Cóż z tego, że zatrudniamy najwięcej pracowników, skoro mamy najlepsze wyniki w polskim sektorze bankowym - mówi Andrzej Podsiadło, prezes PKO BP. Uważa on, że ewentualne powstanie narodowej grupy finansowej nie opóźni prywatyzacji banku.
Kto będzie prezesem narodowej grupy finansowej, złożonej z PKO BP i PZU: Pan czy Cezary Stypułkowski?
- Panowie, za wcześnie na takie pytania! Nie ma takiej grupy, nie wiadomo nawet dokładnie, jak wyglądałaby, gdyby miała powstać.
Czy to znaczy, że Pan wątpi w realizację planu odchodzącego rządu?
- Ja nie podaję w wątpliwość słów ministra skarbu, ale od powiedzenia, że taka koncepcja jest rozważana, do zaistnienia grupy musi minąć sporo czasu.
Bancassurance nie zrobiło na świecie wielkiej kariery. Czy grupy bankowo-ubezpieczeniowe mają sens?
- Oczywiście, jest wiele przykładów udanych przedsięwzięć. Weźmy pod uwagę choćby holenderski bank ING i "zrośniętą" z nim firmę ubezpieczeniową Nationale-Nederlanden. Zresztą wszystkie główne banki holenderskie ściśle współpracują z ubezpieczycielami. Podobnie jest we Francji i Włoszech.
A w Polsce? Trudno sobie wyobrazić efektywne powiązanie czołowego banku i ubezpieczyciela nr 1
- Na razie pewne jest tylko jedno: powstanie grupy nie oznaczałoby fuzji PKO i PZU, bo to jest po prostu niemożliwe. Na rynku pozostałyby więc dwie samodzielne firmy. Powiązanie może mieć jedynie charakter wzajemnych związków kapitałowych i/lub współpracy, która ma zresztą miejsce już obecnie.
Ale najpierw muszą Państwo rozwiązać problem obecności Eureko w akcjonariacie PZU. Czy PKO stać na odkupienie tych akcji?
- PKO BP nie jest stroną żadnych negocjacji w sprawie Eureko i nie musi w związku z tym rozwiązywać żadnych problemów.
Tworzenie polskiej grupy finansowej utrudniłoby jednak od dawna przekładaną prywatyzację PKO BP
- Nie sądzę. Nie ma sprzeczności między tymi dwoma projektami, mogą się one toczyć równolegle.
Jaki jest możliwy i pożądany kalendarz prywatyzacji?
- Do połowy roku powinien być gotowy prospekt emisyjny, zawierający wyniki finansowe za 2003 rok. Komisja Papierów Wartościowych potrzebuje ok. dwóch miesięcy na jego ocenę. Potem trzeba prospekt opublikować i w listopadzie można by już sprzedawać akcje
Jeśli tylko zamieszanie polityczne nie opóźni całego projektu! Wie Pan, ile jest wart ten bank? Oceny analityków wahają się od 10 do 20 miliardów złotych.
- Nie kwestionuję ocen analityków.
Ale bliżej której z tych kwot?
- Nie ma jednej uznanej metody wyceny wartości, więc i szacunki są różne.
Liczy Pan na małych inwestorów, także z grona klientów banku?
- Tak, uważam, że jest miejsce dla systemu zachęt dla tej grupy. Mamy pięć milionów klientów i wydaje mi się, że warto jeszcze bardziej związać ich z bankiem.
Drugi kluczowy projekt to budowa centralnego systemu informatycznego. Ma ona z prywatyzacją wiele wspólnego - o obu przez lata wiele mówiono i nic nie robiono
- Ten system już jest wdrażany. Pierwsze oddziały zaczną działać w nowym systemie na początku przyszłego roku, zaś od podpisania umowy do zakończenia wdrożenia muszą minąć trzy lata. Podtrzymujemy, że system będzie działać w całym banku w połowie 2006 roku.
Ile to będzie kosztowało?
- Tylko w tym roku wydamy 200 mln zł, do czego trzeba doliczyć koszty pochodne, ale np. sprzęt i tak trzeba wymieniać mniej więcej co trzy lata. Być może jego część trzeba będzie wymienić z uwagi na nowy system, ale trudno dziś policzyć, jakie to mogą być koszty. W sumie, na inwestycje nie tylko informatyczne wydamy w tym roku 700 mln złotych.
Trzy lata temu w PKO pracowało blisko 39 tysięcy ludzi, teraz - 37 tysięcy. Poprzedni zarząd banku planował zmniejszenie zatrudnienia do nieco ponad 20 tysięcy po wdrożeniu centralnego systemu IT...
- Nie znam dokumentu mówiącego o spadku zatrudnienia do 20 tysięcy osób.
Czy bank musi zatrudniać tak wielu pracowników?
- Pamiętajmy, że w banku jeszcze kilka lat temu pracowały 42 tysiące osób. Zeszliśmy do około 36 tysięcy, do końca roku będzie to 35,5 tysiąca. Co roku zatrudnienie spada o ponad tysiąc osób. Jest to proces uzgodniony ze związkami zawodowymi i nie polega jedynie na tzw. ubytkach naturalnych.
Czy wprowadzenie centralnego systemu informatycznego nie przyspieszy tego procesu?
- Gdyby spytać przeciętnego klienta, powie on, że ciągle za mało jest stanowisk obsługi klienta. Mimo 36 tysięcy pracowników mamy najlepsze wyniki w sektorze.
Ponad 36 tysięcy pracowników, ale koszty działania relatywnie małe. To znaczy, że w PKO pracuje tłum słabo opłacanych, a więc nie najlepszych ludzi?
- Nie powiedziałbym, że mamy niskie koszty, ale prawdą jest, że średnia płaca w banku jest niższa niż średnia w sektorze. Dwa lata temu, gdy zostałem prezesem PKO, była ponad 30 proc. niższa. W ciągu dwóch lat poprawiliśmy sytuację, gdyż przyjęliśmy założenie, że kosztów osobowych nie możemy obniżać. Postanowiliśmy zmniejszać zatrudnienie, ale nie wydatki na płace - tak aby średnia w stosunku do konkurencji zaczęła się poprawiać. I to się dzieje.
Czy już Pan wie, jaka część z 1,2 mld zł ubiegłorocznego zysku netto zostanie w banku?
- Chciałbym oczywiście, żeby cały zysk został u nas. Przypomnę, że jeszcze w 2003 r. w banku realizowano postępowanie naprawcze a skarb państwa zobowiązał się do niepobierania dywidendy. Zapewne w maju odbędzie się zgromadzenie akcjonariuszy i wtedy poznamy decyzję właściciela.
Te pieniądze są potrzebne na inwestycje?
- Nie tylko o to chodzi. Współczynnik wypłacalności mamy wprawdzie na dobrym poziomie (15 proc.), ale trzeba pamiętać, że umowa bazylejska zmieni warunki stawiane bankom w Unii Europejskiej. Ich kapitały będą musiały się zwiększyć. Dziś minimalny współczynnik to 8 proc., ale niedługo zapewne wzrośnie. Chcemy się ponadto szybko rozwijać, a to wymaga zwiększonego kapitału.
Czy przed prywatyzacją bank wymaga wzmocnienia kapitałowego?
- Nie, ale jeśli chcemy zwiększać akcję kredytową - a mamy taki plan - to powinniśmy być coraz mocniejsi kapitałowo. Trzeba pamiętać, że ta część zysku, jaka zostanie w banku, musi nam wystarczyć na rok, do następnego podziału zysku. Dzisiaj, mimo największej sumy bilansowej, pozostajemy na 4. miejscu, jeśli chodzi o wartość kapitału.
Współczynnik złych kredytów jest w PKO znacząco wyższy niż kilka lat temu. Dlaczego?
- To nieprawda. Mamy jeden z najniższych udziałów złych kredytów w całym sektorze bankowym - wynosi on 12 proc. i jest o dwa punkty procentowe niższy niż rok wcześniej.
Może kryteria zaliczania kredytów do tej kategorii są w PKO BP zbyt liberalne?
- Co roku jesteśmy poddawani pełnemu audytowi, mieliśmy też kontrole Głównego Inspektoratu Nadzoru Bankowego. Gdyby pojawiły się jakiekolwiek podejrzenia, kontrole by nam to wytknęły. Jakość portfela jest funkcją sytuacji gospodarczej i sposobu oceny ryzyka kredytowego w poszczególnych bankach. Nasi pracownicy najwyraźniej robią to nieźle.
Czy jednak przed prywatyzacją banku nie czeka "czyszczenie" portfela i tworzenie dodatkowych rezerw na złe kredyty?
- Jestem przekonany, że do tego nie dojdzie, bo nie ma takiej potrzeby.
PKO jest typowym bankiem detalicznym, dla którego depozyty ludności zawsze były bardzo ważne. A depozyty spadają
- Rzeczywiście, notujemy niewielki spadek depozytów klientów detalicznych. Zaczęliśmy sprzedawać obligacje i namawiamy naszych klientów, żeby je kupowali. W ubiegłym roku zarobiliśmy na sprzedaży obligacji kilkadziesiąt milionów złotych. Ten rok nie powinien być gorszy.
PKO nie widać ostatnio w mediach. Oszczędzacie na promocji?
- Nie, na promocję nie wydajemy mniej niż w poprzednich latach. Jesteśmy bankiem uniwersalnym. Oznacza to, że nasza oferta dedykowana jest klientom wywodzącym się ze wszystkich segmentów rynku. Media dobieramy w taki sposób, aby nasza promocja docierała do tego segmentu rynku, do którego adresowany jest dany produkt lub usługa bankowa. Reklamujemy się głównie w radiu i prasie.
Ciągle jeszcze 40 proc. Polaków nie ma kont w bankach. Jest więc sporo do roboty w kraju, jaki sens w tej sytuacji mają zagraniczne plany banku?
- Nie odwracamy się plecami do kraju. Jesteśmy jednak największym bankiem w regionie i jeżeli chcemy tę pozycję utrzymać - musimy myśleć o zagranicy. Wiele banków, także z dużym udziałem kapitału państwowego, weszło do innych krajów, choćby do Polski. Musimy robić tak samo, dlatego chcemy kupić ukraiński Kredyt Bank, dlatego też mamy plany zagranicznej ekspansji w innych krajach naszego regionu.
Co w działaniach banku zmieni się po 1 maja?
- Nie zdarzy się nic, do czego nie bylibyśmy przygotowani. Być może na rynku bankowym pojawią się jacyś nowi gracze, ale nie obawiamy się tego. Mogą mieć nad nami pewną przewagę technologiczną, ale na pewno nie będą wiedzieć o tym rynku więcej niż ci, którzy są na nim od dawna. My lepiej znamy mentalność, potrzeby i historię klientów, więc jesteśmy w stanie lepiej ich obsługiwać.
- Panowie, za wcześnie na takie pytania! Nie ma takiej grupy, nie wiadomo nawet dokładnie, jak wyglądałaby, gdyby miała powstać.
Czy to znaczy, że Pan wątpi w realizację planu odchodzącego rządu?
- Ja nie podaję w wątpliwość słów ministra skarbu, ale od powiedzenia, że taka koncepcja jest rozważana, do zaistnienia grupy musi minąć sporo czasu.
Bancassurance nie zrobiło na świecie wielkiej kariery. Czy grupy bankowo-ubezpieczeniowe mają sens?
- Oczywiście, jest wiele przykładów udanych przedsięwzięć. Weźmy pod uwagę choćby holenderski bank ING i "zrośniętą" z nim firmę ubezpieczeniową Nationale-Nederlanden. Zresztą wszystkie główne banki holenderskie ściśle współpracują z ubezpieczycielami. Podobnie jest we Francji i Włoszech.
A w Polsce? Trudno sobie wyobrazić efektywne powiązanie czołowego banku i ubezpieczyciela nr 1
- Na razie pewne jest tylko jedno: powstanie grupy nie oznaczałoby fuzji PKO i PZU, bo to jest po prostu niemożliwe. Na rynku pozostałyby więc dwie samodzielne firmy. Powiązanie może mieć jedynie charakter wzajemnych związków kapitałowych i/lub współpracy, która ma zresztą miejsce już obecnie.
Ale najpierw muszą Państwo rozwiązać problem obecności Eureko w akcjonariacie PZU. Czy PKO stać na odkupienie tych akcji?
- PKO BP nie jest stroną żadnych negocjacji w sprawie Eureko i nie musi w związku z tym rozwiązywać żadnych problemów.
Tworzenie polskiej grupy finansowej utrudniłoby jednak od dawna przekładaną prywatyzację PKO BP
- Nie sądzę. Nie ma sprzeczności między tymi dwoma projektami, mogą się one toczyć równolegle.
Jaki jest możliwy i pożądany kalendarz prywatyzacji?
- Do połowy roku powinien być gotowy prospekt emisyjny, zawierający wyniki finansowe za 2003 rok. Komisja Papierów Wartościowych potrzebuje ok. dwóch miesięcy na jego ocenę. Potem trzeba prospekt opublikować i w listopadzie można by już sprzedawać akcje
Jeśli tylko zamieszanie polityczne nie opóźni całego projektu! Wie Pan, ile jest wart ten bank? Oceny analityków wahają się od 10 do 20 miliardów złotych.
- Nie kwestionuję ocen analityków.
Ale bliżej której z tych kwot?
- Nie ma jednej uznanej metody wyceny wartości, więc i szacunki są różne.
Liczy Pan na małych inwestorów, także z grona klientów banku?
- Tak, uważam, że jest miejsce dla systemu zachęt dla tej grupy. Mamy pięć milionów klientów i wydaje mi się, że warto jeszcze bardziej związać ich z bankiem.
Drugi kluczowy projekt to budowa centralnego systemu informatycznego. Ma ona z prywatyzacją wiele wspólnego - o obu przez lata wiele mówiono i nic nie robiono
- Ten system już jest wdrażany. Pierwsze oddziały zaczną działać w nowym systemie na początku przyszłego roku, zaś od podpisania umowy do zakończenia wdrożenia muszą minąć trzy lata. Podtrzymujemy, że system będzie działać w całym banku w połowie 2006 roku.
Ile to będzie kosztowało?
- Tylko w tym roku wydamy 200 mln zł, do czego trzeba doliczyć koszty pochodne, ale np. sprzęt i tak trzeba wymieniać mniej więcej co trzy lata. Być może jego część trzeba będzie wymienić z uwagi na nowy system, ale trudno dziś policzyć, jakie to mogą być koszty. W sumie, na inwestycje nie tylko informatyczne wydamy w tym roku 700 mln złotych.
Trzy lata temu w PKO pracowało blisko 39 tysięcy ludzi, teraz - 37 tysięcy. Poprzedni zarząd banku planował zmniejszenie zatrudnienia do nieco ponad 20 tysięcy po wdrożeniu centralnego systemu IT...
- Nie znam dokumentu mówiącego o spadku zatrudnienia do 20 tysięcy osób.
Czy bank musi zatrudniać tak wielu pracowników?
- Pamiętajmy, że w banku jeszcze kilka lat temu pracowały 42 tysiące osób. Zeszliśmy do około 36 tysięcy, do końca roku będzie to 35,5 tysiąca. Co roku zatrudnienie spada o ponad tysiąc osób. Jest to proces uzgodniony ze związkami zawodowymi i nie polega jedynie na tzw. ubytkach naturalnych.
Czy wprowadzenie centralnego systemu informatycznego nie przyspieszy tego procesu?
- Gdyby spytać przeciętnego klienta, powie on, że ciągle za mało jest stanowisk obsługi klienta. Mimo 36 tysięcy pracowników mamy najlepsze wyniki w sektorze.
Ponad 36 tysięcy pracowników, ale koszty działania relatywnie małe. To znaczy, że w PKO pracuje tłum słabo opłacanych, a więc nie najlepszych ludzi?
- Nie powiedziałbym, że mamy niskie koszty, ale prawdą jest, że średnia płaca w banku jest niższa niż średnia w sektorze. Dwa lata temu, gdy zostałem prezesem PKO, była ponad 30 proc. niższa. W ciągu dwóch lat poprawiliśmy sytuację, gdyż przyjęliśmy założenie, że kosztów osobowych nie możemy obniżać. Postanowiliśmy zmniejszać zatrudnienie, ale nie wydatki na płace - tak aby średnia w stosunku do konkurencji zaczęła się poprawiać. I to się dzieje.
Czy już Pan wie, jaka część z 1,2 mld zł ubiegłorocznego zysku netto zostanie w banku?
- Chciałbym oczywiście, żeby cały zysk został u nas. Przypomnę, że jeszcze w 2003 r. w banku realizowano postępowanie naprawcze a skarb państwa zobowiązał się do niepobierania dywidendy. Zapewne w maju odbędzie się zgromadzenie akcjonariuszy i wtedy poznamy decyzję właściciela.
Te pieniądze są potrzebne na inwestycje?
- Nie tylko o to chodzi. Współczynnik wypłacalności mamy wprawdzie na dobrym poziomie (15 proc.), ale trzeba pamiętać, że umowa bazylejska zmieni warunki stawiane bankom w Unii Europejskiej. Ich kapitały będą musiały się zwiększyć. Dziś minimalny współczynnik to 8 proc., ale niedługo zapewne wzrośnie. Chcemy się ponadto szybko rozwijać, a to wymaga zwiększonego kapitału.
Czy przed prywatyzacją bank wymaga wzmocnienia kapitałowego?
- Nie, ale jeśli chcemy zwiększać akcję kredytową - a mamy taki plan - to powinniśmy być coraz mocniejsi kapitałowo. Trzeba pamiętać, że ta część zysku, jaka zostanie w banku, musi nam wystarczyć na rok, do następnego podziału zysku. Dzisiaj, mimo największej sumy bilansowej, pozostajemy na 4. miejscu, jeśli chodzi o wartość kapitału.
Współczynnik złych kredytów jest w PKO znacząco wyższy niż kilka lat temu. Dlaczego?
- To nieprawda. Mamy jeden z najniższych udziałów złych kredytów w całym sektorze bankowym - wynosi on 12 proc. i jest o dwa punkty procentowe niższy niż rok wcześniej.
Może kryteria zaliczania kredytów do tej kategorii są w PKO BP zbyt liberalne?
- Co roku jesteśmy poddawani pełnemu audytowi, mieliśmy też kontrole Głównego Inspektoratu Nadzoru Bankowego. Gdyby pojawiły się jakiekolwiek podejrzenia, kontrole by nam to wytknęły. Jakość portfela jest funkcją sytuacji gospodarczej i sposobu oceny ryzyka kredytowego w poszczególnych bankach. Nasi pracownicy najwyraźniej robią to nieźle.
Czy jednak przed prywatyzacją banku nie czeka "czyszczenie" portfela i tworzenie dodatkowych rezerw na złe kredyty?
- Jestem przekonany, że do tego nie dojdzie, bo nie ma takiej potrzeby.
PKO jest typowym bankiem detalicznym, dla którego depozyty ludności zawsze były bardzo ważne. A depozyty spadają
- Rzeczywiście, notujemy niewielki spadek depozytów klientów detalicznych. Zaczęliśmy sprzedawać obligacje i namawiamy naszych klientów, żeby je kupowali. W ubiegłym roku zarobiliśmy na sprzedaży obligacji kilkadziesiąt milionów złotych. Ten rok nie powinien być gorszy.
PKO nie widać ostatnio w mediach. Oszczędzacie na promocji?
- Nie, na promocję nie wydajemy mniej niż w poprzednich latach. Jesteśmy bankiem uniwersalnym. Oznacza to, że nasza oferta dedykowana jest klientom wywodzącym się ze wszystkich segmentów rynku. Media dobieramy w taki sposób, aby nasza promocja docierała do tego segmentu rynku, do którego adresowany jest dany produkt lub usługa bankowa. Reklamujemy się głównie w radiu i prasie.
Ciągle jeszcze 40 proc. Polaków nie ma kont w bankach. Jest więc sporo do roboty w kraju, jaki sens w tej sytuacji mają zagraniczne plany banku?
- Nie odwracamy się plecami do kraju. Jesteśmy jednak największym bankiem w regionie i jeżeli chcemy tę pozycję utrzymać - musimy myśleć o zagranicy. Wiele banków, także z dużym udziałem kapitału państwowego, weszło do innych krajów, choćby do Polski. Musimy robić tak samo, dlatego chcemy kupić ukraiński Kredyt Bank, dlatego też mamy plany zagranicznej ekspansji w innych krajach naszego regionu.
Co w działaniach banku zmieni się po 1 maja?
- Nie zdarzy się nic, do czego nie bylibyśmy przygotowani. Być może na rynku bankowym pojawią się jacyś nowi gracze, ale nie obawiamy się tego. Mogą mieć nad nami pewną przewagę technologiczną, ale na pewno nie będą wiedzieć o tym rynku więcej niż ci, którzy są na nim od dawna. My lepiej znamy mentalność, potrzeby i historię klientów, więc jesteśmy w stanie lepiej ich obsługiwać.