choć ma 69 lat i raka prostaty, którego leczył w ubiegłym roku. "Nie palę prostatą" - żartuje. Mimo to, a może właśnie dzięki temu, jest wybitnym menedżerem - dość powiedzieć, że od początku działalności SWA zrezygnowały z obsługi jedynie dwóch portów lotniczych.
Martha Stewart to jedna z dwóch kobiet, które znalazły się w tegorocznym zestawieniu "Business Week" (podobnie było w roku ubiegłym). Wówczas doceniono pracę, jaką włożyła w zbudowanie imperium medialno-handlowego Martha Stewart Living Omnimedia i udany debiut giełdowy. Dowodem umiejętności menedżera jest jednak ostatnia podjęta przez niego decyzja - i nie chodzi wcale o spisanie testamentu. Kłopoty z sukcesją po wycofującym się z życia zawodowego szefie - które ostatnio dotknęły takie firmy, jak Campbell Soup, Xerox czy Lucent Technologies - pokazują, jak znakomicie swoje odejście z American Express wyreżyserował prezes Harvey Golub. Jego następca - Kenneth I. Chenault - przejął firmę w doskonałej kondycji, zaś Golub zasłużył sobie na pamięć współpracowników i autorów rankingów najlepszych menedżerów. Wiedział także, kiedy oddać władzę następcy, a to cechuje prawdziwych przywódców.