Kandydatem na kolejnego guru rynku kapitałowego jest Edward Lampert.
Finansista Eddie Lampert przekształcił bankrutującego Kmarta w potężny koncern dysponujący 3 mld USD.
Czy uda mu się przeobrazić go w imperium na miarę Berkshire Hathaway?
W biurze Eddiego Lamperta zastosowano wszelkie środki bezpieczeństwa. Nic dziwnego, w ubiegłym roku został on uprowadzony po wyjściu z pracy. Porywacze, którzy zażądali okupu, więzili go przez dwa dni. Udało mu się jednak z nimi dogadać i odzyskał wolność. Na budynku w Greenwich (Connecticut) nie ma żadnego szyldu informującego, że jest on siedzibą prywatnego funduszu inwestycyjnego Lamperta - ESL Investments Inc. Obecnie aktywa netto firmy sięgają 9 mld USD. Nawet na drzwiach biura nie umieszczono logo ESL. Jeżeli jednak ktokolwiek może być kolejnym guru rynku kapitałowego, na miarę Warrena Buffeta, to znakomitym kandydatem jest właśnie Edward Lampert. W 1998 r. założył on ESL, dysponując 28 mln USD. Od tamtej pory osiąga zyski godne Buffetta - dotychczasowy przeciętny zwrot z inwestycji wyniósł 29 proc. rocznie. Klientami Lamperta są członkowie elit: od potentata medialnego Davida Geffena, założyciela Dell Inc. Michaela Della po właścicieli Loews Corp. rodziny Tisch oraz potomków imperium wydawniczego klanu Ziff. W wieku 42 lat Lampert zgromadził fortunę o szacunkowej wartości prawie 2 mld USD. Za wszelką cenę chce osiągnąć wyznaczone cele, więc zaledwie dwa dni po odzyskaniu wolności negocjował warunki przejęcia sieci handlowej Kmart. - Eddie jest jednym z najbardziej niezwykłych inwestorów naszej epoki, a może nawet najbardziej niezwykłym - uważa Thomas Tisch, syn założyciela Loewe, Laurence’a Tischa.
Podobnie jak 74-letni Buffett Lampert osiągnął sukces, inwestując w mało atrakcyjne spółki. Szuka głównie niedowartościowanych firm. Poluje również na koncerny, którym nie powodzi się najlepiej - są źle zarządzane lub mają kiepską strategię. W tych wypadkach potencjalny zwrot z inwestycji jest znacznie większy.
Obecnie ESL dysponuje akcjami kilku sieci detalicznych. Fundusz jest właścicielem papierów koncernu Sears, Roebuck & Co., ma również spore udziały w największej amerykańskiej sieci sklepów z częściami zamiennymi AutoZone Inc. i dealerów samochodowych AutoNation Inc. oraz niewielki pakiet w koncernie telekomunikacyjnym MCI.
Lampert chce zbudować imperium, którego fundamentem ma być 53-proc. pakiet akcji w Kmart Holding Corp. Jeżeli Berkshire Hathaway Inc., producent tekstyliów z New Bedford, stał się prawdziwym początkiem kariery Buffetta, to w wypadku Lamperta może to być Kmart. Podobnie jak zakład włókienniczy Berkshire firma ta stała się prawdziwą żyłą złota. Kmart dysponuje bowiem zasobami gotówki na poziomie 3 mld USD, to znacznie więcej, niż jest konieczne do finansowania bieżącej działalności operacyjnej. Nie bez znaczenia jest też suma 3,8 mld USD w formie zakumulowanych kredytów podatkowych.
Pierwszym etapem budowy holdingu może być właśnie fuzja Kmarta i Searsa. Transakcja ta, ogłoszona w listopadzie, do skutku powinna dojść w marcu przyszłego roku. Po ogłoszeniu informacji o fuzji akcje Searsa zyskały ponad 12 proc., Kmarta 2,75.
Kluczowy sygnał
Przekształcanie firmy Berkshire Buffett rozpoczął od inwestycji giełdowych w późnych latach 60. W sierpniu br. zarząd Kmarta udzielił Lampertowi upoważnienia do lokowania "nadwyżek gotówki" w inne firmy. Dla Wall Street znaczenie tej decyzji było jednoznaczne: Kmart będzie trampoliną dla Lampera, taką samą jak Berkshire Hathaway było dla Buffetta. - Nie ma wątpliwości, że Kmart będzie podstawą jego imperium - przewiduje Martin Whitman, zarządzający Third Avenue Management LLC i posiadacz 4,6-proc. pakietu koncernu.
Dla właściciela ESL Kmart nie jest jedynie okazją do osiągnięcia nadzwyczajnych zysków. Podczas długich rozmów z dziennikarzami BusinessWeeka wyjaśnił, że chce również zdobyć szacunek jako przedsiębiorca, który dzieli się doświadczeniami w strategiach zarządzania. Marzy, aby dyrektorzy generalni zwierzali mu się ze swoich problemów oraz traktowali go jako partnera - tak jak ufali Buffettowi. Lampert przyznaje, że porównanie go z jego guru jest wielkim wyzwaniem. Od 1965 r., kiedy Buffett przejął kontrolę nad Berkshire Hathaway, koncern zarabia po 25 proc. rocznie. Jest to mniej niż przeciętny zwrot z inwestycji ESL sięgający 29 proc. Jednak trudno porównywać oba wskaźniki, ponieważ w wypadku Buffetta mówimy o znacznie dłuższym horyzoncie czasowym. - Strategia inwestycyjna Buffetta wytrzymała próbę czasu - stwierdza Lampert. Po chwili dodaje, że również on zostanie poddany takiemu testowi. Buffett odmówił nam komentarza na temat Lamperta.
Od początku kariery Lampert szukał wpływowych mentorów. Na różnych etapach kariery współpracował z byłym szefem Goldman Sachs & Co. Robertem Rubinem, noblistą w dziedzinie ekonomii Jamesem Tobinem oraz znanym inwestorem Richardem Rainwaterem. Rubina, który obecnie pracuje w Citigroup, ujęła pewność siebie, niezależność i samodyscyplina podwładnego, który pracował dla niego w Goldmanie po ukończeniu studiów na Uniwersytecie Yale. 25-letni Lampert zrezygnował z posady w Goldmanie, ponieważ chciał stworzyć własny fundusz. Wówczas przyszły sekretarz skarbu zaczął go przekonywać, żeby nie rezygnował z błyskotliwej kariery. - Doskonale oceniał ryzyko oraz prawdopodobieństwo powodzenia transakcji - wspomina Rubin.
Kmart jest klasycznym przykładem strategii Lamperta. Za przejęcie kontroli nad siecią detaliczną o wartości 23 mld USD - trzecią największą w USA, po Wal-Mart Stores Inc. oraz Target Corp. - zapłacił mniej niż 1 mld USD. Transakcję zawarto w toku postępowania upadłościowego. Stał się największym akcjonariuszem Kmarta, a po reorganizacji przeprowadzonej półtora roku temu został prezesem firmy. Jego celem jest utrzymanie koncernu na powierzchni, ponieważ tylko wtedy będzie on nadal kurą znoszącą złote jaja. Nawet jeżeli kiedyś zbankrutuje, to Lampert łatwo z niego nie zrezygnuje, chcąc osiągnąć zyski ze sprzedaży cennych nieruchomości.
Dotychczas Lampert chciał wycisnąć jak najwięcej gotówki z Kmarta. Choć sprzedaż w sklepach działających od co najmniej roku maleje, to od ostatnich trzech kwartałów koncern nie ma długów. Jest to w dużej mierze efekt polepszenia jakości rachunku przepływów pieniężnych. Lampert wdrożył bowiem program naprawczy polegający na kontroli wydatków kapitałowych, zmniejszeniu zapasów oraz likwidacji posezonowych wyprzedaży. Doprowadził też do sprzedaży 69 sklepów Kmarta koncernom Home Depot Inc. oraz Sears. W ten sposób pozyskał łącznie 846,9 mln USD. Natomiast wartość 1513 sklepów, 16 centrów dystrybucyjnych oraz innych nieruchomości należących do koncernu została wyceniona na 879 mln USD. Jak ocenia analityk UBS Gary Balter, dzięki tym posunięciom do końca pierwszego kwartału przyszłego roku gigant może dysponować zasobami gotówki sięgającymi aż 4,2 mld USD.
Lampert chce zwiększyć zyski, stawiając na mniejsze sklepy bardziej zorientowane na potrzeby klientów. Bez zbytniego rozgłosu skonsultował się z byłym szefem Gap Inc. Millardem Drexlerem w kwestii strategii sprzedaży odzieży. Ostatecznie zatrudnił dwóch byłych menedżerów Gapa. Jednym z ich pierwszych posunięć było stworzenie czterech droższych marek, co przełożyło się na wzrost marż. Jednocześnie Kmart zwiększa ofertę produktów elektroniki użytkowej, włączając do oferty takie marki jak Sony. Zatrudniono również firmę architektoniczną Pompei A.D. LLC, która ma przeprojektować wnętrza nieciekawych placówek giganta. 18 października br. na stanowisko dyrektora generalnego spółki powołano Aylwina Lewisa. Zadaniem byłego długoletniego pracownika PepsiCo Inc. jest wzmocnienie pozycji firmy oraz zintensyfikowanie działań marketingowych. Wcześniej Kmart zdążył wznowić kampanię promocyjną w telewizji. Ponadto po raz pierwszy jego reklamy pojawiły się w luksusowych miesięcznikach Vogue oraz Vanity Fair. W ten sposób koncern chciał prześcignąć swojego głównego rywala - firmę Target.
Inwestorzy raczej nie myślą o modniejszych ubraniach lub wyprzedażach. W ciągu półtora roku cena akcji Kmarta wzrosła z 15 USD do 96 USD, co jest zyskiem godnym samego mistrza Buffetta. Obecnie kapitalizacja giełdowa spółki wynosi 8,6 mld USD, czyli jest równa Federated Department Stores Inc. (numer jeden w sektorze domów towarowych), który jest właścicielem Bloomingdale’s oraz Macy’s.
Ucząc się od wyroczni
Jeżeli Lampert rzeczywiście chce przeobrazić Kmarta w imperium na miarę Berkshire Hathaway, to może po prostu wiernie naśladować Buffetta. Ich życiorysy mają wiele wspólnych elementów. Buffett założył własny fundusz inwestycyjny, mając 25 lat. Kiedy Lampert był w jego wieku, stworzył ESL. W 1962 r. Buffett zaczął kupować akcje fabryki włókienniczej. Do końca lat 60. dysponował już nadwyżkami gotówki, które inwestował w inne branże - najpierw w towarzystwo ubezpieczeniowe z Nebraski, a następnie w bank z Illinois. Do 1970 r. rozwiązał fundusz i upłynnił aktywa. Swoim partnerom zaproponował gotówkę lub akcje Berkshire Hathaway. Wielu inwestorów jest przekonanych, że Lampert uczyni podobnie. Będzie wykorzystywał Kmarta do nowych transakcji, utrzymując ESL do wcześniejszych inwestycji, lub zlikwiduje fundusz.
Przez lata Lampert dokładnie przyglądał się poczynaniom Buffetta. Kiedy pracował w Goldmanie, wielokrotnie czytał jego książki. Z różnych stron analizował transakcje, m.in. zakup towarzystwa ubezpieczeniowego GEICO. Przestudiował raporty roczne firmy poprzedzające 1970 r., kiedy Buffett po raz pierwszy zainwestował w GEICO. - Wyobrażając sobie, że jestem na jego miejscu, zastanawiałem się, dlaczego zdecydował się na taką inwestycję. Było to częścią mojego procesu uczenia się - wspomina. W 1989 r. poleciał do Omaha, aby spotkać się z Buffettem (nazywanym również "wyrocznią z Omaha"). Przez półtorej godziny zadawał mu pytania dotyczące jego filozofii inwestowania.
Podobnie jak guru rynku kapitałowego Lampert bierze na celownik dojrzałe branże, które działają na podstawie przejrzystych zasad oraz mogą pochwalić się zdrowym cash flow. Obaj gracze koncentrują się na długoterminowych inwestycjach, dlatego nie przejmują się ostrymi skokami zysków oraz cen akcji. - Lampert woli bardziej ryzykować i szybko zyskać 15 proc. niż spokojnie zarobić 12 - podsumowuje William C. Crowley, prezes ESL. Buffett z reguły rozpoczyna inwestycję od pakietów mniejszościowych, ale wówczas jego wpływ na działalność spółki jest ograniczony. Lampert zachowuje się podobnie. Kmart jest pierwszą firmą, w której utrzymuje pakiet większościowy. Zapowiada, że w przyszłości będzie chciał zachować podobną strategię. - Kiedy możesz kontrolować sytuację, to możliwość kreowania dodatkowej wartości gwałtownie rośnie - wyjaśnia.
Licząc każdego centa
Lampert najbardziej lubi kontrolować, jak inwestowane są jego pieniądze. Chce mieć pewność, że każdy dolar przyniesie jak największy zysk. Na tym punkcie ma prawdopodobnie większą obsesję niż Buffett. Dlatego jego spółki często finansowały transakcje wykupu akcji żywą gotówką, bez zwiększania wydatków kapitałowych. Ich dyrektorzy twierdzą, że większość dyskusji prowadzi się na temat jak najlepszych metod alokacji kapitału. - Lampert zawsze żąda wszelkich szczegółów dotyczących naszych inwestycji i korzyści biznesowych - podkreśla Julian Day, który do października był dyrektorem generalnym Kmarta, a obecnie jest jednym z jego dyrektorów.
Jednak Lampert nie jest klonem Buffetta. Jest przede wszystkim znacznie bardziej asertywny w zarządzaniu. Ostro grał z AutoZone, którego akcje zaczął skupować w 1997 r. Dwa lata później miał już 15,7 proc. udziałów i dostał się do zarządu. Próby ograniczenia jego wpływów przez stary zarząd zakończyły się fiaskiem. Wkrótce dyrektor generalny John Adams Jr. zrezygnował ze swojego stanowiska. Upiera się, że dobrowolnie odszedł na emeryturę.
Lampert twardą ręką zarządza ESL. Byli pracownicy opowiadają, że bez jego zgody nie mogą zainwestować nawet centa. Analitycy pracują nad pomysłami swojego szefa albo składają mu własne propozycje. Gavin Abrams, który pracował w ESL w drugiej połowie lat 90. jako analityk, uważa, że Lampert ma niesamowitą umiejętność łączenia różnych części inwestycyjnej łamigłówki. - Kiedy krytyk zobaczy dzieło sztuki, to może mówić nie tylko o kolorach i technice, ale również jego historii i miejscu w kanonie sztuki. Eddie identycznie opowiada o swoich inwestycjach - opowiada Abrams. Przykładem może być sprzedaż 50 placówek Kmarta koncernowi Sears. Dzięki transakcji Sears rozpoczął budowę samodzielnych marketów, a Kmart zwiększył zasoby gotówki o setki milionów dolarów. - Tylko najwięksi inwestorzy są w stanie dostrzec kolejne szanse wynikające z obecnie przeprowadzanych transakcji. On jest tego doskonałym przykładem - dodaje William Oberndorf, partner w funduszu SPO Partners & Co.
Były analityk ESL Daniel Pike był zdumiony, że Lampert może tak dobrze oceniać ryzyko. Finansista przeprowadza jednocześnie siedem albo osiem transakcji, których szczegóły zna doskonale. Pike wspomina początki swojej kariery w ESL, który wówczas chciał zainwestować w AutoZone. Zanim został zatrudniony, musiał odbyć miesięczną wyprawę po wszystkich sieciach detalicznych USA handlujących częściami zamiennymi.
Kiedy ESL wreszcie zainwestuje w daną spółkę, ściśle z nią współpracuje. 47-letni prezes ESL, były pracownik Goldman Sachs, jest podporą Lamperta. Crowley jest również w zarządzie Kmarta oraz nadzoruje finanse sieci. Były dyrektor generalny Kmarta opowiada, że na początku Crowley dzwonił do niego codziennie i zadawał pytania dotyczące działalności operacyjnej firmy. Dwa-trzy razy w tygodniu spotykał się z Lampertem, aby przedyskutować strategię firmy. Steve Odland, prezes i dyrektor generalny AutoZone, w którym ESL ma 26,8 proc. akcji, a Lampert zajmuje stanowisko w zarządzie, spotyka się z szefem jakieś trzy razy w miesiącu.
Jeden z byłych pracowników zauważa, że w miarę upływu lat coroczne listy kierowane do inwestorów stają się coraz krótsze. Obecnie zajmują jedynie dwie strony. Jednak w każdym z nich można znaleźć charakterystyczny dla Buffetta punkt: w przyszłości trudno będzie dorównać tegorocznym wynikom. Biorąc pod uwagę oszałamiające zyski, inwestorzy nie interesują się zbytnio szczegółami.
Lampert zarządza funduszem wspólnie z 15 pracownikami, których większość stanowią analitycy. Kiedy szef wchodzi do biura, Crowley jest już w swoim gabinecie przyklejony do telefonu. Założyciel ESL zajmuje sąsiedni narożny pokój, w którym najważniejszym sprzętem jest komputer z podwójnym ekranem. Większość miejsca zajmują regały z książkami. Na jednej ścianie wisi oprawione zdjęcie Lamperta z byłym prezydentem George’em H.W. Bushem. Lampert podkreśla, że w jego biurze panuje niezwykła cisza - całkowite przeciwieństwo zgiełku panującego na giełdowym parkiecie. - Mamy iście naukową atmosferę - żartuje.
Przyjaciele przypisują dążenie do sukcesu Lamperta szokowi, który przeżył po śmierci ojca, który zmarł w wieku 47 lat na atak serca. W ciągu jednego dnia 14-letni Eddie stał się panem domu. Rodzina Lampertów mieszkała na bogatych przedmieściach Nowego Jorku. Ojciec, Floyd, był prawnikiem w Nowym Jorku i darzył głębokim uczuciem syna oraz młodszą córkę Tracey. Matka, która do śmierci ojca zajmowała się domem, zaczęła pracować jako urzędniczka w Saks Fifth Avenue. Brak pieniędzy stał się dużym problemem. - Eddie przyjął na swoje barki dużą odpowiedzialność. Wiedział, że nasze życie zmieniło się dramatycznie - opowiada Dolores, matka Lamperta.
To babka rozbudziła zainteresowanie Lamperta giełdą. Co tydzień z nabożeństwem oglądała program Wall Street Week. Kupowała również akcje firm, które płaciły sowitą dywidendę, m.in. Coca-Cola Co. Od 10. roku życia Eddie regularnie siedział na kolanach swojej babci, w czasie gdy śledziła ona notowania giełdowe w gazetach. Wspólnie dyskutowali o jej inwestycjach. Jako nastolatek Lampert oglądał programy sportowe z kolegami i jednocześnie czytał raporty spółek oraz podręczniki dotyczące finansów. - Zaznaczał fragmenty markerem - opowiada Jonathan Cohen, najbliższy przyjaciel z dzieciństwa. Jego zdaniem, śmierć ojca miała wpływ na "jego potrzebę osiągnięcia sukcesu finansowego". Nie ma wątpliwości, że to dramatyczne wydarzenie pozostawiło w Lampercie głęboki uraz psychiczny. Dolores wspomina, że podczas przyjęcia weselnego w 2001 r. jej syn zwrócił kieliszek w stronę nieba i wzniósł toast następującymi słowami: "Nieźle sobie radzę, co tatku?".
Wewnętrzna pasja
Dzięki pomocy finansowej, oszczędnościom oraz kredytowi studenckiemu Lampert zapisał się na wydział ekonomii na Uniwersytecie Yale. W swojej klasie był przewodniczącym elitarnego stowarzyszenia Phi Beta Kapa, dołączył do tajnego ugrupowania Skull & Bones i zaczął szukać mentorów, którzy pomogliby mu w karierze. - Pamiętam, jak powiedziałem swojej dziewczynie, że w tym człowieku jest wewnętrzna pasja, której na próżno szukać w innych ludziach - opowiada Earl G. Graves Jr., prezes magazynu Black Enterprise, który był również członkiem Skull & Bones. W ciągu ostatnich trzech lat studiów Lampert pracował jako asystent profesora Jamesa Tobina, który w 1981 r. zdobył Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii. Był również członkiem klubu inwestycyjnego, który zarządzał datkami od absolwentów Yale. Joseph "Skip" Klein, prezes grupy, wspomina, że Lampert proponował skomplikowane inwestycje takie jak arbitraż ryzyka: - Większość z nas zastanawiała się: skąd on to wszystko wie?
Po ukończeniu studiów w 1984 r. Lampert dostał posadę w Goldman Sachs, gdzie wcześniej odbywał letnie praktyki. Przekonał Rubina, który nadzorował działy arbitrażu i instrumentów o stałym dochodzie, aby pozwolił mu pracować dla niego przy specjalnych projektach. W ciągu kilku miesięcy dostał się do dynamicznie rozwijającego się działu arbitrażu. Lampert potrafił analizować w ciągu kilkunastu minut, czy właśnie ogłoszona transakcja ma szanse powodzenia, a następnie inwestować miliony w te papiery. Potencjalny następca Buffetta twierdzi, że nauczył się szybko oceniać ryzyko, mając nawet niekompletne informacje. Dodaje, że najlepszym treningiem było analizowanie transakcji dzień po dniu, zaraz po podaniu szczegółów do publicznej wiadomości.
- Lampert wyróżniał się na tle działu, w którym zatrudniano najtęższe umysły - podkreśla Frank P. Brosens, który był zwierzchnikiem Lamperta, kiedy Rubin został jednym z dyrektorów generalnych Goldmana. Nadal pamięta, jak w październiku 1987 r. Lampert przekonywał wszystkich, że akcje są przewartościowane - biorąc pod uwagę wygórowany poziom długoterminowych stóp procentowych. W rezultacie zredukowano poziom inwestycji w akcje o 30 proc. tuż przed załamaniem się rynku.
W 1988 r., w czasie kiedy większość ludzi w jego wieku właśnie zaczynała karierę w Goldmanie, Lampert zrezygnował z pracy i przeniósł się do Fort Worth. Poprzedniego lata spotkał bowiem Richarda E. Rainwatera, menedżera funduszu rodziny Bassów, który zaproponował mu posadę. Rainwater dał Lampertowi część z 28 mln kapitału początkowego funduszu, którego nazwa pochodzi od inicjałów założyciela
- ESL. Przedstawił go również takim osobistościom jak potentat medialny David Geffen. Wkrótce ich drogi się rozeszły, ale żaden z nich nie chce komentować przyczyn tego wydarzenia. Robert A.G. Monks, który przez krótki czas pracował z Lampertem w biurze Rainwatera, twierdzi, że poróżnili się o kontrolę nad polityką inwestycyjną funduszu. Rainwater wycofał swoje pieniądze z ESL, ale większość klientów pozostała wierna Lampertowi.
Założyciel ESL zaistniał na rynku dzięki śmiałej inwestycji w Kmarta. W 2002 r. koncern był przedmiotem postępowania upadłościowego. Wówczas zaczął skupować długi firmy. Zadłużenie ciągle rosło, więc Lampert podwoił stawkę i przejął kontrolę. W styczniu 2003 r., w samym środku negocjacji, kiedy wychodził z biura późnym piątkowym wieczorem, został uprowadzony z parkingu przez czterech porywaczy. Na jego nazwisko natknęli się, szukając w internecie bogaczy. Upchnęli go do forda blazera, zabrali do taniego motelu, gdzie trzymali związanego w wannie. Nie ma dostępu do akt sądowych, jednak osoba zbliżona do sprawy twierdzi, że mężczyźni powiedzieli Lampertowi, że wynajęto ich, by go zabili. Mieli za to ponoć dostać 5 mln USD. Zdecydowali się jednak wypuścić go na wolność za 1 mln USD.
Tuż po porwaniu Lampert opowiadał, że był przekonany, że zginie. - Wyobraźnia wtedy szaleje. Myślałem o matce, synu i żonie. Jak będzie wyglądało ich życie? Czy będzie bolało, gdy mnie zastrzelą? - opowiada. Porywacze stawali się coraz bardziej nerwowi. Lampert przekonał ich w końcu, by wypuścili go na wolność w zamian za 40 tys. USD. Wczesnym niedzielnym rankiem został uwolniony, porywaczy aresztowano i skazano.
Tuż po wydostaniu się z rąk porywaczy Lampert dotarł do domu pełnego jego przyjaciół. - Wyglądało to tak, jakbym trafił na własny pogrzeb - dodaje. Szybko powrócił jednak do negocjacji dotyczących przejęcia Kmarta.
Inwestycja w detalicznego giganta okazała się strzałem w dziesiątkę. Jednak historia zaangażowania ESL w akcje Searsa nie wygląda już tak różowo. Lampert nie chce mówić o spółkach, w których nie zajmuje żadnej funkcji. Mówi się jednak, że popierał ubiegłoroczną sprzedaż spółki Searsa emitującej karty kredytowe za 28 mld USD. Podobnie jak w wypadku Kmarta zabezpieczeniem dla zaangażowania w Searsa są jego nieruchomości. Vornado, który w listopadzie przejął duży pakiet akcji Searsa, zgadza się z tą strategią.
Inwestycja ESL w 26,8-proc. pakiet AutoZone okazała się strzałem w dziesiątkę. W br. cena akcji spadła o 17 proc. w porównaniu z ubiegłorocznym rekordem na poziomie 103 USD. Jednak od 1997 r., kiedy Lampert zaczął skupować papiery, ich wartość wzrosła aż o 320 proc. Wysokie marże AutoZone są przedmiotem zazdrości innych sieci handlujących częściami samochodowymi. Ze względu na słabą sprzedaż w placówkach istniejących od ponad roku oraz kiepskie wyniki kwartalne niektórzy analitycy uważają, że koncern nie zainwestował wystarczająco dużo środków w działalność operacyjną oraz utrzymywał zbyt wysokie ceny, podczas gdy wydatki na wykup akcji były zbyt duże.
Ścieżki Lamperta i Buffetta zbiegły się na początku lat 90. W 1989 r. i 1990 r. Buffett kupił 19,9 proc. akcji spółki PS Group zajmującej się leasingiem samolotów. Buffett zdecydował się na tę inwestycję z powodu obiecującego nowego działu, który zajmowałby się recyklingiem metali przemysłowych. Wkrótce właśnie ten dział wpadł w tarapaty. Cena akcji PS Group poszła w dół. Wówczas do gry włączył się Lampert. Dla niego atrakcyjna okazała się flota PS. Zaczął skupować akcje po niewiarygodnie niskich cenach. W 1993 r. mógł się pochwalić 19,7-proc. pakietem.
- W tym czasie Buffett trzymał się na uboczu - wspomina Larry Guske, wiceprezes PS Group ds. finansów. Lampert - przekonany, że to koniec PS - namawiał zarząd do wyprzedaży aktywów i wypłaty dywidendy. Według kalkulacji Larry’ego Guske, Lampert podwoił swoje zyski natomiast Buffett stracił jedną trzecią, ponieważ przepłacił za akcje. Trudno będzie przebić Buffetta. Jednak w tym jednym, konkretnym przypadku uczeń przewyższył mistrza.
Robert Berner, Susann Rutledge
Czy uda mu się przeobrazić go w imperium na miarę Berkshire Hathaway?
W biurze Eddiego Lamperta zastosowano wszelkie środki bezpieczeństwa. Nic dziwnego, w ubiegłym roku został on uprowadzony po wyjściu z pracy. Porywacze, którzy zażądali okupu, więzili go przez dwa dni. Udało mu się jednak z nimi dogadać i odzyskał wolność. Na budynku w Greenwich (Connecticut) nie ma żadnego szyldu informującego, że jest on siedzibą prywatnego funduszu inwestycyjnego Lamperta - ESL Investments Inc. Obecnie aktywa netto firmy sięgają 9 mld USD. Nawet na drzwiach biura nie umieszczono logo ESL. Jeżeli jednak ktokolwiek może być kolejnym guru rynku kapitałowego, na miarę Warrena Buffeta, to znakomitym kandydatem jest właśnie Edward Lampert. W 1998 r. założył on ESL, dysponując 28 mln USD. Od tamtej pory osiąga zyski godne Buffetta - dotychczasowy przeciętny zwrot z inwestycji wyniósł 29 proc. rocznie. Klientami Lamperta są członkowie elit: od potentata medialnego Davida Geffena, założyciela Dell Inc. Michaela Della po właścicieli Loews Corp. rodziny Tisch oraz potomków imperium wydawniczego klanu Ziff. W wieku 42 lat Lampert zgromadził fortunę o szacunkowej wartości prawie 2 mld USD. Za wszelką cenę chce osiągnąć wyznaczone cele, więc zaledwie dwa dni po odzyskaniu wolności negocjował warunki przejęcia sieci handlowej Kmart. - Eddie jest jednym z najbardziej niezwykłych inwestorów naszej epoki, a może nawet najbardziej niezwykłym - uważa Thomas Tisch, syn założyciela Loewe, Laurence’a Tischa.
Podobnie jak 74-letni Buffett Lampert osiągnął sukces, inwestując w mało atrakcyjne spółki. Szuka głównie niedowartościowanych firm. Poluje również na koncerny, którym nie powodzi się najlepiej - są źle zarządzane lub mają kiepską strategię. W tych wypadkach potencjalny zwrot z inwestycji jest znacznie większy.
Obecnie ESL dysponuje akcjami kilku sieci detalicznych. Fundusz jest właścicielem papierów koncernu Sears, Roebuck & Co., ma również spore udziały w największej amerykańskiej sieci sklepów z częściami zamiennymi AutoZone Inc. i dealerów samochodowych AutoNation Inc. oraz niewielki pakiet w koncernie telekomunikacyjnym MCI.
Lampert chce zbudować imperium, którego fundamentem ma być 53-proc. pakiet akcji w Kmart Holding Corp. Jeżeli Berkshire Hathaway Inc., producent tekstyliów z New Bedford, stał się prawdziwym początkiem kariery Buffetta, to w wypadku Lamperta może to być Kmart. Podobnie jak zakład włókienniczy Berkshire firma ta stała się prawdziwą żyłą złota. Kmart dysponuje bowiem zasobami gotówki na poziomie 3 mld USD, to znacznie więcej, niż jest konieczne do finansowania bieżącej działalności operacyjnej. Nie bez znaczenia jest też suma 3,8 mld USD w formie zakumulowanych kredytów podatkowych.
Pierwszym etapem budowy holdingu może być właśnie fuzja Kmarta i Searsa. Transakcja ta, ogłoszona w listopadzie, do skutku powinna dojść w marcu przyszłego roku. Po ogłoszeniu informacji o fuzji akcje Searsa zyskały ponad 12 proc., Kmarta 2,75.
Kluczowy sygnał
Przekształcanie firmy Berkshire Buffett rozpoczął od inwestycji giełdowych w późnych latach 60. W sierpniu br. zarząd Kmarta udzielił Lampertowi upoważnienia do lokowania "nadwyżek gotówki" w inne firmy. Dla Wall Street znaczenie tej decyzji było jednoznaczne: Kmart będzie trampoliną dla Lampera, taką samą jak Berkshire Hathaway było dla Buffetta. - Nie ma wątpliwości, że Kmart będzie podstawą jego imperium - przewiduje Martin Whitman, zarządzający Third Avenue Management LLC i posiadacz 4,6-proc. pakietu koncernu.
Dla właściciela ESL Kmart nie jest jedynie okazją do osiągnięcia nadzwyczajnych zysków. Podczas długich rozmów z dziennikarzami BusinessWeeka wyjaśnił, że chce również zdobyć szacunek jako przedsiębiorca, który dzieli się doświadczeniami w strategiach zarządzania. Marzy, aby dyrektorzy generalni zwierzali mu się ze swoich problemów oraz traktowali go jako partnera - tak jak ufali Buffettowi. Lampert przyznaje, że porównanie go z jego guru jest wielkim wyzwaniem. Od 1965 r., kiedy Buffett przejął kontrolę nad Berkshire Hathaway, koncern zarabia po 25 proc. rocznie. Jest to mniej niż przeciętny zwrot z inwestycji ESL sięgający 29 proc. Jednak trudno porównywać oba wskaźniki, ponieważ w wypadku Buffetta mówimy o znacznie dłuższym horyzoncie czasowym. - Strategia inwestycyjna Buffetta wytrzymała próbę czasu - stwierdza Lampert. Po chwili dodaje, że również on zostanie poddany takiemu testowi. Buffett odmówił nam komentarza na temat Lamperta.
Od początku kariery Lampert szukał wpływowych mentorów. Na różnych etapach kariery współpracował z byłym szefem Goldman Sachs & Co. Robertem Rubinem, noblistą w dziedzinie ekonomii Jamesem Tobinem oraz znanym inwestorem Richardem Rainwaterem. Rubina, który obecnie pracuje w Citigroup, ujęła pewność siebie, niezależność i samodyscyplina podwładnego, który pracował dla niego w Goldmanie po ukończeniu studiów na Uniwersytecie Yale. 25-letni Lampert zrezygnował z posady w Goldmanie, ponieważ chciał stworzyć własny fundusz. Wówczas przyszły sekretarz skarbu zaczął go przekonywać, żeby nie rezygnował z błyskotliwej kariery. - Doskonale oceniał ryzyko oraz prawdopodobieństwo powodzenia transakcji - wspomina Rubin.
Kmart jest klasycznym przykładem strategii Lamperta. Za przejęcie kontroli nad siecią detaliczną o wartości 23 mld USD - trzecią największą w USA, po Wal-Mart Stores Inc. oraz Target Corp. - zapłacił mniej niż 1 mld USD. Transakcję zawarto w toku postępowania upadłościowego. Stał się największym akcjonariuszem Kmarta, a po reorganizacji przeprowadzonej półtora roku temu został prezesem firmy. Jego celem jest utrzymanie koncernu na powierzchni, ponieważ tylko wtedy będzie on nadal kurą znoszącą złote jaja. Nawet jeżeli kiedyś zbankrutuje, to Lampert łatwo z niego nie zrezygnuje, chcąc osiągnąć zyski ze sprzedaży cennych nieruchomości.
Dotychczas Lampert chciał wycisnąć jak najwięcej gotówki z Kmarta. Choć sprzedaż w sklepach działających od co najmniej roku maleje, to od ostatnich trzech kwartałów koncern nie ma długów. Jest to w dużej mierze efekt polepszenia jakości rachunku przepływów pieniężnych. Lampert wdrożył bowiem program naprawczy polegający na kontroli wydatków kapitałowych, zmniejszeniu zapasów oraz likwidacji posezonowych wyprzedaży. Doprowadził też do sprzedaży 69 sklepów Kmarta koncernom Home Depot Inc. oraz Sears. W ten sposób pozyskał łącznie 846,9 mln USD. Natomiast wartość 1513 sklepów, 16 centrów dystrybucyjnych oraz innych nieruchomości należących do koncernu została wyceniona na 879 mln USD. Jak ocenia analityk UBS Gary Balter, dzięki tym posunięciom do końca pierwszego kwartału przyszłego roku gigant może dysponować zasobami gotówki sięgającymi aż 4,2 mld USD.
Lampert chce zwiększyć zyski, stawiając na mniejsze sklepy bardziej zorientowane na potrzeby klientów. Bez zbytniego rozgłosu skonsultował się z byłym szefem Gap Inc. Millardem Drexlerem w kwestii strategii sprzedaży odzieży. Ostatecznie zatrudnił dwóch byłych menedżerów Gapa. Jednym z ich pierwszych posunięć było stworzenie czterech droższych marek, co przełożyło się na wzrost marż. Jednocześnie Kmart zwiększa ofertę produktów elektroniki użytkowej, włączając do oferty takie marki jak Sony. Zatrudniono również firmę architektoniczną Pompei A.D. LLC, która ma przeprojektować wnętrza nieciekawych placówek giganta. 18 października br. na stanowisko dyrektora generalnego spółki powołano Aylwina Lewisa. Zadaniem byłego długoletniego pracownika PepsiCo Inc. jest wzmocnienie pozycji firmy oraz zintensyfikowanie działań marketingowych. Wcześniej Kmart zdążył wznowić kampanię promocyjną w telewizji. Ponadto po raz pierwszy jego reklamy pojawiły się w luksusowych miesięcznikach Vogue oraz Vanity Fair. W ten sposób koncern chciał prześcignąć swojego głównego rywala - firmę Target.
Inwestorzy raczej nie myślą o modniejszych ubraniach lub wyprzedażach. W ciągu półtora roku cena akcji Kmarta wzrosła z 15 USD do 96 USD, co jest zyskiem godnym samego mistrza Buffetta. Obecnie kapitalizacja giełdowa spółki wynosi 8,6 mld USD, czyli jest równa Federated Department Stores Inc. (numer jeden w sektorze domów towarowych), który jest właścicielem Bloomingdale’s oraz Macy’s.
Ucząc się od wyroczni
Jeżeli Lampert rzeczywiście chce przeobrazić Kmarta w imperium na miarę Berkshire Hathaway, to może po prostu wiernie naśladować Buffetta. Ich życiorysy mają wiele wspólnych elementów. Buffett założył własny fundusz inwestycyjny, mając 25 lat. Kiedy Lampert był w jego wieku, stworzył ESL. W 1962 r. Buffett zaczął kupować akcje fabryki włókienniczej. Do końca lat 60. dysponował już nadwyżkami gotówki, które inwestował w inne branże - najpierw w towarzystwo ubezpieczeniowe z Nebraski, a następnie w bank z Illinois. Do 1970 r. rozwiązał fundusz i upłynnił aktywa. Swoim partnerom zaproponował gotówkę lub akcje Berkshire Hathaway. Wielu inwestorów jest przekonanych, że Lampert uczyni podobnie. Będzie wykorzystywał Kmarta do nowych transakcji, utrzymując ESL do wcześniejszych inwestycji, lub zlikwiduje fundusz.
Przez lata Lampert dokładnie przyglądał się poczynaniom Buffetta. Kiedy pracował w Goldmanie, wielokrotnie czytał jego książki. Z różnych stron analizował transakcje, m.in. zakup towarzystwa ubezpieczeniowego GEICO. Przestudiował raporty roczne firmy poprzedzające 1970 r., kiedy Buffett po raz pierwszy zainwestował w GEICO. - Wyobrażając sobie, że jestem na jego miejscu, zastanawiałem się, dlaczego zdecydował się na taką inwestycję. Było to częścią mojego procesu uczenia się - wspomina. W 1989 r. poleciał do Omaha, aby spotkać się z Buffettem (nazywanym również "wyrocznią z Omaha"). Przez półtorej godziny zadawał mu pytania dotyczące jego filozofii inwestowania.
Podobnie jak guru rynku kapitałowego Lampert bierze na celownik dojrzałe branże, które działają na podstawie przejrzystych zasad oraz mogą pochwalić się zdrowym cash flow. Obaj gracze koncentrują się na długoterminowych inwestycjach, dlatego nie przejmują się ostrymi skokami zysków oraz cen akcji. - Lampert woli bardziej ryzykować i szybko zyskać 15 proc. niż spokojnie zarobić 12 - podsumowuje William C. Crowley, prezes ESL. Buffett z reguły rozpoczyna inwestycję od pakietów mniejszościowych, ale wówczas jego wpływ na działalność spółki jest ograniczony. Lampert zachowuje się podobnie. Kmart jest pierwszą firmą, w której utrzymuje pakiet większościowy. Zapowiada, że w przyszłości będzie chciał zachować podobną strategię. - Kiedy możesz kontrolować sytuację, to możliwość kreowania dodatkowej wartości gwałtownie rośnie - wyjaśnia.
Licząc każdego centa
Lampert najbardziej lubi kontrolować, jak inwestowane są jego pieniądze. Chce mieć pewność, że każdy dolar przyniesie jak największy zysk. Na tym punkcie ma prawdopodobnie większą obsesję niż Buffett. Dlatego jego spółki często finansowały transakcje wykupu akcji żywą gotówką, bez zwiększania wydatków kapitałowych. Ich dyrektorzy twierdzą, że większość dyskusji prowadzi się na temat jak najlepszych metod alokacji kapitału. - Lampert zawsze żąda wszelkich szczegółów dotyczących naszych inwestycji i korzyści biznesowych - podkreśla Julian Day, który do października był dyrektorem generalnym Kmarta, a obecnie jest jednym z jego dyrektorów.
Jednak Lampert nie jest klonem Buffetta. Jest przede wszystkim znacznie bardziej asertywny w zarządzaniu. Ostro grał z AutoZone, którego akcje zaczął skupować w 1997 r. Dwa lata później miał już 15,7 proc. udziałów i dostał się do zarządu. Próby ograniczenia jego wpływów przez stary zarząd zakończyły się fiaskiem. Wkrótce dyrektor generalny John Adams Jr. zrezygnował ze swojego stanowiska. Upiera się, że dobrowolnie odszedł na emeryturę.
Lampert twardą ręką zarządza ESL. Byli pracownicy opowiadają, że bez jego zgody nie mogą zainwestować nawet centa. Analitycy pracują nad pomysłami swojego szefa albo składają mu własne propozycje. Gavin Abrams, który pracował w ESL w drugiej połowie lat 90. jako analityk, uważa, że Lampert ma niesamowitą umiejętność łączenia różnych części inwestycyjnej łamigłówki. - Kiedy krytyk zobaczy dzieło sztuki, to może mówić nie tylko o kolorach i technice, ale również jego historii i miejscu w kanonie sztuki. Eddie identycznie opowiada o swoich inwestycjach - opowiada Abrams. Przykładem może być sprzedaż 50 placówek Kmarta koncernowi Sears. Dzięki transakcji Sears rozpoczął budowę samodzielnych marketów, a Kmart zwiększył zasoby gotówki o setki milionów dolarów. - Tylko najwięksi inwestorzy są w stanie dostrzec kolejne szanse wynikające z obecnie przeprowadzanych transakcji. On jest tego doskonałym przykładem - dodaje William Oberndorf, partner w funduszu SPO Partners & Co.
Były analityk ESL Daniel Pike był zdumiony, że Lampert może tak dobrze oceniać ryzyko. Finansista przeprowadza jednocześnie siedem albo osiem transakcji, których szczegóły zna doskonale. Pike wspomina początki swojej kariery w ESL, który wówczas chciał zainwestować w AutoZone. Zanim został zatrudniony, musiał odbyć miesięczną wyprawę po wszystkich sieciach detalicznych USA handlujących częściami zamiennymi.
Kiedy ESL wreszcie zainwestuje w daną spółkę, ściśle z nią współpracuje. 47-letni prezes ESL, były pracownik Goldman Sachs, jest podporą Lamperta. Crowley jest również w zarządzie Kmarta oraz nadzoruje finanse sieci. Były dyrektor generalny Kmarta opowiada, że na początku Crowley dzwonił do niego codziennie i zadawał pytania dotyczące działalności operacyjnej firmy. Dwa-trzy razy w tygodniu spotykał się z Lampertem, aby przedyskutować strategię firmy. Steve Odland, prezes i dyrektor generalny AutoZone, w którym ESL ma 26,8 proc. akcji, a Lampert zajmuje stanowisko w zarządzie, spotyka się z szefem jakieś trzy razy w miesiącu.
Jeden z byłych pracowników zauważa, że w miarę upływu lat coroczne listy kierowane do inwestorów stają się coraz krótsze. Obecnie zajmują jedynie dwie strony. Jednak w każdym z nich można znaleźć charakterystyczny dla Buffetta punkt: w przyszłości trudno będzie dorównać tegorocznym wynikom. Biorąc pod uwagę oszałamiające zyski, inwestorzy nie interesują się zbytnio szczegółami.
Lampert zarządza funduszem wspólnie z 15 pracownikami, których większość stanowią analitycy. Kiedy szef wchodzi do biura, Crowley jest już w swoim gabinecie przyklejony do telefonu. Założyciel ESL zajmuje sąsiedni narożny pokój, w którym najważniejszym sprzętem jest komputer z podwójnym ekranem. Większość miejsca zajmują regały z książkami. Na jednej ścianie wisi oprawione zdjęcie Lamperta z byłym prezydentem George’em H.W. Bushem. Lampert podkreśla, że w jego biurze panuje niezwykła cisza - całkowite przeciwieństwo zgiełku panującego na giełdowym parkiecie. - Mamy iście naukową atmosferę - żartuje.
Przyjaciele przypisują dążenie do sukcesu Lamperta szokowi, który przeżył po śmierci ojca, który zmarł w wieku 47 lat na atak serca. W ciągu jednego dnia 14-letni Eddie stał się panem domu. Rodzina Lampertów mieszkała na bogatych przedmieściach Nowego Jorku. Ojciec, Floyd, był prawnikiem w Nowym Jorku i darzył głębokim uczuciem syna oraz młodszą córkę Tracey. Matka, która do śmierci ojca zajmowała się domem, zaczęła pracować jako urzędniczka w Saks Fifth Avenue. Brak pieniędzy stał się dużym problemem. - Eddie przyjął na swoje barki dużą odpowiedzialność. Wiedział, że nasze życie zmieniło się dramatycznie - opowiada Dolores, matka Lamperta.
To babka rozbudziła zainteresowanie Lamperta giełdą. Co tydzień z nabożeństwem oglądała program Wall Street Week. Kupowała również akcje firm, które płaciły sowitą dywidendę, m.in. Coca-Cola Co. Od 10. roku życia Eddie regularnie siedział na kolanach swojej babci, w czasie gdy śledziła ona notowania giełdowe w gazetach. Wspólnie dyskutowali o jej inwestycjach. Jako nastolatek Lampert oglądał programy sportowe z kolegami i jednocześnie czytał raporty spółek oraz podręczniki dotyczące finansów. - Zaznaczał fragmenty markerem - opowiada Jonathan Cohen, najbliższy przyjaciel z dzieciństwa. Jego zdaniem, śmierć ojca miała wpływ na "jego potrzebę osiągnięcia sukcesu finansowego". Nie ma wątpliwości, że to dramatyczne wydarzenie pozostawiło w Lampercie głęboki uraz psychiczny. Dolores wspomina, że podczas przyjęcia weselnego w 2001 r. jej syn zwrócił kieliszek w stronę nieba i wzniósł toast następującymi słowami: "Nieźle sobie radzę, co tatku?".
Wewnętrzna pasja
Dzięki pomocy finansowej, oszczędnościom oraz kredytowi studenckiemu Lampert zapisał się na wydział ekonomii na Uniwersytecie Yale. W swojej klasie był przewodniczącym elitarnego stowarzyszenia Phi Beta Kapa, dołączył do tajnego ugrupowania Skull & Bones i zaczął szukać mentorów, którzy pomogliby mu w karierze. - Pamiętam, jak powiedziałem swojej dziewczynie, że w tym człowieku jest wewnętrzna pasja, której na próżno szukać w innych ludziach - opowiada Earl G. Graves Jr., prezes magazynu Black Enterprise, który był również członkiem Skull & Bones. W ciągu ostatnich trzech lat studiów Lampert pracował jako asystent profesora Jamesa Tobina, który w 1981 r. zdobył Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii. Był również członkiem klubu inwestycyjnego, który zarządzał datkami od absolwentów Yale. Joseph "Skip" Klein, prezes grupy, wspomina, że Lampert proponował skomplikowane inwestycje takie jak arbitraż ryzyka: - Większość z nas zastanawiała się: skąd on to wszystko wie?
Po ukończeniu studiów w 1984 r. Lampert dostał posadę w Goldman Sachs, gdzie wcześniej odbywał letnie praktyki. Przekonał Rubina, który nadzorował działy arbitrażu i instrumentów o stałym dochodzie, aby pozwolił mu pracować dla niego przy specjalnych projektach. W ciągu kilku miesięcy dostał się do dynamicznie rozwijającego się działu arbitrażu. Lampert potrafił analizować w ciągu kilkunastu minut, czy właśnie ogłoszona transakcja ma szanse powodzenia, a następnie inwestować miliony w te papiery. Potencjalny następca Buffetta twierdzi, że nauczył się szybko oceniać ryzyko, mając nawet niekompletne informacje. Dodaje, że najlepszym treningiem było analizowanie transakcji dzień po dniu, zaraz po podaniu szczegółów do publicznej wiadomości.
- Lampert wyróżniał się na tle działu, w którym zatrudniano najtęższe umysły - podkreśla Frank P. Brosens, który był zwierzchnikiem Lamperta, kiedy Rubin został jednym z dyrektorów generalnych Goldmana. Nadal pamięta, jak w październiku 1987 r. Lampert przekonywał wszystkich, że akcje są przewartościowane - biorąc pod uwagę wygórowany poziom długoterminowych stóp procentowych. W rezultacie zredukowano poziom inwestycji w akcje o 30 proc. tuż przed załamaniem się rynku.
W 1988 r., w czasie kiedy większość ludzi w jego wieku właśnie zaczynała karierę w Goldmanie, Lampert zrezygnował z pracy i przeniósł się do Fort Worth. Poprzedniego lata spotkał bowiem Richarda E. Rainwatera, menedżera funduszu rodziny Bassów, który zaproponował mu posadę. Rainwater dał Lampertowi część z 28 mln kapitału początkowego funduszu, którego nazwa pochodzi od inicjałów założyciela
- ESL. Przedstawił go również takim osobistościom jak potentat medialny David Geffen. Wkrótce ich drogi się rozeszły, ale żaden z nich nie chce komentować przyczyn tego wydarzenia. Robert A.G. Monks, który przez krótki czas pracował z Lampertem w biurze Rainwatera, twierdzi, że poróżnili się o kontrolę nad polityką inwestycyjną funduszu. Rainwater wycofał swoje pieniądze z ESL, ale większość klientów pozostała wierna Lampertowi.
Założyciel ESL zaistniał na rynku dzięki śmiałej inwestycji w Kmarta. W 2002 r. koncern był przedmiotem postępowania upadłościowego. Wówczas zaczął skupować długi firmy. Zadłużenie ciągle rosło, więc Lampert podwoił stawkę i przejął kontrolę. W styczniu 2003 r., w samym środku negocjacji, kiedy wychodził z biura późnym piątkowym wieczorem, został uprowadzony z parkingu przez czterech porywaczy. Na jego nazwisko natknęli się, szukając w internecie bogaczy. Upchnęli go do forda blazera, zabrali do taniego motelu, gdzie trzymali związanego w wannie. Nie ma dostępu do akt sądowych, jednak osoba zbliżona do sprawy twierdzi, że mężczyźni powiedzieli Lampertowi, że wynajęto ich, by go zabili. Mieli za to ponoć dostać 5 mln USD. Zdecydowali się jednak wypuścić go na wolność za 1 mln USD.
Tuż po porwaniu Lampert opowiadał, że był przekonany, że zginie. - Wyobraźnia wtedy szaleje. Myślałem o matce, synu i żonie. Jak będzie wyglądało ich życie? Czy będzie bolało, gdy mnie zastrzelą? - opowiada. Porywacze stawali się coraz bardziej nerwowi. Lampert przekonał ich w końcu, by wypuścili go na wolność w zamian za 40 tys. USD. Wczesnym niedzielnym rankiem został uwolniony, porywaczy aresztowano i skazano.
Tuż po wydostaniu się z rąk porywaczy Lampert dotarł do domu pełnego jego przyjaciół. - Wyglądało to tak, jakbym trafił na własny pogrzeb - dodaje. Szybko powrócił jednak do negocjacji dotyczących przejęcia Kmarta.
Inwestycja w detalicznego giganta okazała się strzałem w dziesiątkę. Jednak historia zaangażowania ESL w akcje Searsa nie wygląda już tak różowo. Lampert nie chce mówić o spółkach, w których nie zajmuje żadnej funkcji. Mówi się jednak, że popierał ubiegłoroczną sprzedaż spółki Searsa emitującej karty kredytowe za 28 mld USD. Podobnie jak w wypadku Kmarta zabezpieczeniem dla zaangażowania w Searsa są jego nieruchomości. Vornado, który w listopadzie przejął duży pakiet akcji Searsa, zgadza się z tą strategią.
Inwestycja ESL w 26,8-proc. pakiet AutoZone okazała się strzałem w dziesiątkę. W br. cena akcji spadła o 17 proc. w porównaniu z ubiegłorocznym rekordem na poziomie 103 USD. Jednak od 1997 r., kiedy Lampert zaczął skupować papiery, ich wartość wzrosła aż o 320 proc. Wysokie marże AutoZone są przedmiotem zazdrości innych sieci handlujących częściami samochodowymi. Ze względu na słabą sprzedaż w placówkach istniejących od ponad roku oraz kiepskie wyniki kwartalne niektórzy analitycy uważają, że koncern nie zainwestował wystarczająco dużo środków w działalność operacyjną oraz utrzymywał zbyt wysokie ceny, podczas gdy wydatki na wykup akcji były zbyt duże.
Ścieżki Lamperta i Buffetta zbiegły się na początku lat 90. W 1989 r. i 1990 r. Buffett kupił 19,9 proc. akcji spółki PS Group zajmującej się leasingiem samolotów. Buffett zdecydował się na tę inwestycję z powodu obiecującego nowego działu, który zajmowałby się recyklingiem metali przemysłowych. Wkrótce właśnie ten dział wpadł w tarapaty. Cena akcji PS Group poszła w dół. Wówczas do gry włączył się Lampert. Dla niego atrakcyjna okazała się flota PS. Zaczął skupować akcje po niewiarygodnie niskich cenach. W 1993 r. mógł się pochwalić 19,7-proc. pakietem.
- W tym czasie Buffett trzymał się na uboczu - wspomina Larry Guske, wiceprezes PS Group ds. finansów. Lampert - przekonany, że to koniec PS - namawiał zarząd do wyprzedaży aktywów i wypłaty dywidendy. Według kalkulacji Larry’ego Guske, Lampert podwoił swoje zyski natomiast Buffett stracił jedną trzecią, ponieważ przepłacił za akcje. Trudno będzie przebić Buffetta. Jednak w tym jednym, konkretnym przypadku uczeń przewyższył mistrza.
Robert Berner, Susann Rutledge