Wśród szefów największych polskich przedsiębiorstw jest więcej kobiet, niż się powszechnie wydaje. Ich mocne strony to myślenie strategiczne, zdolności organizacyjne i gotowość do podejmowania ryzyka
Panuje opinia, że polską gospodarką rządzą mężczyźni. Kobiety na stanowiskach prezesów to wciąż zjawisko wyjątkowe - traktowane są niczym maskotki. Owszem, kilka pań zagościło na stałe w publicznej świadomości, ale niekoniecznie reprezentują one największe firmy. BusinessWeek postanowił zatem sprawdzić, w ilu dużych przedsiębiorstwach rządzą kobiety. Wynik okazał się zaskakujący - na 1000 firm o największych przychodach w 40 szefami są kobiety. To naprawdę dużo. Szukając skali porównawczej, sprawdziliśmy listę największych firm światowych (Global 500) magazynu Fortune. Wśród szefów są zaledwie trzy kobiety: dwie Amerykanki i Chinka (o niespodziewanej dymisji Carleton S. Fioriny ze stanowiska prezesa Hewletta-Packarda piszemy na stronie 16). Żadnego prezesa płci pięknej nie ma w starych krajach Unii Europejskiej ani nawet w Szwecji, która przecież słynie z dbałości o równouprawnienie płci.
Wygląda więc na to, że Polska wyprzedza światowe trendy. Przekonują o tym również spotkania kadry zarządzającej światowych koncernów - szefowe polskich oddziałów są tam nierzadko jedynymi kobietami - jak na przykład Joanna Smolińska, prezes Antalis Polska.
Co ciekawe, kobiety dużo częściej występują jako członkinie zarządów firm niż jako ich szefowe. Międzynarodowa firma doradztwa personalnego Spencer Stuart, która od 19 lat sporządza raporty na temat składów zarządów 500 największych firm w USA, zauważyła w 2004 r. największy wzrost liczby samodzielnych dyrektorów - na 443 nowo powołanych szefów oddziałów było 105 kobiet (24 proc.), podczas gdy rok wcześniej dyrektorskie fotele zajęły 74 kobiety. Z badania wynika również, że tylko w co dziesiątej firmie w zarządzie zasiadają wyłącznie mężczyźni.
Specjaliści podkreślają, że płeć to w przypadku menedżera cecha trzecio- lub nawet czwartorzędna. - O klasie profesjonalisty decydują przede wszystkim czynniki od płci mniej zależne: doświadczenie, wiedza, indywidualne umiejętności interpersonalne - zauważa Paweł Gniazdowski z firmy DBM Consulting. Są jednak specyficzne sytuacje, w których płeć menedżera odgrywa pewną rolę - na przykład nadmiernie sfeminizowany lub zmaskulinizowany zespół równorzędnych samodzielnych specjalistów wróży różne emocjonalne niebezpieczeństwa. Stąd coraz powszechniejsze wołanie o np. więcej kobiet w zespołach inżynierów czy więcej mężczyzn w radach pedagogicznych - dodaje Gniazdowski. Inny przykład: firmy handlowe mające odbiorców kojarzonych z jakąś historycznie "męską" branżą uważają, że kobieta handlowiec będzie miała u klientów "zbyt dużo do nadrobienia". W takiej sytuacji znalazła się choćby Iwona Dybał, obejmując funkcję prezesa Mostostalu Kraków Firmy Handlowej. - Jako jedyna (i raczej młoda) kobieta w grupie kapitałowej przez rok byłam przez kolegów traktowana jak maskotka, ale z biegiem lat udało mi się wypracować pozycję równorzędnego partnera - przyznaje.
Nadal jednak - co widać również w naszym zestawieniu - istnieją zawody i sektory gospodarki uważane za bardziej męskie i kobiece - już na pierwszy rzut oka widać na przykład liczną reprezentację kobiet w branży farmaceutycznej. Wyniki zarządzanych przez kobiety firm pokazują jednak, że taki podział to raczej efekt społecznych okoliczności, tradycji lub po prostu uprzedzeń.
Co zatem sprawiło, że akurat tym paniom udało się przełamać tradycję bądź uprzedzenia i zająć najważniejszy fotel w firmie? Jakie cechy musi mieć dobry menedżer - niezależnie od tego, czy nosi spodnie, czy spódnicę? O opinie na ten temat poprosiliśmy właśnie szefowe największych polskich firm, prosząc o określenie swoich najsilniejszy atutów. Niestety, spora część ankietowanych nie chciała lub nie mogła się wypowiedzieć, głównie z powodu braku czasu. To mogłoby nie najlepiej świadczyć o ich umiejętności zarządzania czasem, przez specjalistów wskazywanej jako potencjalna przewaga kobiet nad mężczyznami. Być może jednak to kwestia wiary w siebie - podobno w tej dziedzinie, jak i pod względem umiejętności radzenia sobie z konfliktami panowie zdecydowanie górują.
Henrietta Kania, prezes zarządu Apofarm Group Unii Hurtowni Aptekarskich sp. z o.o. w Kielcach, bez chwili wahania za swój największy atut uznała umiejętność strategicznego myślenia. Utworzenie grupy Apofarm w 1997 r. to w dużej mierze jej pomysł i zasługa. Jako prezes zarządu Hurtowni Farmaceutycznej "Radix" dostrzegła potrzebę połączenia sił przez aptekarzy z całego kraju. Niestabilne prawo, wzrastająca konkurencja i związany z tym spadek rentowności aptek pokazały konieczność konsolidacji. W wypadku Apofarmu pomysł polegał na tym, by aptekarze handlujący detalicznie byli zarazem właścicielami hurtowni. Dzięki temu wszyscy aptekarze zyskiwali jednakowe warunki prowadzenia działalności. - To był sposób na obronę własnych interesów, jak się okazało, skuteczny - zauważa. W ubiegłym roku przychody grupy Apofarm przekroczyły miliard złotych.
Joanna Smolińska, od trzech lat prezes Antalis Poland - największego dystrybutora papieru w Polsce - zwraca uwagę na różnicę między menedżerem a liderem. - Menedżer kojarzy mi się z kimś, kto sprawnie zarządza zespołem, dba o terminowe wykonywanie zadań i generalnie pełni raczej funkcje wykonawcze. Osoba na czele firmy powinna mieć cechy lidera. To oznacza przede wszystkim umiejętność przewodzenia grupie pracowników, tworzenie ich więzi z organizacją. - Trzeba ich za sobą porwać, pokazać cele, ale w taki sposób, aby dążyli do nich z przekonaniem - tłumaczy. - W praktyce oznacza to, że trzeba być blisko ludzi, mieć dla nich czas i w razie potrzeby pomóc. Po to są na przykład comiesięczne spotkania z szefami działów, na których omawiamy problemy. Poza tym każdy pracownik wie, że może do mnie zadzwonić - podkreśla.
Za swoją najmocniejszą stronę Joanna Smolińska uważa szybkie podejmowanie decyzji i determinację w ich realizacji. W ekspresowym tempie doprowadziła na przykład do utworzenia w firmie call center, które zrewolucjonizowało sprzedaż. - Kierowałam reorganizacją działu sprzedaży. W grudniu 1998 r. okazało się, że brakuje do tego odpowiedniego narzędzia. Zaproponowałam więc utworzenie call-center i w końcu lutego 1999 roku uzyskałam na to zgodę. W lipcu 1999 call center zaczęło działać, w dodatku za naprawdę niewielkie pieniądze, i funkcjonuje do dziś - opowiada Smolińska.
Iwona Dybał, od dziewięciu lat prezes Mostostalu Kraków Firmy Handlowej SA, przyznaje się, że jest gotowa do ponoszenia ryzyka - oczywiście przy zachowaniu bezpiecznych granic. - W poprzednich latach w hutnictwie, a jestem w branży od 1991 r., ryzyko było nieodłączną częścią biznesu - mówi. - Obracamy ogromnymi kwotami przy zupełnym braku płynności finansowej w hutnictwie i górnictwie. Rozliczanie transakcji za pomocą cesji wierzytelności, weksli i kompensat, bez żadnego zabezpieczenia i gwarancji oznacza prawdziwą gotowość do ryzyka.
Równie ważne są w jej wypadku zarządzanie czasem pracy i dyscyplina wewnętrzna. - Myślę, że te dwie cechy się przenikają i jedna wynika z drugiej - zauważa Dybał. - Nikt nie potrafi tak perfekcyjnie zarządzać czasem jak kobieta, która prowadzi firmę, a równocześnie jest matką, żoną, córką - zauważa. - Przez wszystkie lata pracy starałam się pogodzić pracę z codziennym życiem: gotowaniem, zakupami, występami dzieci w szkole, ich egzaminami, pierwszymi randkami - wspomina. - Zawsze w tych chwilach byłam z nimi, a to wymaga doskonałej organizacji i nie można sobie pozwolić na marnotrawstwo nawet jednej minuty.
Elżbieta Swaryczewska, prezes zarządu Zakładów Drobiarskich "Koziegłowy" sp. z o.o., nie boi się ryzyka. - Zawsze byłam postrzegana jako osoba, która umie podejmować ryzyko i ma tak zwany zmysł do podejmowania decyzji wymagających bardzo śmiałego działania. A w dokonywaniu trafnych wyborów pomaga mi także moja kobieca intuicja - przyznaje. Kluczową cechą współczesnego menedżera jest jednak, zdaniem Swaryczewskiej, sztuka strategicznego myślenia.
- W dobie konkurencji i ustawicznie zmieniającego się rynku szef firmy musi umieć przewidzieć najważniejsze zjawiska gospodarcze i działania konkurencji - zauważa.
- Poza tym dobry szef musi umieć szybko podejmować decyzje, bo zwłoka oznacza cofanie się. Ciągle zmieniające się otoczenie nie pozwala na odkładanie decyzji - podkreśla.
- Firma to zespół ludzi, dlatego nie można pominąć umiejętności przewodzenia grupie - dodaje szefowa 1200-osobowej załogi. - Prezes musi być jej niekwestionowanym liderem, nadawać tempo rozwoju i działania przedsiębiorstwa. W tak dużej grupie trzeba umieć nie tylko wydawać polecenia i je egzekwować, ale przede wszystkim umieć słuchać całego zespołu i zapewnić mu stały rozwój, co w konsekwencji zawsze przynosi wymierne korzyści - radzi Elżbieta Swaryczewska.
Bogna Duda-Jankowiak, współtwórca i prezes Zakładów Mięsnych "Duda" SA uważa, że jej mocną stroną są zdolności organizacyjne. Szczególnie silnie dały o sobie znać podczas działań mających wprowadzić spółkę na giełdę. Trzeba było przecież zorganizować zespół pracowników odpowiedzialnych za powstanie prospektu emisyjnego i pokierować nim, koordynować współpracę między spółką a biurem maklerskim, organizować i nadzorować działania promujące ofertę. Operacja wprowadzenia spółki na giełdę została zakończona dużym sukcesem i zapoczątkowała budowanie prężnej grupy kapitałowej.
W 2004 r., po osiągnięciu stabilnej pozycji giełdowej, spółka przejęła kilka firm i uplasowała się w pierwszej trójce liderów branży mięsnej. Również te działania wymagały dobrej organizacji. Zresztą to cecha niezbędna w bieżącym zarządzaniu grupą, skupiającą 13 podmiotów z sektora rolno-spożywczego.
Wygląda też na to, że Bogna Duda-Jankowiak to osoba o silnym poczuciu własnej wartości, choć wprost się do tego nie przyznaje. Ale też nie boi się wyzwań. Funkcję prezesa koncernu objęła w 2000 r., w wieku 24 lat. - Nie była to trudna decyzja - podkreśla. - Najważniejsze było dobre zarządzanie firmą rodzinną, po to, by osiągnąć status jednego z największych i najprężniej działających przedsiębiorstw w sektorze mięsnym. Świadomość, iż rodzina obdarzyła mnie na tyle dużym zaufaniem, a także to, że działamy razem, dawały mi siłę i wytrwałość w dążeniu do osiągnięcia założonych celów i podejmowania ciągle nowych wyzwań - dodaje.
Irena Dobosz, która od pięciu lat zarządza spółką IKEA Hanim zajmującą się dystrybucją towarów do domów meblowych firmy w Europie Środkowo-Wschodniej, uważa, że dobrego menedżera musi szczerze pasjonować praca z ludźmi, tak jak dzieje się w jej wypadku. - Sądzę, że każdy człowiek dąży to tego, aby jego praca przynosiła pożytek, a ponieważ końcowy rezultat jest owocem pracy wielu osób, istotne jest, aby każdy miał świadomość, jaki jest wpływ jego pracy na wyniki firmy, i aby praca ta była zauważana i doceniana - wyjaśnia.
Z tych względów szczególnie, jej zdaniem, ważna jest umiejętność budowania zespołu, w którym bierze się pod uwagę różnorodne kompetencje, doświadczenia, talenty i predyspozycje poszczególnych osób. - Zawsze staramy się, aby współpraca poszczególnych zespołów była oparta na otwartości relacji i zrozumieniu wspólnego celu działań - dodaje.
Dzięki przestrzeganiu tych zasad Irenie Dobosz udało się stworzyć - jak z dumą podkreśla - bardzo kompetentny międzynarodowy zespół. - Te kilkaset osób pracujących w pięciu krajach się wspiera. I każdy może przyznać się do błędu, tak aby z wyniesionej z tego nauki mogli skorzystać pozostali - mówi Dobosz. - Praca takiego zespołu przynosi najlepsze rezultaty i bardzo dużo frajdy na co dzień - przekonuje Dobosz, związana z IKEA już od 15 lat.
Wanda Rapaczyńska, prezes Agory SA, uważa się za specjalistkę od działań zespołowych. - Nawet takie zadanie jak wypełnienie tej ankiety wykonuję wspólnie z kolegami - zauważa półżartem. Inna rzecz, że bez umiejętności współpracy z wieloma osobami firmą tej wielkości co Agora pewnie w ogóle nie dałoby się kierować. Rapaczyńska, absolwentka MBA na uniwersytecie Yale, nie lekceważy myślenia strategicznego. Ale i ten swój atut ocenia niezupełne poważnie. - Jestem dalekowidzem - jaśniej widzę rzeczy odległe - zauważa. Szefowa Agory przyznaje się do gotowości do ponoszenia ryzyka.
Wiesława Wasilewska-Kitłowska, prezes Panasonic Polska sp. z o.o., uważa, że poczucie własnej wartości szefa przenosi się na pracowników. - Buduje ważną relację między kadrą zarządzającą a pracownikami, ugruntowuje wiarę, że nie ma rzeczy niemożliwych i każdy jest niezbędnym elementem machiny, jaką jest firma - zauważa. Również ona swojej siły upatruje w umiejętności szybkiego podejmowania decyzji.
- Dokonujące się w szybkim tempie zmiany w środowisku biznesowym wymagają często podejmowania decyzji o koniecznych zmianach w firmie. Bez zdecydowania i szybkich decyzji firma może pozostać w tyle, nie nadążając za konkurencją i zmieniającym się środowiskiem - wyjaśnia Wasilewska. Szefowa Panasonica przyznaje, że tego typu decyzje obarczone są pewną dozą ryzyka, ale uważa, że doświadczony i profesjonalny zarządzający ma skalkulowane i ograniczone do minimum ewentualne negatywne skutki podejmowanych decyzji. 10 lat spędzonych w firmie Panasonic, z tego trzy na stanowisku prezesa, pozwala jej też stwierdzić, że bywają sytuacje, gdy szybka decyzja, choć ryzykowna, jest znacznie lepsza niż wielokrotnie konsultowana, ale podjęta po długim czasie.
Wioletta Rosołowska, zarządzająca spółką Tchibo Warszawa, spędziła w tej firmie większość zawodowego życia. Poczucie własnej wartości z pewnością pomogło jej pokonywać kolejne szczeble kariery - od marketing managera marki, przez szefa sprzedaży, po zajmowane od czterech lat stanowisko dyrektora zarządzającego.
Jak przyznaje, silnymi atutami ułatwiającymi jej kierowanie firmą są myślenie strategiczne i szybkość podejmowania decyzji. - Branża FMCG, czyli produktów często kupowanych, a szczególnie kategoria kawy, wymaga elastyczności działania i walki na wielu obszarach rynku. Możemy konkurować z innymi producentami tylko wtedy, jeśli potrafimy w odpowiednim czasie, zazwyczaj krótkim, podejmować dobre i trafne decyzje, nawet jeśli obarczone są pewnym poziomem ryzyka - mówi Rosołowska.
Szefowa Tchibo doskonale czuje się również w roli lidera. Jej zdaniem, umiejętność przewodzenia grupie to czynnik niezbędny do osiągnięcia sukcesu każdej firmy.
Teresa Mokrysz, prezes Mokate SA, legitymuje się (między wieloma innymi) tytułem Najbardziej Przedsiębiorczej Kobiety Świata, przyznanym jej w 2000 r. przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Liderek Biznesu. To nagroda za zbudowanie od podstaw firmy wytwarzającej zupełnie nieznany przed kilkunastu laty w Polsce produkt - cappuccino w proszku. Nic więc dziwnego, że za najważniejsze swoje cechy uznaje innowacyjność i kreatywność. Potwierdziła je zresztą w ubiegłym roku, wprowadzając na rynek kolejną nowość: kawę z alkoholem w postaci instant (Liquerino). - To pierwsza taka kawa na świecie, już z unijnym patentem - podkreśla Teresa Mokrysz. Być może ta nowinka zdobędzie równie wielkie uznanie jak cappuccino. Podobnie jak większość uczestniczek rankingu Teresa Mokrysz wielką wagę przywiązuje do myślenia strategicznego. - Na pewno było mi ono potrzebne, gdy cztery lata temu inwestowałam kilkadziesiąt milionów dolarów w zupełnie nowy dział produkcji - zabielacze stanowiące półprodukt dla przemysłu spożywczego - zauważa. - Dziś jesteśmy czołowym dostawcą tego wyrobu w Polsce i jednym z najaktywniejszych eksporterów w Europie. I dodaje, że w chwili podejmowania decyzji ten efekt wcale nie był taki oczywisty, bo Holendrzy byli wszechwładnymi panami tego rynku. To świadczyłoby również o jej gotowości do ponoszenia ryzyka.
Anna Grzywaczewska od dziesięciu lat piastuje stanowisko dyrektora gdańskiej spółki Nagrol. Firma handluje komponentami paszowymi i zbożami, jest jedyną na tym rynku dużą spółką z kapitałem wyłącznie polskim. Jest w pierwszej trójce dostawców śruty sojowej do Polski. Za swój najmocniejszy atut Grzywaczewska uważa umiejętność działania w sytuacjach kryzysowych. - W firmie często zdarzają się takie sytuacje i tylko opanowanie i chłodna ocena pozwalają przezwyciężyć kryzys - podkreśla. Tak było na przykład w 2002 r., kiedy polski rynek zalała tania kukurydza z importu, wypierająca owies jako składnik pasz. Było to groźne zwłaszcza dla zależnej od Nagrolu firmy Lorgan, która właśnie zainwestowała w urządzenia do przerobu owsa na pasze. W tej sytuacji firma postanowiła przerabiać owies nie tylko na potrzeby branży paszowej, ale też dla przemysłu spożywczego. Zakupiono maszyny, które przerabiają owies na półprodukt do wyrobu płatków owsianych.
Zastanawiając się nad przymiotami, które pomogły im osiągnąć zawodowy sukces, szefowe firm wymieniają różne cechy. Żadna z nich nie miała przy tym wątpliwości, co jest jej naprawdę mocną stroną. To też ich atut. Jak słusznie zauważyła Irena Dobosz z IKEA, dobry menedżer przede wszystkim powinien mieć świadomość swoich mocnych i słabszych stron i nieustannie się rozwijać. Bo nikomu nic nie jest dane raz na zawsze.
U mnie dobrze, ale w Polsce...
W mojej firmie kobieta mogłaby być numerem jeden, ale w Polsce dzieje się znacznie gorzej. Taki jest wniosek z sondażu, który specjalnie dla BusinessWeeka przeprowadziła firma Forum Opinia (www.forum-opinia.pl). Pytania zadawano 150 przedstawicielom kadry menedżerskiej w dniach 10-14 lutego 2005 r. Była to próba ogólnopolska, obejmowała osoby podejmujące kluczowe decyzje w przedsiębiorstwach: właścicieli, dyrektorów i kadrę kierowniczą.
Tylko mniej niż jedna piąta badanych uważa, że w ich firmie kobieta nie mogłaby zajmować najwyższego stanowiska, co więcej - w ocenie możliwości bardziej pozytywnie usposobione są panie niż panowie.
Kiedy jednak zapytano, jakie szanse na osiągnięcie najwyższego stanowiska w przedsiębiorstwie mają kobiety w Polsce w porównaniu z mężczyznami, 42 proc. menedżerów odpowiedziało, że mniejsze. Tak uważała jedna trzecia mężczyzn i ponad 50 proc. kobiet na kierowniczych stanowiskach.
54 proc. badanych, w tym mniejszość kobiet, uważała, że szanse są takie same. Tylko pojedyncze osoby uznały, że szanse kobiet są większe niż mężczyzn. Na poglądy nie wpływał w sposób istotny status w hierarchii zatrudnienia. Zarówno wtedy gdy pytany był właścicielem lub dyrektorem, jak i wtedy gdy należał jedynie do kadry kierowniczej, odpowiedzi były podobne.
Cechy dobrego menedżera
1. Myślenie strategiczne
2. Zdolności analityczne
3. Szybkość podejmowania decyzji
4. Gotowość do ryzyka
5. Zdolności organizacyjne
6. Umiejętność przewodzenia grupie
7. Działanie zespołowe
8. Działanie w sytuacjach kryzysowych
9. Tworzenie więzi pracowników z organizacją
10. Zarządzanie czasem pracy
11. Dyscyplina wewnętrzna
12. Elastyczność
13. Poczucie własnej wartości, wiara w siebie
14. Innowacyjność i kreatywność
15. Empatia, asertywność
16. Umiejętność dawania sobie rady z konfliktami
Źródło: BusinessWeek na podstawie rozmów z ekspertami
Wygląda więc na to, że Polska wyprzedza światowe trendy. Przekonują o tym również spotkania kadry zarządzającej światowych koncernów - szefowe polskich oddziałów są tam nierzadko jedynymi kobietami - jak na przykład Joanna Smolińska, prezes Antalis Polska.
Co ciekawe, kobiety dużo częściej występują jako członkinie zarządów firm niż jako ich szefowe. Międzynarodowa firma doradztwa personalnego Spencer Stuart, która od 19 lat sporządza raporty na temat składów zarządów 500 największych firm w USA, zauważyła w 2004 r. największy wzrost liczby samodzielnych dyrektorów - na 443 nowo powołanych szefów oddziałów było 105 kobiet (24 proc.), podczas gdy rok wcześniej dyrektorskie fotele zajęły 74 kobiety. Z badania wynika również, że tylko w co dziesiątej firmie w zarządzie zasiadają wyłącznie mężczyźni.
Specjaliści podkreślają, że płeć to w przypadku menedżera cecha trzecio- lub nawet czwartorzędna. - O klasie profesjonalisty decydują przede wszystkim czynniki od płci mniej zależne: doświadczenie, wiedza, indywidualne umiejętności interpersonalne - zauważa Paweł Gniazdowski z firmy DBM Consulting. Są jednak specyficzne sytuacje, w których płeć menedżera odgrywa pewną rolę - na przykład nadmiernie sfeminizowany lub zmaskulinizowany zespół równorzędnych samodzielnych specjalistów wróży różne emocjonalne niebezpieczeństwa. Stąd coraz powszechniejsze wołanie o np. więcej kobiet w zespołach inżynierów czy więcej mężczyzn w radach pedagogicznych - dodaje Gniazdowski. Inny przykład: firmy handlowe mające odbiorców kojarzonych z jakąś historycznie "męską" branżą uważają, że kobieta handlowiec będzie miała u klientów "zbyt dużo do nadrobienia". W takiej sytuacji znalazła się choćby Iwona Dybał, obejmując funkcję prezesa Mostostalu Kraków Firmy Handlowej. - Jako jedyna (i raczej młoda) kobieta w grupie kapitałowej przez rok byłam przez kolegów traktowana jak maskotka, ale z biegiem lat udało mi się wypracować pozycję równorzędnego partnera - przyznaje.
Nadal jednak - co widać również w naszym zestawieniu - istnieją zawody i sektory gospodarki uważane za bardziej męskie i kobiece - już na pierwszy rzut oka widać na przykład liczną reprezentację kobiet w branży farmaceutycznej. Wyniki zarządzanych przez kobiety firm pokazują jednak, że taki podział to raczej efekt społecznych okoliczności, tradycji lub po prostu uprzedzeń.
Co zatem sprawiło, że akurat tym paniom udało się przełamać tradycję bądź uprzedzenia i zająć najważniejszy fotel w firmie? Jakie cechy musi mieć dobry menedżer - niezależnie od tego, czy nosi spodnie, czy spódnicę? O opinie na ten temat poprosiliśmy właśnie szefowe największych polskich firm, prosząc o określenie swoich najsilniejszy atutów. Niestety, spora część ankietowanych nie chciała lub nie mogła się wypowiedzieć, głównie z powodu braku czasu. To mogłoby nie najlepiej świadczyć o ich umiejętności zarządzania czasem, przez specjalistów wskazywanej jako potencjalna przewaga kobiet nad mężczyznami. Być może jednak to kwestia wiary w siebie - podobno w tej dziedzinie, jak i pod względem umiejętności radzenia sobie z konfliktami panowie zdecydowanie górują.
Henrietta Kania, prezes zarządu Apofarm Group Unii Hurtowni Aptekarskich sp. z o.o. w Kielcach, bez chwili wahania za swój największy atut uznała umiejętność strategicznego myślenia. Utworzenie grupy Apofarm w 1997 r. to w dużej mierze jej pomysł i zasługa. Jako prezes zarządu Hurtowni Farmaceutycznej "Radix" dostrzegła potrzebę połączenia sił przez aptekarzy z całego kraju. Niestabilne prawo, wzrastająca konkurencja i związany z tym spadek rentowności aptek pokazały konieczność konsolidacji. W wypadku Apofarmu pomysł polegał na tym, by aptekarze handlujący detalicznie byli zarazem właścicielami hurtowni. Dzięki temu wszyscy aptekarze zyskiwali jednakowe warunki prowadzenia działalności. - To był sposób na obronę własnych interesów, jak się okazało, skuteczny - zauważa. W ubiegłym roku przychody grupy Apofarm przekroczyły miliard złotych.
Joanna Smolińska, od trzech lat prezes Antalis Poland - największego dystrybutora papieru w Polsce - zwraca uwagę na różnicę między menedżerem a liderem. - Menedżer kojarzy mi się z kimś, kto sprawnie zarządza zespołem, dba o terminowe wykonywanie zadań i generalnie pełni raczej funkcje wykonawcze. Osoba na czele firmy powinna mieć cechy lidera. To oznacza przede wszystkim umiejętność przewodzenia grupie pracowników, tworzenie ich więzi z organizacją. - Trzeba ich za sobą porwać, pokazać cele, ale w taki sposób, aby dążyli do nich z przekonaniem - tłumaczy. - W praktyce oznacza to, że trzeba być blisko ludzi, mieć dla nich czas i w razie potrzeby pomóc. Po to są na przykład comiesięczne spotkania z szefami działów, na których omawiamy problemy. Poza tym każdy pracownik wie, że może do mnie zadzwonić - podkreśla.
Za swoją najmocniejszą stronę Joanna Smolińska uważa szybkie podejmowanie decyzji i determinację w ich realizacji. W ekspresowym tempie doprowadziła na przykład do utworzenia w firmie call center, które zrewolucjonizowało sprzedaż. - Kierowałam reorganizacją działu sprzedaży. W grudniu 1998 r. okazało się, że brakuje do tego odpowiedniego narzędzia. Zaproponowałam więc utworzenie call-center i w końcu lutego 1999 roku uzyskałam na to zgodę. W lipcu 1999 call center zaczęło działać, w dodatku za naprawdę niewielkie pieniądze, i funkcjonuje do dziś - opowiada Smolińska.
Iwona Dybał, od dziewięciu lat prezes Mostostalu Kraków Firmy Handlowej SA, przyznaje się, że jest gotowa do ponoszenia ryzyka - oczywiście przy zachowaniu bezpiecznych granic. - W poprzednich latach w hutnictwie, a jestem w branży od 1991 r., ryzyko było nieodłączną częścią biznesu - mówi. - Obracamy ogromnymi kwotami przy zupełnym braku płynności finansowej w hutnictwie i górnictwie. Rozliczanie transakcji za pomocą cesji wierzytelności, weksli i kompensat, bez żadnego zabezpieczenia i gwarancji oznacza prawdziwą gotowość do ryzyka.
Równie ważne są w jej wypadku zarządzanie czasem pracy i dyscyplina wewnętrzna. - Myślę, że te dwie cechy się przenikają i jedna wynika z drugiej - zauważa Dybał. - Nikt nie potrafi tak perfekcyjnie zarządzać czasem jak kobieta, która prowadzi firmę, a równocześnie jest matką, żoną, córką - zauważa. - Przez wszystkie lata pracy starałam się pogodzić pracę z codziennym życiem: gotowaniem, zakupami, występami dzieci w szkole, ich egzaminami, pierwszymi randkami - wspomina. - Zawsze w tych chwilach byłam z nimi, a to wymaga doskonałej organizacji i nie można sobie pozwolić na marnotrawstwo nawet jednej minuty.
Elżbieta Swaryczewska, prezes zarządu Zakładów Drobiarskich "Koziegłowy" sp. z o.o., nie boi się ryzyka. - Zawsze byłam postrzegana jako osoba, która umie podejmować ryzyko i ma tak zwany zmysł do podejmowania decyzji wymagających bardzo śmiałego działania. A w dokonywaniu trafnych wyborów pomaga mi także moja kobieca intuicja - przyznaje. Kluczową cechą współczesnego menedżera jest jednak, zdaniem Swaryczewskiej, sztuka strategicznego myślenia.
- W dobie konkurencji i ustawicznie zmieniającego się rynku szef firmy musi umieć przewidzieć najważniejsze zjawiska gospodarcze i działania konkurencji - zauważa.
- Poza tym dobry szef musi umieć szybko podejmować decyzje, bo zwłoka oznacza cofanie się. Ciągle zmieniające się otoczenie nie pozwala na odkładanie decyzji - podkreśla.
- Firma to zespół ludzi, dlatego nie można pominąć umiejętności przewodzenia grupie - dodaje szefowa 1200-osobowej załogi. - Prezes musi być jej niekwestionowanym liderem, nadawać tempo rozwoju i działania przedsiębiorstwa. W tak dużej grupie trzeba umieć nie tylko wydawać polecenia i je egzekwować, ale przede wszystkim umieć słuchać całego zespołu i zapewnić mu stały rozwój, co w konsekwencji zawsze przynosi wymierne korzyści - radzi Elżbieta Swaryczewska.
Bogna Duda-Jankowiak, współtwórca i prezes Zakładów Mięsnych "Duda" SA uważa, że jej mocną stroną są zdolności organizacyjne. Szczególnie silnie dały o sobie znać podczas działań mających wprowadzić spółkę na giełdę. Trzeba było przecież zorganizować zespół pracowników odpowiedzialnych za powstanie prospektu emisyjnego i pokierować nim, koordynować współpracę między spółką a biurem maklerskim, organizować i nadzorować działania promujące ofertę. Operacja wprowadzenia spółki na giełdę została zakończona dużym sukcesem i zapoczątkowała budowanie prężnej grupy kapitałowej.
W 2004 r., po osiągnięciu stabilnej pozycji giełdowej, spółka przejęła kilka firm i uplasowała się w pierwszej trójce liderów branży mięsnej. Również te działania wymagały dobrej organizacji. Zresztą to cecha niezbędna w bieżącym zarządzaniu grupą, skupiającą 13 podmiotów z sektora rolno-spożywczego.
Wygląda też na to, że Bogna Duda-Jankowiak to osoba o silnym poczuciu własnej wartości, choć wprost się do tego nie przyznaje. Ale też nie boi się wyzwań. Funkcję prezesa koncernu objęła w 2000 r., w wieku 24 lat. - Nie była to trudna decyzja - podkreśla. - Najważniejsze było dobre zarządzanie firmą rodzinną, po to, by osiągnąć status jednego z największych i najprężniej działających przedsiębiorstw w sektorze mięsnym. Świadomość, iż rodzina obdarzyła mnie na tyle dużym zaufaniem, a także to, że działamy razem, dawały mi siłę i wytrwałość w dążeniu do osiągnięcia założonych celów i podejmowania ciągle nowych wyzwań - dodaje.
Irena Dobosz, która od pięciu lat zarządza spółką IKEA Hanim zajmującą się dystrybucją towarów do domów meblowych firmy w Europie Środkowo-Wschodniej, uważa, że dobrego menedżera musi szczerze pasjonować praca z ludźmi, tak jak dzieje się w jej wypadku. - Sądzę, że każdy człowiek dąży to tego, aby jego praca przynosiła pożytek, a ponieważ końcowy rezultat jest owocem pracy wielu osób, istotne jest, aby każdy miał świadomość, jaki jest wpływ jego pracy na wyniki firmy, i aby praca ta była zauważana i doceniana - wyjaśnia.
Z tych względów szczególnie, jej zdaniem, ważna jest umiejętność budowania zespołu, w którym bierze się pod uwagę różnorodne kompetencje, doświadczenia, talenty i predyspozycje poszczególnych osób. - Zawsze staramy się, aby współpraca poszczególnych zespołów była oparta na otwartości relacji i zrozumieniu wspólnego celu działań - dodaje.
Dzięki przestrzeganiu tych zasad Irenie Dobosz udało się stworzyć - jak z dumą podkreśla - bardzo kompetentny międzynarodowy zespół. - Te kilkaset osób pracujących w pięciu krajach się wspiera. I każdy może przyznać się do błędu, tak aby z wyniesionej z tego nauki mogli skorzystać pozostali - mówi Dobosz. - Praca takiego zespołu przynosi najlepsze rezultaty i bardzo dużo frajdy na co dzień - przekonuje Dobosz, związana z IKEA już od 15 lat.
Wanda Rapaczyńska, prezes Agory SA, uważa się za specjalistkę od działań zespołowych. - Nawet takie zadanie jak wypełnienie tej ankiety wykonuję wspólnie z kolegami - zauważa półżartem. Inna rzecz, że bez umiejętności współpracy z wieloma osobami firmą tej wielkości co Agora pewnie w ogóle nie dałoby się kierować. Rapaczyńska, absolwentka MBA na uniwersytecie Yale, nie lekceważy myślenia strategicznego. Ale i ten swój atut ocenia niezupełne poważnie. - Jestem dalekowidzem - jaśniej widzę rzeczy odległe - zauważa. Szefowa Agory przyznaje się do gotowości do ponoszenia ryzyka.
Wiesława Wasilewska-Kitłowska, prezes Panasonic Polska sp. z o.o., uważa, że poczucie własnej wartości szefa przenosi się na pracowników. - Buduje ważną relację między kadrą zarządzającą a pracownikami, ugruntowuje wiarę, że nie ma rzeczy niemożliwych i każdy jest niezbędnym elementem machiny, jaką jest firma - zauważa. Również ona swojej siły upatruje w umiejętności szybkiego podejmowania decyzji.
- Dokonujące się w szybkim tempie zmiany w środowisku biznesowym wymagają często podejmowania decyzji o koniecznych zmianach w firmie. Bez zdecydowania i szybkich decyzji firma może pozostać w tyle, nie nadążając za konkurencją i zmieniającym się środowiskiem - wyjaśnia Wasilewska. Szefowa Panasonica przyznaje, że tego typu decyzje obarczone są pewną dozą ryzyka, ale uważa, że doświadczony i profesjonalny zarządzający ma skalkulowane i ograniczone do minimum ewentualne negatywne skutki podejmowanych decyzji. 10 lat spędzonych w firmie Panasonic, z tego trzy na stanowisku prezesa, pozwala jej też stwierdzić, że bywają sytuacje, gdy szybka decyzja, choć ryzykowna, jest znacznie lepsza niż wielokrotnie konsultowana, ale podjęta po długim czasie.
Wioletta Rosołowska, zarządzająca spółką Tchibo Warszawa, spędziła w tej firmie większość zawodowego życia. Poczucie własnej wartości z pewnością pomogło jej pokonywać kolejne szczeble kariery - od marketing managera marki, przez szefa sprzedaży, po zajmowane od czterech lat stanowisko dyrektora zarządzającego.
Jak przyznaje, silnymi atutami ułatwiającymi jej kierowanie firmą są myślenie strategiczne i szybkość podejmowania decyzji. - Branża FMCG, czyli produktów często kupowanych, a szczególnie kategoria kawy, wymaga elastyczności działania i walki na wielu obszarach rynku. Możemy konkurować z innymi producentami tylko wtedy, jeśli potrafimy w odpowiednim czasie, zazwyczaj krótkim, podejmować dobre i trafne decyzje, nawet jeśli obarczone są pewnym poziomem ryzyka - mówi Rosołowska.
Szefowa Tchibo doskonale czuje się również w roli lidera. Jej zdaniem, umiejętność przewodzenia grupie to czynnik niezbędny do osiągnięcia sukcesu każdej firmy.
Teresa Mokrysz, prezes Mokate SA, legitymuje się (między wieloma innymi) tytułem Najbardziej Przedsiębiorczej Kobiety Świata, przyznanym jej w 2000 r. przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Liderek Biznesu. To nagroda za zbudowanie od podstaw firmy wytwarzającej zupełnie nieznany przed kilkunastu laty w Polsce produkt - cappuccino w proszku. Nic więc dziwnego, że za najważniejsze swoje cechy uznaje innowacyjność i kreatywność. Potwierdziła je zresztą w ubiegłym roku, wprowadzając na rynek kolejną nowość: kawę z alkoholem w postaci instant (Liquerino). - To pierwsza taka kawa na świecie, już z unijnym patentem - podkreśla Teresa Mokrysz. Być może ta nowinka zdobędzie równie wielkie uznanie jak cappuccino. Podobnie jak większość uczestniczek rankingu Teresa Mokrysz wielką wagę przywiązuje do myślenia strategicznego. - Na pewno było mi ono potrzebne, gdy cztery lata temu inwestowałam kilkadziesiąt milionów dolarów w zupełnie nowy dział produkcji - zabielacze stanowiące półprodukt dla przemysłu spożywczego - zauważa. - Dziś jesteśmy czołowym dostawcą tego wyrobu w Polsce i jednym z najaktywniejszych eksporterów w Europie. I dodaje, że w chwili podejmowania decyzji ten efekt wcale nie był taki oczywisty, bo Holendrzy byli wszechwładnymi panami tego rynku. To świadczyłoby również o jej gotowości do ponoszenia ryzyka.
Anna Grzywaczewska od dziesięciu lat piastuje stanowisko dyrektora gdańskiej spółki Nagrol. Firma handluje komponentami paszowymi i zbożami, jest jedyną na tym rynku dużą spółką z kapitałem wyłącznie polskim. Jest w pierwszej trójce dostawców śruty sojowej do Polski. Za swój najmocniejszy atut Grzywaczewska uważa umiejętność działania w sytuacjach kryzysowych. - W firmie często zdarzają się takie sytuacje i tylko opanowanie i chłodna ocena pozwalają przezwyciężyć kryzys - podkreśla. Tak było na przykład w 2002 r., kiedy polski rynek zalała tania kukurydza z importu, wypierająca owies jako składnik pasz. Było to groźne zwłaszcza dla zależnej od Nagrolu firmy Lorgan, która właśnie zainwestowała w urządzenia do przerobu owsa na pasze. W tej sytuacji firma postanowiła przerabiać owies nie tylko na potrzeby branży paszowej, ale też dla przemysłu spożywczego. Zakupiono maszyny, które przerabiają owies na półprodukt do wyrobu płatków owsianych.
Zastanawiając się nad przymiotami, które pomogły im osiągnąć zawodowy sukces, szefowe firm wymieniają różne cechy. Żadna z nich nie miała przy tym wątpliwości, co jest jej naprawdę mocną stroną. To też ich atut. Jak słusznie zauważyła Irena Dobosz z IKEA, dobry menedżer przede wszystkim powinien mieć świadomość swoich mocnych i słabszych stron i nieustannie się rozwijać. Bo nikomu nic nie jest dane raz na zawsze.
U mnie dobrze, ale w Polsce...
W mojej firmie kobieta mogłaby być numerem jeden, ale w Polsce dzieje się znacznie gorzej. Taki jest wniosek z sondażu, który specjalnie dla BusinessWeeka przeprowadziła firma Forum Opinia (www.forum-opinia.pl). Pytania zadawano 150 przedstawicielom kadry menedżerskiej w dniach 10-14 lutego 2005 r. Była to próba ogólnopolska, obejmowała osoby podejmujące kluczowe decyzje w przedsiębiorstwach: właścicieli, dyrektorów i kadrę kierowniczą.
Tylko mniej niż jedna piąta badanych uważa, że w ich firmie kobieta nie mogłaby zajmować najwyższego stanowiska, co więcej - w ocenie możliwości bardziej pozytywnie usposobione są panie niż panowie.
Kiedy jednak zapytano, jakie szanse na osiągnięcie najwyższego stanowiska w przedsiębiorstwie mają kobiety w Polsce w porównaniu z mężczyznami, 42 proc. menedżerów odpowiedziało, że mniejsze. Tak uważała jedna trzecia mężczyzn i ponad 50 proc. kobiet na kierowniczych stanowiskach.
54 proc. badanych, w tym mniejszość kobiet, uważała, że szanse są takie same. Tylko pojedyncze osoby uznały, że szanse kobiet są większe niż mężczyzn. Na poglądy nie wpływał w sposób istotny status w hierarchii zatrudnienia. Zarówno wtedy gdy pytany był właścicielem lub dyrektorem, jak i wtedy gdy należał jedynie do kadry kierowniczej, odpowiedzi były podobne.
Cechy dobrego menedżera
1. Myślenie strategiczne
2. Zdolności analityczne
3. Szybkość podejmowania decyzji
4. Gotowość do ryzyka
5. Zdolności organizacyjne
6. Umiejętność przewodzenia grupie
7. Działanie zespołowe
8. Działanie w sytuacjach kryzysowych
9. Tworzenie więzi pracowników z organizacją
10. Zarządzanie czasem pracy
11. Dyscyplina wewnętrzna
12. Elastyczność
13. Poczucie własnej wartości, wiara w siebie
14. Innowacyjność i kreatywność
15. Empatia, asertywność
16. Umiejętność dawania sobie rady z konfliktami
Źródło: BusinessWeek na podstawie rozmów z ekspertami