Spowiedź prezesa Wróbla

Piękna Góra, zalesiony cypel kilka kilometrów za Giżyckiem, drewniane domy. Jest chłodna, lipcowa noc, czuć zapach jeziora. Złote światło zachęca do wejścia. Na stole bigos i  kilka rodzajów nalewek. To tu znalazł na kilka dni azyl prezes największej polskiej firmy. Z kilkudniowym zarostem, rozluźniony, przez trzy godziny spokojnie odpowiada na pytania. Tylko raz wydaje się zaskoczony, kiedy pada pytanie o proces

Jak się zostaje prezesem prywatnej spółki Orlen, kto pierwszy o tym mówi: prezydent czy premier?
Pierwszy mówi minister skarbu jako główny właściciel, ale najpierw to się w ogóle mówi. Powstają tak zwane kuluarowe spekulacje i przewidywania.

Tak z niczego?
Ludzie, którzy przebywają w tzw. towarzystwie, mniej więcej się znają i kiedy powstanie pomysł, że gdzieś jest miejsce do obsadzenia, to wszyscy o tym mówią. Pierwsza rozmowa jest więc wypadkową pewnej oceny zawodowej i towarzyskiej rekomendacji. Moim zdaniem, wszędzie na świecie jest tak samo. W tym przypadku potrzebny był fachowiec, ktoś, kto sam sobie w życiu poradził w zarządzaniu. Nie polityk, lecz menedżer.

Nie miał Pan wątpliwości co do własnych kompetencji?
Nie miałem. Natomiast nie byłem do końca przekonany, czy Orlen będzie sprywatyzowany i czy mówimy o stworzeniu centralnoeuropejskiego koncernu, a takie były moje oczekiwania. Zapytałem o to ministra Kaczmarka.

I co? Powiedział, że tak?
Tak. Taki jest plan i dlatego potrzebny jest menedżer twojej klasy. To mnie porwało, to było wyzwanie na ukoronowanie kariery całego życia.

Czy przed nominacją spotykał się Pan z prezydentem, premierem?
Po, nazwijmy je, zapytaniu ofertowym, czy bym się podjął kierowania Orlenem, poprosiłem o chwilę do namysłu. Wtedy zapytałem prezydenta, co o tym sądzi. Wskazał na plusy i minusy, ale dostałem odpowiedź: zrobisz, jak sam uważasz. To była konsultacja nie zawodowa, lecz koleżeńska.

A premier?
Z premierem nie miałem okazji tak szczegółowo rozmawiać. Premier został włączony wtedy, kiedy - jak rozumiałem - zostało ustalone, że ja mam być głównym kandydatem skarbu i że Bank of New York (depozytariusz GDR) nie będzie uczestniczył w grach kadrowych, bo byłoby to sprzeczne z ładem korporacyjnym, który bank wyznaje.

Wszystko było ustalone, ale na wszelki wypadek wykonano numer z prezesem Modrzejewskim?
Do dziś nie rozumiem, o co w tym zatrzymaniu chodziło. Nie znam beneficjentów tego zdarzenia. Rozmawiałem o tym potem w Płocku z Andrzejem Modrzejewskim. Kto na tym skorzystał - pytam go. - Miller? - Nie. - Kaczmarek? - Też nie. - Ja? - pytam o siebie. - Nie. Ty już masz namalowaną gwiazdę - odpowiada Modrzejewski. - No to kto? - pytam raz jeszcze.
- Przecież nie powiesz, że ja - odparł Modrzejewski.
Złośliwi powiedzą, że w ten sposób namaszczono Modrzejewskiego na męczennika, ale to też nieprawda. Nie wiem także, czemu ma służyć medialne katharsis Kaczmarka.
Wiesław Kaczmarek zobaczył, że oplatają go tysiące sznurków, i zaczął za niektóre nerwowo pociągać?
Chyba tak. Wiesiek jest... znaczy pan minister Kaczmarek jest typem wojownika, lubi walczyć. Pootwierał wiele frontów i wystrzelił kule, które teraz do niego wracają. Ale to silna osobowość i na pewno sobie z tym poradzi.

No dobrze, a jak się odchodzi ze stanowiska? Kto pierwszy przychodzi z wiadomością?
[Śmiech]. Jak się odchodzi, to pierwsza mówi o tym prasa, która wie, czym żyją salony. Potem zaczyna dojrzewać w człowieku dyskusja wewnętrzna. Z jednej strony to, co nasz zarząd zrobił dla firmy i z firmą, jest niezaprzeczalnym osiągnięciem. Z drugiej strony widzę, że choćby wszystko, co mówię i robię, służyło sprawie, to klimat jest taki, że nie ma akceptacji tylko dlatego, że w tym jest mój udział. W takiej sytuacji menedżer powinien wziąć głęboki oddech, zanurkować i podziękować. I ja tak zrobiłem. Uznałem, że najbardziej uczciwie będzie, jeśli oddam się do dyspozycji. Niech zdecydują ci, których pieniądze są zainwestowane w firmę. To do nich należy ocenia przydatności, oni płacą.

Odbył Pan rozmowę z premierem Belką. Co premier powiedział?To zależy, w której rozmowie. Najpierw prof. Belka powiedział jednoznacznie, żebym został i pełnił swoją funkcję. To było wtedy, kiedy rada nadzorcza dokonała bez konsultacji ze mną rozszerzenia zarządu o jeszcze jednego członka, a ja zdecydowałem się odejść.
Nie ukrywam, że byłem zaskoczony, kiedy potem spotkaliśmy się kolejny raz i prof. Belka powiedział, że wszystko, co robię, jest słuszne, ale nie ma klimatu dla dalszego funkcjonowania prezesa Wróbla jako prezesa Orlenu. W związku z czym poprosił mnie o rozważenie zwolnienia tego miejsca. A ja powiedziałem, że dobrze. Jeżeli osoba menedżera stoi w poprzek dalszych szans rozwoju w firmie, to menedżer musi podjąć decyzję korzystną dla firmy, bo to nie jest jego własna firma. Menedżer to siła najemna i tyle.

Co na to największy prywatny akcjonariusz, pan Jan Kulczyk?
W tej konkretnej sytuacji pan doktor Kulczyk zachował dystans do sprawy. Chociaż ciągle mu przypinają łatkę, że próbuje sterować Orlenem. Ja tego nie potwierdzam. W gruncie rzeczy to ja przekonywałem wiele osób, w tym doktora Kulczyka, do naszych planów strategicznych. Nadal uważam, że słusznych.

Tak bardzo chyba nie trzeba było. W MOL pan Kulczyk był już dość dawno doradcą.Jeśli ktoś nie zna struktury koncepcyjnej inwestowania pana doktora Kulczyka, nigdy nie zrozumie, o co chodzi. Pan doktor Kulczyk działa przestrzennie i wielostronnie, przewiduje zdarzenia. Pan doktor Kulczyk był w bardzo bliskich relacjach zarówno z OMV, jak i z MOL. Obojętne kto kupiłby Orlen, współpracowałby z doktorem Kulczykiem, ponieważ ma on strategiczną wizję i inwestuje własne pieniądze. Każdy inwestor lubi partnera, który inwestuje własne pieniądze, bo taki partner będzie mocniej ciągnął wóz niż inne konie.

Powiedział Pan o niepodważalnym sukcesie zarządu. Zacznijmy od rentowności. Rentowność Orlenu mierzona zyskiem netto do sprzedaży jest znacznie niższa niż w MOL i OMV.
Prawda.

Jest także niższa w ostatnich dwóch latach. Z czego tu być dumnym?
Gdybyśmy porównali rentowność firmy, zanim ja przyszedłem, ocena byłaby znacznie gorsza. Tymczasem dystans wciąż się zmniejsza. Weźmy chociażby wartość firmy. Kiedy zaczynałem pracę, Orlen był wart 1,8 mld dolarów. Teraz jest wart już ponad dwa razy tyle (3,7 mld).

W tym czasie WIG wzrósł o ponad 50 procent, a notowania Orlenu o 35-40 procent. Orlen jest pod kreską.
W pierwszym roku był nieco pod kreską, ale trudno, żeby sam fakt przyjścia Wróbla zmienił notowania albo spowodował przyrost wartości, ja nie jestem magikiem, a inwestorzy zaklinaczami. Obsada stanowisk nie ma żadnego wpływu na giełdę. Żadnego. Po roku zacznijmy ocenę, kiedy zaproponowałem rozwiązania i zaczęły przynosić efekty. Po drugie, proszę porównywać Orlen do WIG 20, czyli w grupie dużych spółek. I wtedy porozmawiamy. Gdy przychodziłem, firma miała problemy z realizacją planów, ze spadkiem sprzedaży i z gwałtowną utratą rynku. Nie było żadnej wizji organicznego rozwoju. Dopiero wprowadzenie programu restrukturyzacji grupy kapitałowej (w tym sprzedaży Polkomtela), redukcji kosztów i planu budowy wartości firmy spowodowało, że inwestorzy uwierzyli. To nie jest krytyka poprzedników, ich zadaniem było połączenie CPN z Petrochemią i IPO. Moim - stworzenie wizji i nadanie tempa przemian.

W 2002 i 2003 roku koszty zarządu wzrosły o 20 proc. przy sprzedaży wzrastającej poniżej 10 proc. Koszty wytwarzania pozostały prawie bez zmian, ale koszty sprzedaży wzrosły w tym czasie o pół miliarda złotych. To nie jest obraz firmy, która redukuje koszty.
To nieporozumienie. Koszty ogólnego zarządu wzrosły z trzech powodów. Po trzecie, doradztwo w sprawach nowych programów - w tym strategicznych, jak projekt połączenia z Rafinerią Gdańską, konsolidacja regionalna, inwestycja z Basell, logistyka, budowa wartości, zarządzanie ryzykiem, optymalizacja marż itp. Po drugie, inny sposób księgowania niektórych pozycji. Po pierwsze, integracja w grupie kapitałowej. W 2002 r. inkorporowaliśmy Anwil, a w 2003 Orlen Deutschland. To operacje księgowe, a nie kosztowe. Z tego samego powodu wzrosły również koszty sprzedaży oprócz inwestycji w tym obszarze, takich jak m.in. nowe stacje, rebranding i promocje. Gdybym nic nie robił i tylko ograniczał koszty zarządu, to stałbym w miejscu i umarł.

Ale koszty sprzedaży rosły szybciej niż przychody ze sprzedaży.
Można byłoby nic nie robić, wtedy do końca utracilibyśmy rynek. A tak zysk za półrocze w 2004 r. będzie prawie taki jak za cały ubiegły rok.

Wszyscy analitycy zwracają uwagę, że wynik wykreowały czynniki zewnętrzne, a nie wewnętrzne.
My zawsze pokazujemy, co jest zewnętrznym wpływem, a co jest efektem wzrostu organicznego. Takie dane udostępniamy analitykom. Natomiast do maksimum wykorzystaliśmy sprzyjającą koniunkturę do pchnięcia firmy do przodu.

Ale gdyby był lepszy i bardziej zdeterminowany zarząd, wyniki byłyby jeszcze lepsze, prawda?
No nie, przecież nigdy tak nie powiem.

Dlaczego? Przecież to prawda.
Ja temu nie zaprzeczę. Zawsze można zrobić więcej i lepiej. Nikt nie jest idealną maszyną. Jechaliśmy bardzo szybko. Zarzucano nam, że powinniśmy wprowadzić bardziej rygorystyczne i szczelne procedury. Ale wtedy ta firma by utonęła. Firma nuworysz na rynku międzynarodowym nie może wygrać z BP, Shellem i Statoilem jeszcze szczelniejszymi procedurami. Wygrać może przedsiębiorczością, decyzyjnością i szybkością działania.

Jeden z analityków powiedział mi tak: Oni przez cały czas różnymi transakcjami usiłowali uciec do przodu, żeby nikt nie mógł powiedzieć, że nie zrobili tego, co trzeba, wewnątrz.
A co to znaczy wewnątrz?

Restrukturyzacja, obniżenie kosztów, zmniejszenie zatrudnienia.
Wszystko to jest zrobione: restrukturyzacja łącznie z grupą kapitałową. Ponad 20 spółek sprzedanych. Zatrudnienie zmniejszone o ponad 2500 osób. Tylko w tym półroczu cięcie kosztów dało efekt ok. 250 mln zł.

Nie w takiej skali, jaka powinna być, skoro rentowność jest niższa niż w innych firmach.
A kiedy Węgry wprowadziły MOL na giełdę?

Trzy lata wcześniej niż Orlen.
No to porównajmy, jaką miał MOL przewagę i ile nadgoniliśmy w dwa lata. Ja uważam, że z takiego porównania wychodzimy zwycięsko.

Jednak Orlen nadal jest notowany z dyskontem w stosunku do podobnych firm.
I będzie. Póki będzie w nim obecny skarb państwa, to dyskonto na festiwale polityczne. Wiele funduszy statutowo nie może inwestować w firmy, w których akcjonariuszem jest skarb państwa.

Wróćmy jeszcze do zarządu. Jeden członek od Janika, drugi od Oleksego, trzeci od kogoś jeszcze - to jest zarząd dużego europejskiego koncernu?
Proszę mi nie kazać zastanawiać się nad jakością mojego zarządu. Przeszedłem przez dwa i pół roku ciężkich wyzwań i uważam, że udało nam się je pokonać. Mogę tylko powiedzieć, że zarząd został skonstruowany bez mojego udziału, ale per saldo liczy się wynik.

To poproszę o sprawy, które Panu firma zawdzięcza. I o trzy, które były błędami, okazały się złym kierunkiem, złą decyzją.
Głównym osiągnięciem była zmiana mentalności decydentów i opinii publicznej. Jak przychodziłem, nie było dyskusji, czy Orlen ma być sprzedany, lecz tylko - komu. Dziś Orlen jest tym, który sam kupuje i próbuje walczyć o dominację w regionie.
Druga kwestia to determinacja w sprawie wdrożenia nazwy, logo i nowej filozofii Orlenu, czyli rebranding. Trzeci punkt to transakcja zakupu relatywnie tanio sieci stacji w Niemczech.

Ale Niemcy przynoszą stratę.
Gdyby nie projekt niemiecki, nie moglibyśmy sprzedać dodatkowo ponad miliona ton paliw. A przecież mamy ciągle nadwyżkę produkcyjną.

Jednak ropy przerabiacie w Płocku coraz mniej.
A gdyby nie rynek niemiecki...

...to byłoby jeszcze gorzej?
O tym mówię. Orlen stale tracił rynek i zmniejszał sprzedaż. Po trzecie, wdrożenie kompleksowego projektu VBM, czyli budowy wartości firmy. A także petrochemia, czyli włączenie Orlenu do światowej sieci Basella.

A Unipetrol?
To jest dobry projekt. Nie darowano by nam, gdybyśmy nie wygrali przetargu. To kluczowy projekt dla ekspansji Orlenu. Nie mogliśmy powtórzyć błędu ze Slovnaftem.

Jeden z analityków wyraził się, że Orlen kupił apartament; okazuje się jednak, że salon, czyli Czeską Rafinerską, mogą mu zabrać i zostanie pokój z kuchnią.
Trzymam się tego porównania: nasz pokój jest pierwszy, korytarz jest nasz i wszystkie media i kuchnia są nasze. No to teraz niech ktoś mieszka w tym salonie. Nie obawiam się, że ktoś będzie chciał wziąć rafinerię. Bez nas ten organizm nie będzie mógł płynnie funkcjonować. Nie leży też w interesie rządu czeskiego brak sukcesu naszej transakcji, a inwestorzy CR cenią sobie partnerstwo Orlenu. Dodatkowo jeszcze ConocoPhillips jawi się jako potencjalny partner długoterminowy.

A trzy sprawy na minus?
Źle poprowadziłem sprawę Rafinerii Gdańskiej. W rozmowach z ministrem Kaczmarkiem wydawało mi się, że połączenie Orlenu z Rafinerią Gdańską jest sprawą przesądzoną i politycznie zaakceptowaną. Jednak bardzo silne lobby gdańskie zmobilizowało się, a nam nie udało się skonstruować lobby płockiego.

A może nie udało się wygrać Rafinerii, bo konsorcjum z Rotchem było źle złożone? Partner nie był ten, co trzeba.
Orlen chciał sam wystąpić, ale na to nie było przyzwolenia skarbu państwa. Zasłaniano się strategią rządową. Rotch potrafił sobie załatwić i utrzymać wyłączność na negocjacje podpisaną przez prezesa Nafty Polskiej. Bez Rotcha nie dało się wówczas wejść do gry.

To jedyna wpadka?
Drugi błąd to drastyczne zmniejszenie wyższej kadry menedżerskiej, ze 180 do 90 osób, a zarządu z 9 do 5 członków. Było dużo więcej projektów i pracy, tak dużo, że materiał zaczął się wyczerpywać. I tu trzecia sprawa. Na początku naszej pracy Pricewaterhouse pokazał nam obszary ryzyka i większość tych ryzyk ogarnęliśmy już przez pierwszy rok. Ale chcieli dodatkowo 0,5 mln dolarów, żeby zapisać i wdrożyć w firmie procedury poprawiające i uszczelniające procesy. A myśmy tego już ze skąpstwa nie zamówili, uznaliśmy, że zrobimy sami swoimi siłami.

Teraz brak procedur to jeden z zarzutów audytorów.
Gdyby przyrównać Orlen do złotych standardów, to mamy wiele do zrobienia. Ale gdyby przyrównać obecną sytuację do tej, jaka była, kiedy objęliśmy nasze stanowiska, to progres jest ogromny, ogromny!

Jednak ABW prowadzi śledztwo m.in. w sprawie braku procedur. Jak się to skończy: prokuratura postawi zarzuty czy nie?
Nie wiem. Według prawników, działaliśmy w ramach ryzyka gospodarczego. Ja nie mam sobie nic do zarzucenia. Wszędzie na świecie właściciel, rada nadzorcza albo ma do swoich ludzi zaufanie, albo nie ma. To jest kwestia standardów.
Ja znam ponad 1500 osób w biznesie. To co, 1500 ludzi ma nie współpracować z Orlenem? Czy to, że kiedyś piłem wino z panią Wielowieyską, przeszkodziło jej urządzić festiwal orlenowski? Nie. Czy to, że kiedyś żeglowałem z kolegą Kaczmarkiem, przeszkodziło mu w wygłaszaniu różnych opinii na mój temat? Ale ja nie będę mówił źle o Kaczmarku, bo ja nie chcę wejść do tej jego bajki. To nie jest moja poetyka. Nie pozwolę na to, żeby Kaczmarek swoim zachowaniem determinował moje zachowanie. Chociaż chwilami jest mi trudno... [śmiech]. On jakoś nie składa ani immunitetu, ani mandatu poselskiego.

Dlaczego `festiwal`? To nie jest dziennikarstwo?
Jeżeli na blisko 80 artykułów, które napisała pani Wielowieyska, 60 dotyczyło Orlenu i są tam całe bloki komputerowo przepisywane z dnia na dzień, to mam poważną wątpliwość co do warsztatu dziennikarskiego i poważną wątpliwość co do intencji. Odczuwałem wyraźną emocję, zaciekłość i zajadłość tej konkretnej osoby. Jednostronność jest uprawniona w subiektywnych felietonach.

Na podstawie raportów z Deloitte Touche i Ernst & Young profesor Kruszewski napisał jednak, że działał Pan na szkodę spółki.
Profesor Kruszewski nie miał pełnych danych i nie udostępniono profesorowi - mimo naszych wielokrotnych próśb - wyjaśnień zarządu. Profesor wkrótce napisał oświadczenie, że nie ma pełnej wiedzy. Różnica miedzy administracją państwową a firmą prywatną polega na tym, że w tej pierwszej liczy się przede wszystkim ubezpieczenie urzędnika, a w tej drugiej wynik. Menedżerowi płaci się za podejmowanie decyzji, a nie tworzenie tam tzw. dupokrytek.

Jednak to nie urzędnicy, ale eksperci z firm konsultingowych stwierdzili, że sposób wydawania pieniędzy był niewłaściwy.
Ale to jest nieprawda, spokojnie to wyjaśnimy.

Audytorzy byli nieprofesjonalni?
Nie kwestionuję ocen audytora. Audytor ocenia sytuację z punktu widzenia księgowego, a nie biznesowego. W biznesie trzeba podejmować i ryzyko, i decyzje - dlatego koncerny międzynarodowe dominują dzisiaj w lokalizacjach klasy A, a Orlen utracił Śląsk.

Będzie Pan miał proces czy nie?
Nie wyobrażam sobie.

To kwestia braku wyobraźni?
Nie, po prostu nie widzę powodu, żebym miał mieć proces. Nawet nie chcę sobie wyobrażać.

No to teraz kilka słów o polityce personalnej. Jak się zatrudnia w Orlenie na najważniejsze stanowiska w firmie? Czy jest grono polecających znajomych, czy jest procedura konkursowa?
Niestety, nie udało mi się wdrożyć systemu headhuntingowego w firmie. Najczęściej stosowana była zasada proponowania przez członków zarządu osób na stanowiska dyrektorskie.

A kto zaproponował panu Krzysztofa Rogalę na rzecznika?
[Westchnienie] Przede wszystkim zaproponował się sam. Rekomendował go również ówczesny prezes telewizji i...

...prezydent?
...iii, na tym poprzestańmy ze spekulacjami. Wówczas wiele osób popierało redaktora Rogalę.

Dlaczego powiedział, że kazał mu Pan zamanipulować PAP?
Dochodzenie prokuratorskie pokazało, że to jakaś bzdura. Pan Rogala chciał gwałtem zrobić coś istotnego dla firmy, by pokazać swoją przydatność, bo obaj wiedzieliśmy, że jego rzecznikowanie dobiega końca. Wdał się w jakąś grę, której ja nie rozumiem. Oczywiście wyparł się takiego stwierdzenia.

Jaka jest rola służb specjalnych w Orlenie i grach wokół Orlenu?
Nie mnie oceniać. To jest duża firma, ze strategiczną pozycją w państwie i w zadaniach dla służb specjalnych opisana jest ich obecność. Z tego, co wiem, ustawowo Orlenem i jego bezpieczeństwem zajmuje się ABW. Wszędzie na świecie tam gdzie jest nafta i wielkie przepływy pieniądza, kręcą się wokół tego służby. Ten puls obecności służb był odczuwalny.

Co to znaczy?
To znaczy, że ludzie, o których wiadomo, że pracowali dla służb, pojawiali się z różnymi projektami i propozycjami. Na szczęście nie były to oferty nie do odrzucenia. Ja od czasu do czasu dowiadywałem się pokątnie, że ktoś tam z kimś rozmawiał, że ktoś kogoś chciał namówić do współpracy.

Czy służby rosyjskie kręciły się wokół Orlenu?
Takie sygnały się pojawiały.

Czy zwolnił Pan kogoś, kogo nie chciał zwolnić, ale... wiecie, rozumiecie?
Myślę, że tak mogę powiedzieć o członku zarządu panu Cetnarze. Moim zdaniem, dobrze spełniał swoje obowiązki. To rzutki menedżer, ale była ogromna presja, żeby do końca wymienić cały zarząd.

Czyja to była presja?
Ministerstwa Skarbu, a ściślej Nafty i pana prezesa Giereja.

A czy przyjął Pan ludzi na zasadzie wiecie, rozumiecie?
Nie, jeżeli uwzględnić to, że zarząd był konstruowany poza mną, to na funkcjach dyrektorskich nie przyjąłem nikogo, kogo bym nie chciał ja lub członkowie zarządu.

Czy odejście po dwóch i pół roku w tych okolicznościach to jest porażka życiowa, klęska?
Nie. Uważam, że wypełniłem w dużej mierze swoje zadanie. Nie traktuję odejścia jako porażki zawodowej, natomiast trochę mi żal, że nie mogłem dokończyć swoich zadań. To była najtrudniejsza decyzja w moim w życiu. Mimo że zrobiłem dużo i w dobrym kierunku, sam musiałem sobie powiedzieć: nie ma już dla ciebie miejsca, kolego.

Rozmawiał Piotr Aleksandrowicz

Alfabet Wróbla
Belka: Luzak, lecz wysokiej próby ekonomista z międzynarodowym obyciem, skutecznie forsujący swoje tezy. Nie jest zaściankowy. To nietuzinkowy umysł, szczery. Wysoko mierzy. Sokół.
Czyżewski: Dobry zawodowy urzędnik wysokiej klasy, ale jeśli chodzi o szybkie podejmowanie decyzji obciążony doświadczeniem urzędniczym i dyplomatycznym. To i wada, i zaleta.
Gierej [skrzywienie, milczenie, po namyśle]: Doktor inżynier.
Jankilewicz, Smołokowski (J&S): Prawie ich nie znam. Zewnętrzna opinia: sprawni biznesmeni, profesjonaliści.
Wykorzystali swój czas.
Kaczmarek: Twardy, zawzięty, skuteczny, ambitny.
Kulczyk: Przewidujący, sprawny przedsiębiorca, z dużym doświadczeniem i z wdziękiem robiący interesy. Szybszy od innych. Kiedy oni debatują, on podejmuje decyzje i czeka na końcowej stacji. Uśmiechnięty. Jest jak brzezina - nie złamie go wichura. Pantera.
Kwaśniewski: Świetny błyskotliwy lider, zwierzę polityczne, życzliwy człowiek. Człowiek z rękami wyczulonymi na drżenie szyby, wyczuwa nastroje społeczne, wyczuwa intuicyjnie zdarzenia i je przewiduje. To już światowa klasa.
Miller: Skuteczny działacz partyjny.
Raczej uczciwy, choć zbyt samodzielny. Nieufny, choć czasami łatwowierny w stosunku do tych, który przebili kokon. Krokodyl.
Olechnowicz: Nie chciałbym się wypowiadać. To w końcu konkurencja. Lis.
Wróbel: Facet z marzeniami, z szeroką wizją, wiarą i ambicją na sukces, z przygotowaniem. Zastosowany do skrzeczącej rzeczywistości polskiej po kilkunastu latach pracy w międzynarodowych korporacjach nie do końca się umiał w niej znaleźć. Orzeł, ale z przerzedzoną czupryną.