English version below
Aleksandra Cieślik, „Wprost”: Skąd ma pan tak dużą wiedzę o Polsce?
Marc Sachon: Nie powiedziałbym, że mam głęboką wiedzę, ale rzeczywiście zrobiłem pewien research. Jestem dyrektorem akademickim programu Advanced Management Program (AMP), jednego z naszych sztandarowych programów dla właścicieli małych i średnich firm oraz top menedżerów w dużych korporacjach. Przez ostatnie 20 lat mieliśmy wielu polskich uczestników, zarówno w AMP, jak i w MBA. Michał, mój dobry przyjaciel i prezes polskiego klubu absolwentów, był moim studentem.
Dzięki tym kontaktom, zwłaszcza w AMP, bardzo polubiłem polskich menedżerów. Są świetnie przygotowani, ambitni, pracowici, strategicznie myślący, a przy tym mają poczucie humoru i są bardzo towarzyscy. Po pierwszej wizycie w Polsce w 1993 roku wróciłem tam dopiero w 2023 i byłem pod ogromnym wrażeniem.
Od 2,5 roku aktywnie promuję Polskę — ze względu na ludzi i imponującą gospodarkę. Polska dziś ma wiele cech, których brakuje mi w Niemczech, moim kraju: dynamikę gospodarczą, silną obecność kierunków STEM na uczelniach i wysoki odsetek kobiet studiujących te kierunki. Każda wizyta robi na mnie duże wrażenie.
Jak postrzega pan styl zarządzania polskich menedżerów?
Polscy menedżerowie, których znam, są bardzo skoncentrowani, pracowici, nastawieni na wyniki i myślący strategicznie. To właśnie dlatego odnoszą sukcesy, a polska gospodarka rośnie.
Niektórzy wspominają, że młodsze pokolenie może mieć trochę inną etykę pracy — nadal są ambitni, ale szukają większej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Jednak determinacja i zaangażowanie są nadal obecne.
Jakie są kluczowe wyzwania stojące dziś przed biznesem?
W Europie największym wyzwaniem jest sytuacja geopolityczna — wojna w Ukrainie, napięcia z Chinami, niepewność związana ze zmianami politycznymi w USA. To wszystko utrudnia planowanie, a biznes potrzebuje stabilności, aby móc inwestować z myślą o 5, 10, 15 latach.
Na poziomie krajowym w wielu krajach europejskich napięcia polityczne komplikują ustalanie przyszłych polityk. Firmy, zwłaszcza w Polsce, muszą podejmować długoterminowe decyzje inwestycyjne w bardzo nieprzewidywalnym środowisku. Stabilność jest kluczowa — nie tylko dla biznesu, ale i dla całego społeczeństwa.
Co uważa pan za najbardziej kluczowe w zarządzaniu, patrząc z perspektywy globalnej i własnego doświadczenia?
Przywództwo różni się w zależności od tego, czy mówimy o firmach „asset-light” — jak NVIDIA, czy „asset-heavy” — jak BMW. Dolina Krzemowa pokazuje imponujące modele przywództwa, ale nie zawsze da się je przenieść do tradycyjnych firm. Na przykład model Netflixa jest fascynujący, ale w przemyśle motoryzacyjnym by się nie sprawdził.
W mniejszych firmach liderzy często nadają ton kulturze. Jednak gdy firma rośnie do około 500 osób, nadchodzi przełomowy moment — trzeba zmienić kulturę organizacyjną i ją profesjonalizować.
Jak wyzwania w łańcuchach dostaw wpływają na strategie firm międzynarodowych?
Łańcuchy dostaw są dziś niezwykle złożone. Przykładowo firma motoryzacyjna sprzedająca 2 mln samochodów rocznie codziennie przemieszcza około 7 tys. kontenerów na całym świecie — każdy z nich musi dotrzeć na linię produkcyjną w dokładnie wyznaczonym oknie czasowym.
Napięcia geopolityczne powodują, że firmy „odprężają” swoje łańcuchy dostaw, dywersyfikując dostawców i produkcję bliżej rynków docelowych. Drugim trendem jest cyfryzacja i wykorzystanie sztucznej inteligencji do zarządzania łańcuchem dostaw — lepsze dane oznaczają krótszy cykl konwersji gotówki i lepsze wyniki finansowe.
Jak sztuczna inteligencja i 5G zmieniają ruch ludzi i towarów?
Jesteśmy dopiero na początku integracji AI. Młode pokolenie to „cyfrowi tubylcy”, a wkrótce pojawią się „AI-natywni”, dla których sztuczna inteligencja będzie naturalną częścią życia.
Firmy wykorzystują AI w wielu obszarach, ale rośnie troska o bezpieczeństwo danych. Niektóre wybierają „lokalne AI” — mniejsze modele działające na własnych systemach, bez chmury. Platformy takie jak Hugging Face umożliwiają pobieranie modeli i ich lokalne użycie, co zwiększa bezpieczeństwo.
Jakie są największe wyzwania związane z wdrażaniem nowoczesnych rozwiązań mobilności w miastach w ciągu najbliższych 10 lat?
Największym wyzwaniem jest integracja. Mamy transport publiczny, rowery miejskie, auta na minuty — ale potrzebujemy jednej aplikacji, która pozwoli zaplanować całą podróż, np. z Warszawy do Gdańska, z jednym biletem. Kraje bałtyckie są tu liderami, ale w wielu europejskich miastach takich rozwiązań jeszcze nie ma.
Drugim wyzwaniem są koszty małych pojazdów elektrycznych. Baterie są drogie, przez co produkcja EV jest nieopłacalna. Tańsze, małe auta elektryczne mogłyby zrewolucjonizować mobilność w miastach, oferując bezemisyjny, konkurencyjny kosztowo transport.
Jest pan profesorem i kierownikiem Katedry Operacji, Informacji i Technologii w IESE Business School. W jaki sposób przygotowujecie państwo liderów na wyzwania przyszłości?
Wszystko zaczyna się od naszego motta: „aspirujemy do liderów, którym można zaufać”. Od 1958 roku wartości etyczne są fundamentem naszej misji — niezależnie, czy mówimy o studentach MBA, czy o prezesach firm.
Mamy programy na różnych poziomach, ale wspólnym celem jest kształcenie wiarygodnych liderów. To, co nas wyróżnia — według absolwentów — to ogromna troska o uczestników. Materiał merytoryczny jest na wysokim poziomie, ale podobną wiedzę można zdobyć też w innych szkołach. Unikalne jest natomiast osobiste zaangażowanie wykładowców i pracowników, którzy spędzają czas z uczestnikami nie tylko na zajęciach, ale też podczas wspólnych posiłków czy spotkań. Dzięki temu uczestnicy mogą się skupić na nauce, nie martwiąc się o sprawy organizacyjne. To podejście skoncentrowane na człowieku.
Wielu młodych liderów wchodzi dziś na rynek globalny. Jaką jedną radę by im pan dał?
Tak naprawdę dałbym dwie rady!
Po pierwsze — obserwujcie Chiny. Młodzi ludzie kończący dziś szkołę biznesu, jeśli nie są Chińczykami, muszą zrozumieć znaczenie Chin, ich wpływ na gospodarkę, handel i innowacje. Ten kraj będzie kształtować gospodarkę i biznes przez kolejne 50 lat, zwłaszcza w obszarze technologii, sztucznej inteligencji, nowych mediów oraz zielonej energii.
Po drugie — pielęgnujcie wytrwałość. Młode pokolenie imponuje mi swoim poczuciem celu, wizją przyszłości i chęcią pracy zgodnej z wartościami. To wspaniałe. Ale dodam, że potrzebna jest też wytrwałość, umiejętność trwania przy swoim w trudnych czasach, gotowość do podejmowania wyzwań i uczenia się na błędach. Przed nami okres niepewności, wzlotów i upadków, a sukces będzie wymagał odporności psychicznej, determinacji i elastyczności, by przetrwać nadchodzące burze i wyjść z nich wzmocnionym.
***
Aleksandra Cieślik, „Wprost”: Where does your deep knowledge of Poland come from?
Marc Sachon: I wouldn’t say I have deep knowledge, but I’ve done some research. I’m the academic director of the Advanced Management Program (AMP), one of our flagship programs for company owners of small and medium-sized enterprises or top executives in large corporations. Over the past 20 years, we’ve had many Polish participants, both in the AMP and in our full-time MBA program. Michal, my good friend and president of the Polish Alumni Chapter, was actually one of my students.
Through these interactions, especially in the AMP, I’ve come to greatly appreciate Polish executives. They are extremely well-prepared, ambitious, hardworking, and strategic thinkers. They’re also great people to have in a program — professional yet with a good sense of humor and very sociable. After visiting Poland for the first time in 1993, I returned in 2023 after 30 years, and it was incredible.
In the past two and a half years, I’ve been actively promoting Poland because of the outstanding people and the impressive Polish economy. Poland today has many qualities that I find lacking in Germany, my home country — economic dynamism, strong presence in STEM fields at universities, and a high percentage of women in these disciplines. Every time I visit, I’m impressed anew.
How do you perceive Polish managers’ leadership style?
Polish managers I’ve met are highly focused, hardworking, and results-oriented. They are strategic thinkers, and that’s part of why they’re so successful and why the Polish economy is thriving.
Some of them mention that younger generations might have a slightly different work ethic — still hardworking, but seeking more balance between work and personal life. Nevertheless, the strong drive and commitment are definitely present.
What do you see as the key challenges facing businesses today?
In Europe, the biggest challenge is the geopolitical situation — the war in Ukraine, tensions with China, and uncertainty from political changes, like those in the U.S. This instability makes forward planning difficult, and businesses need stability to invest confidently over 5, 10, or 15 years.
At the national level, many European countries face political tensions, which complicate policymaking. For companies, especially in Poland, which has impressive firms across sectors from renewables to IT to agriculture, making long-term investment decisions is hard when the environment is so unpredictable. Stability is key, not just for business but for society as a whole.
Which of your experiences in Europe, America and Asia do you consider most groundbreaking in the context of leadership?
Leadership varies depending on whether you’re in an asset-heavy or asset-light company. In Silicon Valley, companies like NVIDIA are asset-light and very agile. In contrast, European car manufacturers like BMW are asset-heavy, requiring billions in investment and careful long-term planning.
Silicon Valley offers impressive leadership models, but they can’t always be copied into traditional companies. For example, Netflix’s leadership model is fascinating but wouldn’t necessarily work in manufacturing.
In smaller or mid-sized companies, leadership is often defined by the founder. But once a company reaches around 500 employees, it faces the challenge of professionalizing its culture — a critical turning point.
How are current supply chain challenges shaping the strategies of international companies?
Supply chains are incredibly complex. For example, a car company selling 2 million vehicles per year moves around 7,000 containers globally every day — all timed precisely to keep production running.
Geopolitical and national political tensions make supply chains fragile. Many companies are now „de-risking” by diversifying suppliers and production sites, bringing them closer to end markets.
Another big trend is digitalization and the use of AI to manage supply chains. Companies want real-time data to shorten the cash conversion cycle — the time between paying suppliers and getting paid by customers. Better data management directly improves financial results.
How do you think new technologies like artificial intelligence and 5G will change the way people and goods move around?
We’re just at the beginning of AI integration. Young people are „digital natives”, and soon we’ll have „AI natives” — people for whom AI is a natural part of life.
In companies, AI is used in many ways, but there’s growing concern about data privacy. Some firms prefer „local AI”, running smaller models on their own systems without connecting to the cloud. Platforms like Hugging Face allow downloading models to run locally, offering greater data security.
What are the biggest challenges in implementing modern mobility solutions in cities over the next 10 years?
The biggest challenge is integration. We already have public transport, shared bikes, and shared cars — but we need one app that lets you plan a seamless journey across all modes, from, say, Warsaw to Gdańsk, with one ticket. Some Baltic countries are ahead in this, but many European cities still lack such solutions.
Another challenge is the cost of small electric vehicles (EV). Battery prices make electric cars unprofitable today, but affordable, small EVs would revolutionize urban mobility, offering emission-free, cost-effective transportation.
How does IESE Business School prepare leaders to meet future challenges?
It all starts with our motto, which includes the line „we aspire to leaders you can trust”. Since our founding in 1958, ethical values have been a core element of what we do and what we aim to pass on to participants — whether MBA students or CEOs.
We offer programs at all levels, but the underlying goal is always the same: developing trustworthy leaders. One thing that truly sets us apart, according to our alumni, is how much we care about our participants. While the content we teach is excellent — and you can learn similar material at other top schools — the personal engagement is unique.
Our faculty and staff spend a lot of time with participants, not just in class but also informally: sharing meals, conversations, and social time. This creates a holistic, positive learning experience. Our staff ensures that participants can fully focus on learning without worrying about logistics or other distractions. It’s not just „pay your tuition and see the professor from afar” — it’s a deeply engaged, people-centered approach.
Many young leaders are entering the global market today. What is the one piece of advice you would give them?
I would actually give two!
First: pay attention to China. For young people leaving business school today, if they are not Chinese, they must understand China. China will shape the next 50 years of business and the global economy, especially in the realm of technology, even more than it has influenced the past 20 years.
Second: embrace perseverance. Young people today impress me with their sense of purpose — their drive to align their work with meaningful goals and values. That’s incredibly positive. But I would add that perseverance, the ability to stick with things when times get tough, is crucial.
We’re heading into challenging, unpredictable times with ups and downs. Success will require resilience and determination — the ability to stand firm and weather the storms ahead.