Menedżerowie przed 35. rokiem życia wchodzą do zarządów dużych spółek. Pionierzy z lat 90. mogą się czuć zagrożeni
Kiedy parę lat temu Grzegorz Biełowicki, prezes firmy logistyczno-transportowej Euroroad (obecnie Vos Logistic), spotykał się z inspektorami kredytowymi banków, zdarzało mu się usłyszeć po wejściu do gabinetu: "A gdzie jest prezes?". Były też rzucane w jego kierunku przez pracowników firmy określenia "gówniarz". - To mi nawet schlebiało, bo nikt nie czepiał się moich kompetencji, a jedynie młodego wieku. Teraz, kiedy jest członkiem rady nadzorczej firmy i ma 32 lata, nie ma już z tym problemu.
Młodość stała się atutem, którym menedżerowie wygrywają wyścig do foteli prezesów i wiceprezesów spółek. Widać to w składach zarządów firm giełdowych. Udało nam się porozmawiać z młodymi szefami giełdowych spółek - Rafałem Bauerem z Wólczanki, Małgorzatą Walczak z Optimusa, Łukaszem Puciłowskim z Impela Security (spółka córka giełdowego Impela SA), a także firm z sektorów młodej gospodarki - Jakubem Benke ze Starcomu (dom mediowy), Tomaszem Żurańskim z telewizji kablowej Vectra, Adamem Niewińskim z firmy doradztwa finansowego Xelion. Wszyscy oni nie przekroczyli 35. roku życia, a zrobili karierę zawodową, wspięli się na najwyższe pozycje w dużych spółkach. Kim są, jak pokierowali swoją karierą, co ich różni od łysawych menedżerów z brzuszkiem, zblazowanych i wypalonych?
Pracowici, wyedukowani, ryzykanci
Nie kończyli elitarnych szkół, większość polskie uczelnie, nie pochodzą z rodzin znanych przedsiębiorców. Łączy ich wczesny start zawodowy. Grzegorz Biełowicki już w czasach licealnych pracował w sklepie ze sprzętem RTV, Adam Niewiński organizował z powodzeniem koncerty rockowe, Jakub Benke (33 lata) od pierwszego roku studiów udzielał korepetycji z języka angielskiego, a Rafał Bauer (35 lat) w wieku 22 lat miał już za sobą bankructwo własnej firmy handlowej.
Żaden z nich nie przypuszczał, że będzie menedżerem lub że będzie miał cokolwiek wspólnego z gospodarką. Łukasz Puciłowski, wiceprezes Impel Security, ukończył Technikum Gastronomiczne (do dziś jego pasją jest gotowanie), a dopiero potem zarządzanie na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Bauer jest cybernetykiem, a Tomasz Żurański (35 lat), prezes Vectry, z wykształcenia inżynierem, psychologiem i ekonomistą.
Wszyscy bardzo wcześnie zaczęli pracę w biznesie, ale nie od razu w tym wielkim - Puciłowski m.in. zarządzał 500-hektarowym gospodarstwem ojca, a Małgorzata Walczak, p.o. prezesa Optimusa, zanim trafiła do biznesu, brała udział w paru misjach ONZ, m.in. w Timorze Wschodnim.
Klasyczną karierę młodych menedżerów drugiej fali świetnie obrazuje droga zawodowa Biełowickiego i Bauera. Biełowicki, już podczas studiów na UW w 1994 roku zajął fotel prezesa firmy logistyczno-transportowej Euroroad, z kapitałem amerykańskim, o rocznych obrotach 20 mln zł. - Miałem właśnie wyjechać na studia MBA w Wharton, ale amerykańscy właściciele poprosili mnie o pozostanie, bo nie mieli innego, lepszego kandydata. Nie mogłem odmówić, bo to była okazja, która pewnie by się nie powtórzyła - opowiada Biełowicki. Potem przez lata kierował firmą, by w roku 2004 odejść ze stanowiska prezesa, przejść do rady nadzorczej i zostać współudziałowcem firmy już o obrotach 300 mln zł. Poza tym kieruje funduszem venture capital, który inwestuje amerykańskie pieniądze w Europie Środkowo-Wschodniej.
- Marzenia o karierze bankiera inwestycyjnego obudził we mnie serial Capital City emitowany w polskiej telewizji w 1989 roku, pokazujący ekscytujące życie młodych maklerów z londyńskiego City - przyznaje się Bauer. Od marzeń do ich realizacji na początku lat 90. droga nie była daleka - zaczął pracę jako inspektor kredytowy w Powszechnym Banku Kredytowym i zajmował się spółkami objętymi ówczesną ustawą o oddłużaniu przedsiębiorstw i banków. Następnym etapem, gdzie - jak twierdzi - zachowano świetne proporcje między wynagrodzeniem, wyzwaniami i satysfakcją, była praca w XIV NFI. - To był najlepszy okres w moim życiu, gdzie również "ideowość" tego, co się robi, miała znaczenie. Poczucie, że się zmienia polską gospodarkę, ratuje wiele firm przed bankructwem. Mniej liczyło się to, że nie było miesiąca, który w całości spędziłem w domu w Warszawie. Zjeździłem cały kraj, poznałem rzeczywistość Polski B. To była prawdziwa szkoła życia - wspomina Bauer.
- Menedżerska "młodzież" jest odważna, myśląca nieszablonowo, zmotywowana, ambitna, optymistycznie nastawiona - przyznaje Justyna Kubicka-Daab z działu doradztwa w zakresie Human Resources firmy Deloitte. Oni sami również widzą u siebie te atuty, ale jak przyznaje Żurański, który dziś sam selekcjonuje menedżerów do swojej firmy, najlepszy jest miks odpowiedniej mentalności, wykształcenia i osobowości. - Młodości musi towarzyszyć serce do pracy, talent, uczciwość - wylicza Żurański.
Łowcy posad
Justyna Kubicka-Daab zgadza się, że mamy do czynienia z drugą falą młodych menedżerów. Jej zdaniem, wynika to powrotu koniunktury i zjawiska menedżerskich skoczków - zmieniających firmy jak rękawiczki. - Młodzi są bardzo aktywni w staraniu się o wysokie stanowiska i umieją się sprzedać w amerykańskim stylu - zauważa Kubicka-Daab. Młodsi próbują wyprzeć starszych menedżerów, bo są bardziej asertywni. Ale czy zawsze lepsi? Kubicka-Daab ma wiele wątpliwości i wylicza słabe strony młodych wilków: czasami nie potrafią zarządzać ludźmi, zwłaszcza starszymi od siebie, są niedojrzali do budowania relacji międzyludzkich w załodze. Bywa, że mają kłopoty z zarządzaniem czasem i projektami, zbyt szybko wszystko chcą zmienić, wytyczają nierealne cele, są chaotyczni, kreatywność przeważa nad systematycznością i starannością. I najpoważniejszy chyba - zdaniem Kubickiej-Daab - zarzut: identyfikują się z misją i zadaniem, które mają do wykonania, a nie z firmą, którą zarządzają.
Piotr Wielgomas, szef firmy doradztwa personalnego Bigram SA, zwraca uwagę na to, że młode wilki są dobre do kierowania firmami, które są na etapie burzliwych przemian, gdzie trzeba coś szybko zmienić. Są świetni w firmach dopiero budujących swoją pozycję i w korporacjach międzynarodowych, gdzie jest nacisk na efekty sprzedażowe.
Lojaliści i renegaci
Zdaniem Kubickiej-daab z Deloitte, najlepszy okres w życiu menedżera to wiek 35-40 lat. Wtedy zwykle osiąga apogeum kariery i albo myśli o stabilizacji w firmie, albo zaczyna szukać czegoś zupełnie innego.
Biełowicki, Benke i Puciłowski postawili na wierność młodzieńczym wyborom i związali się z jedną branżą, a praktycznie z jedną firmą, gdzie szybko pięli się w górę. Benke w wieku 28 lat został szefem największego domu mediowego w Polsce. I po 5 latach nadal chce robić to samo.
Pozostali mają inne podejście. Walczak przyznaje, że nie jest osobą, która jest w stanie pracować w jednej firmie przez 15 lat. Podobnymi typami są Bauer czy Niewiński. - W zmianach miejsc pracy liczyło się dla mnie to, by móc realizować swoją wizję zarządzania, tak by potem mieć z tego satysfakcję. Z upływem czasu pieniądze stawały się dla mnie mniej ważne, choć cały czas istotne - przyznaje Bauer. Kierował już m.in. firmą budowlaną (Sokółka), hutą szkła (Ujście), a teraz Wólczanką. - Mam oferty od headhunterów, ale mimo pokusy nie rozstaję się z tak markową firmą jak Wólczanka, w której jestem też poważnym akcjonariuszem.
Wiceprezes Walczak z Optimusa jako jedyną polską firmę, którą chciałaby pokierować, wymieniła Avon Polska. Widzi też siebie jako pracownicę misji ONZ lub właścicielkę salonu kosmetycznego. Zapewnia, że z czasem założy własny biznes. Niewiński uważa, że spełniłby się w zawodzie adwokata, ale marzy mu się bycie koneserem sztuki. Benke chciałby kiedyś powrócić do uczenia innych, lubi to i uważa, że robi to dobrze. Inni nie mają tak sprecyzowanych alternatywnych pomysłów na życie. Tomasz Żurański uważa, że własna firma niekoniecznie jest zwieńczeniem kariery menedżerskiej, choć nie wykluczył, że kiedyś ją założy. - Dla mnie ważne są jak najlepsze wyniki firmy, którą kieruję.
Lepsi niż pionierzy
Bohaterowie naszego tekstu są dobrze wyedukowani, pewni siebie, czasem wręcz nadzwyczaj pewni siebie, choć nie impertynentcy.
Młode wilki nie uważają, by wiek szczególnie im pomógł w karierze ani też specjalnie w niej przeszkadzał. - Młody wiek nie jest przeszkodą. Przeszkodą jest niedojrzałość - konstatuje Benke. - Na pewno pokoleniowe bariery nie sprzyjają wewnętrznej komunikacji - dodaje. Ale żaden z rozmówców nie przypomina sobie drastycznych konfliktów w firmie wynikających z różnicy wieku między nimi a podwładnymi. Nie ukrywają jednak, że wolą kierować osobami młodszymi od siebie.
Z obserwacji Wielgomasa i Kubickiej--Daab wynika, że młodych menedżerów najchętniej wchłaniają takie branże jak it, reklama, finanse, farmacja i usługi.
Czy jednak dla młodych będzie wiecznie świeciło słońce? Justyna Kubicka ma wątpliwości. Uważa obecny trend stawiania na młodych za sztuczny. - Będzie powrót do dojrzałości -przewiduje. Wskazuje, że na takie stanowiska jak główny księgowy czy szef administracji firmy już w tej chwili poszukuje się 40-45-latków.
Wśród naszych rozmówców zdania co do tego, czy możliwości robienia kariery przez młodych na początku lat 90. były lepsze niż teraz, są podzielone. Wielgomas uważa, że teraz jest trudniej. - Niezmiernie rzadko zostaje się prezesem firmy przed trzydziestką. Można szybko się piąć, ale firma stawiając na młodego menedżera, sporo ryzykuje - ocenia.
Nie ma jednak odwrotu od drugiej fali młodych menedżerów. Potrzebuje ich zrestrukturyzowana polska gospodarka. A oni zdają sobie sprawę, że są lepiej przygotowani od swoich poprzedników.
Młodość stała się atutem, którym menedżerowie wygrywają wyścig do foteli prezesów i wiceprezesów spółek. Widać to w składach zarządów firm giełdowych. Udało nam się porozmawiać z młodymi szefami giełdowych spółek - Rafałem Bauerem z Wólczanki, Małgorzatą Walczak z Optimusa, Łukaszem Puciłowskim z Impela Security (spółka córka giełdowego Impela SA), a także firm z sektorów młodej gospodarki - Jakubem Benke ze Starcomu (dom mediowy), Tomaszem Żurańskim z telewizji kablowej Vectra, Adamem Niewińskim z firmy doradztwa finansowego Xelion. Wszyscy oni nie przekroczyli 35. roku życia, a zrobili karierę zawodową, wspięli się na najwyższe pozycje w dużych spółkach. Kim są, jak pokierowali swoją karierą, co ich różni od łysawych menedżerów z brzuszkiem, zblazowanych i wypalonych?
Pracowici, wyedukowani, ryzykanci
Nie kończyli elitarnych szkół, większość polskie uczelnie, nie pochodzą z rodzin znanych przedsiębiorców. Łączy ich wczesny start zawodowy. Grzegorz Biełowicki już w czasach licealnych pracował w sklepie ze sprzętem RTV, Adam Niewiński organizował z powodzeniem koncerty rockowe, Jakub Benke (33 lata) od pierwszego roku studiów udzielał korepetycji z języka angielskiego, a Rafał Bauer (35 lat) w wieku 22 lat miał już za sobą bankructwo własnej firmy handlowej.
Żaden z nich nie przypuszczał, że będzie menedżerem lub że będzie miał cokolwiek wspólnego z gospodarką. Łukasz Puciłowski, wiceprezes Impel Security, ukończył Technikum Gastronomiczne (do dziś jego pasją jest gotowanie), a dopiero potem zarządzanie na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Bauer jest cybernetykiem, a Tomasz Żurański (35 lat), prezes Vectry, z wykształcenia inżynierem, psychologiem i ekonomistą.
Wszyscy bardzo wcześnie zaczęli pracę w biznesie, ale nie od razu w tym wielkim - Puciłowski m.in. zarządzał 500-hektarowym gospodarstwem ojca, a Małgorzata Walczak, p.o. prezesa Optimusa, zanim trafiła do biznesu, brała udział w paru misjach ONZ, m.in. w Timorze Wschodnim.
Klasyczną karierę młodych menedżerów drugiej fali świetnie obrazuje droga zawodowa Biełowickiego i Bauera. Biełowicki, już podczas studiów na UW w 1994 roku zajął fotel prezesa firmy logistyczno-transportowej Euroroad, z kapitałem amerykańskim, o rocznych obrotach 20 mln zł. - Miałem właśnie wyjechać na studia MBA w Wharton, ale amerykańscy właściciele poprosili mnie o pozostanie, bo nie mieli innego, lepszego kandydata. Nie mogłem odmówić, bo to była okazja, która pewnie by się nie powtórzyła - opowiada Biełowicki. Potem przez lata kierował firmą, by w roku 2004 odejść ze stanowiska prezesa, przejść do rady nadzorczej i zostać współudziałowcem firmy już o obrotach 300 mln zł. Poza tym kieruje funduszem venture capital, który inwestuje amerykańskie pieniądze w Europie Środkowo-Wschodniej.
- Marzenia o karierze bankiera inwestycyjnego obudził we mnie serial Capital City emitowany w polskiej telewizji w 1989 roku, pokazujący ekscytujące życie młodych maklerów z londyńskiego City - przyznaje się Bauer. Od marzeń do ich realizacji na początku lat 90. droga nie była daleka - zaczął pracę jako inspektor kredytowy w Powszechnym Banku Kredytowym i zajmował się spółkami objętymi ówczesną ustawą o oddłużaniu przedsiębiorstw i banków. Następnym etapem, gdzie - jak twierdzi - zachowano świetne proporcje między wynagrodzeniem, wyzwaniami i satysfakcją, była praca w XIV NFI. - To był najlepszy okres w moim życiu, gdzie również "ideowość" tego, co się robi, miała znaczenie. Poczucie, że się zmienia polską gospodarkę, ratuje wiele firm przed bankructwem. Mniej liczyło się to, że nie było miesiąca, który w całości spędziłem w domu w Warszawie. Zjeździłem cały kraj, poznałem rzeczywistość Polski B. To była prawdziwa szkoła życia - wspomina Bauer.
- Menedżerska "młodzież" jest odważna, myśląca nieszablonowo, zmotywowana, ambitna, optymistycznie nastawiona - przyznaje Justyna Kubicka-Daab z działu doradztwa w zakresie Human Resources firmy Deloitte. Oni sami również widzą u siebie te atuty, ale jak przyznaje Żurański, który dziś sam selekcjonuje menedżerów do swojej firmy, najlepszy jest miks odpowiedniej mentalności, wykształcenia i osobowości. - Młodości musi towarzyszyć serce do pracy, talent, uczciwość - wylicza Żurański.
Łowcy posad
Justyna Kubicka-Daab zgadza się, że mamy do czynienia z drugą falą młodych menedżerów. Jej zdaniem, wynika to powrotu koniunktury i zjawiska menedżerskich skoczków - zmieniających firmy jak rękawiczki. - Młodzi są bardzo aktywni w staraniu się o wysokie stanowiska i umieją się sprzedać w amerykańskim stylu - zauważa Kubicka-Daab. Młodsi próbują wyprzeć starszych menedżerów, bo są bardziej asertywni. Ale czy zawsze lepsi? Kubicka-Daab ma wiele wątpliwości i wylicza słabe strony młodych wilków: czasami nie potrafią zarządzać ludźmi, zwłaszcza starszymi od siebie, są niedojrzali do budowania relacji międzyludzkich w załodze. Bywa, że mają kłopoty z zarządzaniem czasem i projektami, zbyt szybko wszystko chcą zmienić, wytyczają nierealne cele, są chaotyczni, kreatywność przeważa nad systematycznością i starannością. I najpoważniejszy chyba - zdaniem Kubickiej-Daab - zarzut: identyfikują się z misją i zadaniem, które mają do wykonania, a nie z firmą, którą zarządzają.
Piotr Wielgomas, szef firmy doradztwa personalnego Bigram SA, zwraca uwagę na to, że młode wilki są dobre do kierowania firmami, które są na etapie burzliwych przemian, gdzie trzeba coś szybko zmienić. Są świetni w firmach dopiero budujących swoją pozycję i w korporacjach międzynarodowych, gdzie jest nacisk na efekty sprzedażowe.
Lojaliści i renegaci
Zdaniem Kubickiej-daab z Deloitte, najlepszy okres w życiu menedżera to wiek 35-40 lat. Wtedy zwykle osiąga apogeum kariery i albo myśli o stabilizacji w firmie, albo zaczyna szukać czegoś zupełnie innego.
Biełowicki, Benke i Puciłowski postawili na wierność młodzieńczym wyborom i związali się z jedną branżą, a praktycznie z jedną firmą, gdzie szybko pięli się w górę. Benke w wieku 28 lat został szefem największego domu mediowego w Polsce. I po 5 latach nadal chce robić to samo.
Pozostali mają inne podejście. Walczak przyznaje, że nie jest osobą, która jest w stanie pracować w jednej firmie przez 15 lat. Podobnymi typami są Bauer czy Niewiński. - W zmianach miejsc pracy liczyło się dla mnie to, by móc realizować swoją wizję zarządzania, tak by potem mieć z tego satysfakcję. Z upływem czasu pieniądze stawały się dla mnie mniej ważne, choć cały czas istotne - przyznaje Bauer. Kierował już m.in. firmą budowlaną (Sokółka), hutą szkła (Ujście), a teraz Wólczanką. - Mam oferty od headhunterów, ale mimo pokusy nie rozstaję się z tak markową firmą jak Wólczanka, w której jestem też poważnym akcjonariuszem.
Wiceprezes Walczak z Optimusa jako jedyną polską firmę, którą chciałaby pokierować, wymieniła Avon Polska. Widzi też siebie jako pracownicę misji ONZ lub właścicielkę salonu kosmetycznego. Zapewnia, że z czasem założy własny biznes. Niewiński uważa, że spełniłby się w zawodzie adwokata, ale marzy mu się bycie koneserem sztuki. Benke chciałby kiedyś powrócić do uczenia innych, lubi to i uważa, że robi to dobrze. Inni nie mają tak sprecyzowanych alternatywnych pomysłów na życie. Tomasz Żurański uważa, że własna firma niekoniecznie jest zwieńczeniem kariery menedżerskiej, choć nie wykluczył, że kiedyś ją założy. - Dla mnie ważne są jak najlepsze wyniki firmy, którą kieruję.
Lepsi niż pionierzy
Bohaterowie naszego tekstu są dobrze wyedukowani, pewni siebie, czasem wręcz nadzwyczaj pewni siebie, choć nie impertynentcy.
Młode wilki nie uważają, by wiek szczególnie im pomógł w karierze ani też specjalnie w niej przeszkadzał. - Młody wiek nie jest przeszkodą. Przeszkodą jest niedojrzałość - konstatuje Benke. - Na pewno pokoleniowe bariery nie sprzyjają wewnętrznej komunikacji - dodaje. Ale żaden z rozmówców nie przypomina sobie drastycznych konfliktów w firmie wynikających z różnicy wieku między nimi a podwładnymi. Nie ukrywają jednak, że wolą kierować osobami młodszymi od siebie.
Z obserwacji Wielgomasa i Kubickiej--Daab wynika, że młodych menedżerów najchętniej wchłaniają takie branże jak it, reklama, finanse, farmacja i usługi.
Czy jednak dla młodych będzie wiecznie świeciło słońce? Justyna Kubicka ma wątpliwości. Uważa obecny trend stawiania na młodych za sztuczny. - Będzie powrót do dojrzałości -przewiduje. Wskazuje, że na takie stanowiska jak główny księgowy czy szef administracji firmy już w tej chwili poszukuje się 40-45-latków.
Wśród naszych rozmówców zdania co do tego, czy możliwości robienia kariery przez młodych na początku lat 90. były lepsze niż teraz, są podzielone. Wielgomas uważa, że teraz jest trudniej. - Niezmiernie rzadko zostaje się prezesem firmy przed trzydziestką. Można szybko się piąć, ale firma stawiając na młodego menedżera, sporo ryzykuje - ocenia.
Nie ma jednak odwrotu od drugiej fali młodych menedżerów. Potrzebuje ich zrestrukturyzowana polska gospodarka. A oni zdają sobie sprawę, że są lepiej przygotowani od swoich poprzedników.