Prof. Eric Cornuel z czołowej francuskiej szkoły biznesu HEC School of Management mówi o mocnych stronach polskich menedżerów i ich kompleksach.
Macie tendencję do niedoceniania samych siebie, a przechwalania innych
- Czy Pan wyobraża sobie Polaka kierującego dużą firmą we Francji?
- Marzę o takiej sytuacji! Z jednej strony wiem, że polski menedżer świetnie by sobie na takim stanowisku poradził, a z drugiej byłaby to praktyczna realizacja idei europejskiej. Europa, Unia to wciąż tylko teoria, projekt na bardzo początkowym etapie. I w dodatku nie ma pewności, czy się powiedzie. Prawdziwych Europejczyków możemy `stworzyć` na uniwersytetach, tymczasem unijne wydatki na edukację, zwłaszcza na szkolnictwo wyższe, są żenująco niskie.
Obawiam się, że dystans między Europą a Stanami Zjednoczonymi, które na swoje uniwersytety wydają 2,5 razy więcej niż cała Unia, będzie wyłącznie się zwiększał. Europa nie ma też pieniędzy na finansowanie prac badawczych - nakłady na choćby biotechnologię to 6 proc. wydatków amerykańskich! W jaki sposób więc mamy osiągnąć cele, które zapisano w słynnej, ale pozostającej na papierze strategii lizbońskiej? Politykom potrzeba dziś wielkiej wyobraźni i odwagi. Na razie tego brakuje.
- Wracając jednak do naszych menedżerów - zanim pojadą w świat, powinni sprawdzić się w Polsce. Tymczasem gołym okiem widać ogromną skalę błędów w zarządzaniu, zwłaszcza wielkimi organizacjami.
- Macie jeden problem: za wszelką cenę chcecie kopiować style zarządzania, które lepiej lub gorzej sprawdziły się na Zachodzie. Próbujecie być bardziej amerykańscy od Amerykanów, bardziej niemieccy od Niemców. To wynika z waszych kompleksów - Polakom ciągle się wydaje, że są gorsi, słabiej przygotowani do działania w biznesie niż ich zachodni koledzy. Macie tendencję do niedoceniania samych siebie, a stawiania na piedestale innych. To jest bezpodstawne.
- A dlaczego mielibyśmy czuć się równi, skoro na Zachodzie myśl i praktyka zarządzania rozwijała się przez dziesięciolecia. My mogliśmy to tylko obserwować przez szklaną szybę...
- Czy myśli pan, że Grecja, gdy wstępowała do Unii Europejskiej w 1981 roku, była w lepszej sytuacji niż Polska? Skądże znowu. A jednak przez 23 lata w wielu dziedzinach Grecy nadrobili dystans, zachowując przy tym swoje cechy narodowe i tradycyjny styl prowadzenia biznesu.
Problem w tym, że adorowana przez was zachodnia szkoła dała także patologiczne wzorce. Chyba najgorszy to stworzenie oderwanej od rzeczywistości kasty prezesów - grupy ludzi nietykalnych, przekonanych o swoim geniuszu, zarabiających 50 razy więcej niż ich zastępcy. To zburzyło integralność wielkich organizacji biznesowych. Nie ma mowy o poczuciu jedności i wspólnoty interesów między szeregowym pracownikiem, zarabiającym miesięcznie tysiąc euro, a człowiekiem z pierwszych stron gazet, który zgarnia rocznie 15 mln euro!
Mam wrażenie, że Polski jeszcze nie dopadł ten syndrom superprezesa. I to jest wasza wielka szansa, bo nowoczesne firmy potrzebują współdziałania na wszystkich poziomach kompetencji.
- Rozmawialiśmy z prezesem ING Banku Śląskiego, który po czterech latach przepracowanych w Holandii zauważył w polskich firmach zbytnie ograniczenie swobody średniego szczebla przez tzw. górę.
- Nic dziwnego, że to dostrzegł, ale Holendrzy pod tym względem są wyjątkiem w Europie. Oni rzeczywiście pozwalają na bardzo szeroką swobodę swoim dyrektorom i kierownikom. To wynika z ich mentalności i historii: mały kraj, podbijany przez sąsiadów, przyzwyczajony do otwartości w komunikacji i biznesie. Holender potrafi otwarcie powiedzieć swojemu prezesowi, że ten się myli. We Francji czy Hiszpanii to nie do pomyślenia. System holenderski jest więc dość unikatowy, choć jak widać, przynosi efekty. Ten kraj ma proporcjonalnie dużo więcej koncernów międzynarodowych niż znacznie więksi sąsiedzi.
Mówi Pan, że chciałby, aby Polacy prowadzili firmy we Francji. Z moich obserwacji wynika, że w firmach francuskich w Polsce często wybuchają konflikty. Zbyt wiele nas różni?
- Wręcz przeciwnie, jesteśmy zbyt podobni! Lubimy protestować, jesteśmy pełni pasji. Nasza nieco bałaganiarska i buntownicza mentalność jest tak zbliżona, że często nie możemy z sobą wytrzymać.
Wyzwanie polega na tym, aby przezwyciężyć pierwsze wrażenie i otworzyć się, położyć karty na stole. Dla nas, Francuzów, to nie jest łatwe. Nawet nasz język nam to utrudnia. Po angielsku czy rosyjsku łatwo komuś zagrozić wyrzuceniem z pracy. Po francusku to brzmi wręcz głupio. Nasz język nie nadaje się do ostrej rozmowy.
- Krytykuje Pan Polaków za imitowanie Zachodu. Czyż Francuzi i Niemcy nie zachłysnęli się amerykańskim stylem zarządzania?
- Tak, w pewnym stopniu to prawda. Ale ma to też związek z inną niebezpieczną tendencją w zarządzaniu: kierowaniem się modą. Wśród menedżerów niemal z dnia na dzień pojawiają się tzw. nowe teorie, które są przyjmowane bezkrytycznie. Jednego dnia jest to total quality management, innego dnia reengineering. To puste nazwy, za nimi nie kryje się nic, czego wcześniej by nie wymyślono.
Mody ubraniowe odchodzą i powracają. Mody w zarządzaniu też, ale przynoszą większe szkody. Był czas, gdy firmy zwalniały tysiące dobrych pracowników tylko dlatego, że tak napisano w książkowych poradnikach reengineeringu!
- Wrócę jeszcze do superprezesów dużych korporacji. Czyżbyśmy nie potrzebowali liderów, gwiazd biznesu, które stają się wzorami dla innych?
- Oczywiście, że potrzebujemy liderów i wzorów do naśladowania - ludzi skromnych i świadomych swoich ograniczeń. Rozmawiałem z szefem jednej z największych kanadyjskich firm energetycznych, bardzo wpływowym człowiekiem. Powiedział mi coś bardzo ważnego: `Jeśli prezes udzieli w ciągu roku więcej niż trzech dużych wywiadów, wystąpi z kilkoma prelekcjami czy napisze książkę, to jego firma prędzej czy później wpadnie w poważne tarapaty. Ten człowiek dba bowiem o swój własny marketing, a nie o powierzoną mu organizację`.
Kadry zarządzające powinny służyć udziałowcom, pracownikom, kontrahentom, społeczności lokalnej.
- Słyszę w Pana słowach idee tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu. Czyż to nie jest właśnie nowa moda w zarządzaniu?
- Zgadzam się, ale tylko częściowo. O społecznej odpowiedzialności firm mówiło się wiele już w latach 80., ale wówczas przyjęte rozwiązania miały charakter czysto mechaniczny, wymuszony. Szkoły biznesu zorganizowały wówczas zajęcia z etyki, rządy wprowadziły bardziej surowe przepisy, a korporacje zatrudniły lepszych prawników. Tak rozumiano tę ideę.
- A dzisiaj jest inaczej?
- Tak, jak mówiłem: jeśli pracownik firmy widzi, że w ciągu 200-300 lat nie zarobiłby tyle, ile jej prezes w rok, to zaczyna się buntować, przestaje czuć związek ze swoją firmą i współpracownikami. Funkcjonowanie biznesu, zasady panujące w korporacjach, sposób traktowania świata zewnętrznego - to już jest poważny problem społeczny.
Osobiście sprzeciwiam się wprowadzeniu w szkołach biznesu zajęć ze społecznej odpowiedzialności firm czy tworzeniu w firmach departamentów ds. etyki. To jest sprowadzanie ważnych spraw do getta, tworzenie pozorów. Trzeba zerwać z tradycyjnym sposobem nauczania: dziś kurs z księgowości, jutro z finansów, pojutrze z etyki. Etyka musi być obecna we wszystkich obszarach.
- Na koniec wrócę jeszcze raz do naszego regionu i do nieudanych prób fuzji ponad granicami. Nie umiemy współpracować z bliskimi sąsiadami?
- Moja teza jest następująca: zacznijcie od regionalnej współpracy małych i średnich firm. Francuskie niewielkie firmy łatwiej znajdują partnerów biznesowych we Włoszech, Hiszpanii czy we Francji. Dlaczego? Bo taki partner nie jest groźny, nie chce cię wygryźć z rynku. Myślę, że przyszłość leży w tworzeniu związków, kooperacji między małymi firmami z różnych regionów Unii Europejskiej.
A duże firmy? No cóż, tam gdzie są duże pieniądze, wkracza duża polityka, i zawsze trudno doprowadzić transakcję do szczęśliwego finału.
Prof. Eric Cornuel wywodzi się z czołowej francuskiej szkoły biznesu HEC School of Management. Obecnie jest dyrektorem w European Foundation for Management Developement, brukselskiej organizacji zrzeszającej europejskie szkoły biznesu. Kraje naszego regionu zaczął poznawać w 1992 roku. Od początku istnienia szkoły wykłada w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej prowadzonej przez prof. Witolda Orłowskiego. W latach 1997-1999 Eric Cornuel był rektorem pierwszej azjatyckiej szkoły biznesu w Kazachstanie. Jest uważany za jeden z najbardziej błyskotliwych i analitycznych umysłów w świecie edukacji menedżerskiej.
- Czy Pan wyobraża sobie Polaka kierującego dużą firmą we Francji?
- Marzę o takiej sytuacji! Z jednej strony wiem, że polski menedżer świetnie by sobie na takim stanowisku poradził, a z drugiej byłaby to praktyczna realizacja idei europejskiej. Europa, Unia to wciąż tylko teoria, projekt na bardzo początkowym etapie. I w dodatku nie ma pewności, czy się powiedzie. Prawdziwych Europejczyków możemy `stworzyć` na uniwersytetach, tymczasem unijne wydatki na edukację, zwłaszcza na szkolnictwo wyższe, są żenująco niskie.
Obawiam się, że dystans między Europą a Stanami Zjednoczonymi, które na swoje uniwersytety wydają 2,5 razy więcej niż cała Unia, będzie wyłącznie się zwiększał. Europa nie ma też pieniędzy na finansowanie prac badawczych - nakłady na choćby biotechnologię to 6 proc. wydatków amerykańskich! W jaki sposób więc mamy osiągnąć cele, które zapisano w słynnej, ale pozostającej na papierze strategii lizbońskiej? Politykom potrzeba dziś wielkiej wyobraźni i odwagi. Na razie tego brakuje.
- Wracając jednak do naszych menedżerów - zanim pojadą w świat, powinni sprawdzić się w Polsce. Tymczasem gołym okiem widać ogromną skalę błędów w zarządzaniu, zwłaszcza wielkimi organizacjami.
- Macie jeden problem: za wszelką cenę chcecie kopiować style zarządzania, które lepiej lub gorzej sprawdziły się na Zachodzie. Próbujecie być bardziej amerykańscy od Amerykanów, bardziej niemieccy od Niemców. To wynika z waszych kompleksów - Polakom ciągle się wydaje, że są gorsi, słabiej przygotowani do działania w biznesie niż ich zachodni koledzy. Macie tendencję do niedoceniania samych siebie, a stawiania na piedestale innych. To jest bezpodstawne.
- A dlaczego mielibyśmy czuć się równi, skoro na Zachodzie myśl i praktyka zarządzania rozwijała się przez dziesięciolecia. My mogliśmy to tylko obserwować przez szklaną szybę...
- Czy myśli pan, że Grecja, gdy wstępowała do Unii Europejskiej w 1981 roku, była w lepszej sytuacji niż Polska? Skądże znowu. A jednak przez 23 lata w wielu dziedzinach Grecy nadrobili dystans, zachowując przy tym swoje cechy narodowe i tradycyjny styl prowadzenia biznesu.
Problem w tym, że adorowana przez was zachodnia szkoła dała także patologiczne wzorce. Chyba najgorszy to stworzenie oderwanej od rzeczywistości kasty prezesów - grupy ludzi nietykalnych, przekonanych o swoim geniuszu, zarabiających 50 razy więcej niż ich zastępcy. To zburzyło integralność wielkich organizacji biznesowych. Nie ma mowy o poczuciu jedności i wspólnoty interesów między szeregowym pracownikiem, zarabiającym miesięcznie tysiąc euro, a człowiekiem z pierwszych stron gazet, który zgarnia rocznie 15 mln euro!
Mam wrażenie, że Polski jeszcze nie dopadł ten syndrom superprezesa. I to jest wasza wielka szansa, bo nowoczesne firmy potrzebują współdziałania na wszystkich poziomach kompetencji.
- Rozmawialiśmy z prezesem ING Banku Śląskiego, który po czterech latach przepracowanych w Holandii zauważył w polskich firmach zbytnie ograniczenie swobody średniego szczebla przez tzw. górę.
- Nic dziwnego, że to dostrzegł, ale Holendrzy pod tym względem są wyjątkiem w Europie. Oni rzeczywiście pozwalają na bardzo szeroką swobodę swoim dyrektorom i kierownikom. To wynika z ich mentalności i historii: mały kraj, podbijany przez sąsiadów, przyzwyczajony do otwartości w komunikacji i biznesie. Holender potrafi otwarcie powiedzieć swojemu prezesowi, że ten się myli. We Francji czy Hiszpanii to nie do pomyślenia. System holenderski jest więc dość unikatowy, choć jak widać, przynosi efekty. Ten kraj ma proporcjonalnie dużo więcej koncernów międzynarodowych niż znacznie więksi sąsiedzi.
Mówi Pan, że chciałby, aby Polacy prowadzili firmy we Francji. Z moich obserwacji wynika, że w firmach francuskich w Polsce często wybuchają konflikty. Zbyt wiele nas różni?
- Wręcz przeciwnie, jesteśmy zbyt podobni! Lubimy protestować, jesteśmy pełni pasji. Nasza nieco bałaganiarska i buntownicza mentalność jest tak zbliżona, że często nie możemy z sobą wytrzymać.
Wyzwanie polega na tym, aby przezwyciężyć pierwsze wrażenie i otworzyć się, położyć karty na stole. Dla nas, Francuzów, to nie jest łatwe. Nawet nasz język nam to utrudnia. Po angielsku czy rosyjsku łatwo komuś zagrozić wyrzuceniem z pracy. Po francusku to brzmi wręcz głupio. Nasz język nie nadaje się do ostrej rozmowy.
- Krytykuje Pan Polaków za imitowanie Zachodu. Czyż Francuzi i Niemcy nie zachłysnęli się amerykańskim stylem zarządzania?
- Tak, w pewnym stopniu to prawda. Ale ma to też związek z inną niebezpieczną tendencją w zarządzaniu: kierowaniem się modą. Wśród menedżerów niemal z dnia na dzień pojawiają się tzw. nowe teorie, które są przyjmowane bezkrytycznie. Jednego dnia jest to total quality management, innego dnia reengineering. To puste nazwy, za nimi nie kryje się nic, czego wcześniej by nie wymyślono.
Mody ubraniowe odchodzą i powracają. Mody w zarządzaniu też, ale przynoszą większe szkody. Był czas, gdy firmy zwalniały tysiące dobrych pracowników tylko dlatego, że tak napisano w książkowych poradnikach reengineeringu!
- Wrócę jeszcze do superprezesów dużych korporacji. Czyżbyśmy nie potrzebowali liderów, gwiazd biznesu, które stają się wzorami dla innych?
- Oczywiście, że potrzebujemy liderów i wzorów do naśladowania - ludzi skromnych i świadomych swoich ograniczeń. Rozmawiałem z szefem jednej z największych kanadyjskich firm energetycznych, bardzo wpływowym człowiekiem. Powiedział mi coś bardzo ważnego: `Jeśli prezes udzieli w ciągu roku więcej niż trzech dużych wywiadów, wystąpi z kilkoma prelekcjami czy napisze książkę, to jego firma prędzej czy później wpadnie w poważne tarapaty. Ten człowiek dba bowiem o swój własny marketing, a nie o powierzoną mu organizację`.
Kadry zarządzające powinny służyć udziałowcom, pracownikom, kontrahentom, społeczności lokalnej.
- Słyszę w Pana słowach idee tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu. Czyż to nie jest właśnie nowa moda w zarządzaniu?
- Zgadzam się, ale tylko częściowo. O społecznej odpowiedzialności firm mówiło się wiele już w latach 80., ale wówczas przyjęte rozwiązania miały charakter czysto mechaniczny, wymuszony. Szkoły biznesu zorganizowały wówczas zajęcia z etyki, rządy wprowadziły bardziej surowe przepisy, a korporacje zatrudniły lepszych prawników. Tak rozumiano tę ideę.
- A dzisiaj jest inaczej?
- Tak, jak mówiłem: jeśli pracownik firmy widzi, że w ciągu 200-300 lat nie zarobiłby tyle, ile jej prezes w rok, to zaczyna się buntować, przestaje czuć związek ze swoją firmą i współpracownikami. Funkcjonowanie biznesu, zasady panujące w korporacjach, sposób traktowania świata zewnętrznego - to już jest poważny problem społeczny.
Osobiście sprzeciwiam się wprowadzeniu w szkołach biznesu zajęć ze społecznej odpowiedzialności firm czy tworzeniu w firmach departamentów ds. etyki. To jest sprowadzanie ważnych spraw do getta, tworzenie pozorów. Trzeba zerwać z tradycyjnym sposobem nauczania: dziś kurs z księgowości, jutro z finansów, pojutrze z etyki. Etyka musi być obecna we wszystkich obszarach.
- Na koniec wrócę jeszcze raz do naszego regionu i do nieudanych prób fuzji ponad granicami. Nie umiemy współpracować z bliskimi sąsiadami?
- Moja teza jest następująca: zacznijcie od regionalnej współpracy małych i średnich firm. Francuskie niewielkie firmy łatwiej znajdują partnerów biznesowych we Włoszech, Hiszpanii czy we Francji. Dlaczego? Bo taki partner nie jest groźny, nie chce cię wygryźć z rynku. Myślę, że przyszłość leży w tworzeniu związków, kooperacji między małymi firmami z różnych regionów Unii Europejskiej.
A duże firmy? No cóż, tam gdzie są duże pieniądze, wkracza duża polityka, i zawsze trudno doprowadzić transakcję do szczęśliwego finału.
Prof. Eric Cornuel wywodzi się z czołowej francuskiej szkoły biznesu HEC School of Management. Obecnie jest dyrektorem w European Foundation for Management Developement, brukselskiej organizacji zrzeszającej europejskie szkoły biznesu. Kraje naszego regionu zaczął poznawać w 1992 roku. Od początku istnienia szkoły wykłada w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej prowadzonej przez prof. Witolda Orłowskiego. W latach 1997-1999 Eric Cornuel był rektorem pierwszej azjatyckiej szkoły biznesu w Kazachstanie. Jest uważany za jeden z najbardziej błyskotliwych i analitycznych umysłów w świecie edukacji menedżerskiej.