Polskie sieci przeszły do ofensywy w starciu ze europejskimi koncernami handlowymi. Detaliści zjednoczyli się i ich sklepy są równie kolorowe, obwieszone flagami i plakatami, mają własne marki i gazetki promocyjne. Nie dają się także budowlańcy, księgarze, komputerowcy i handlowcy od AGD RTV.
Rodzime sieci handlowe i usługowe powstały z obawy przed silniejszą obcą konkurencją. Atakują jednak coraz Śmielej
W największym w Polsce salonie meblowym w Warszawie na Okęciu kończy się w lipcu wielka wyprzedaż. Właściciel, niemiecki gigant Walther Meble, postanowił się wycofać `w związku z recesją na rynku meblowym`. - My się recesji nie boimy - stwierdził Grzegorz Przondziono, prezes firmy Agata Meble z Katowic, i przejął sklep. Sprzedaż ruszy we wrześniu. - Mamy dobre rozeznanie rynku i nie obawiamy się, że podzielimy los Walthera. Od czasu prywatyzacji cztery lata temu sprzedaż rośnie - dodaje prezes. A jeszcze kilka lat temu polskim sklepom nawet nie przyszłoby do głowy, że mogą pokonać zagraniczny koncern.
Po 1989 r. miliony ludzi postanowiły wziąć sprawy we własne ręce i otworzyć biznes. Najłatwiejszy wydawał się handel i tam ruszyli najszerszą ławą. Po pierwszych latach tłustych pojawiło się śmiertelne zagrożenie dla małych firm. Do Polski niczym buldożery weszły światowe koncerny. Zdawało się, że zgniotą wszystko, co spotkają na drodze. Wtedy, w drugiej połowie lat 90., sporo ludzi zaczęło rozumieć, że w jedności siła.
Strach miał wielkie oczy
- Tyle się wtedy mówiło, że hipermarkety wykoszą małe sklepy, że baliśmy się ich naprawdę - wspomina Zdzisława Jachulska, jedna z założycielek śląskiej sieci Rabat-Detal, skupiającej sklepy spożywczo-przemysłowe na Śląsku, Opolszczyźnie i we Wrocławiu. - Dlatego właściciele kilku sklepów w Tychach skrzyknęli się, aby wspólnie dokonywać zakupów i obniżyć ceny. Wkrótce okazało się, że podobna inicjatywa powstała w Katowicach i połączyliśmy siły. Potem było łatwiej - kolejne sklepy zgłaszały się do założonej przez nas spółki akcyjnej i prosiły o przyjęcie - opowiada Jachulska. Obecnie sieć Rabat-Detal, funkcjonująca od końca 2001 r. jako spółka z o.o., skupia 156 sklepów z południa Polski. Działalności hipermarketów na swoim terenie przygląda się ze spokojem.
Światowe koncerny wstrząsnęły również rynkiem hurtowym. Niedługo po otwarciu pierwszych marketów sieci Makro, w 1994 r., 10 największych hurtowników branży spożywczej zdecydowało się na wspólne zakupy i wspólną politykę wobec producentów. Korzyści było tak wiele, że już po kilku miesiącach członkowie grupy postanowili zacieśnić współpracę i powołali Związek Kupców i Producentów Lewiatan `94 SA. Początkowo tworzyli go hurtownicy, z czasem nacisk położono na handel detaliczny.
- Obecnie Lewiatan to holding 16 spółek regionalnych, skupiających 1650 sklepów z całej Polski. Jesteśmy największą siecią spożywczą w kraju - podkreśla prezes Maciej Michalak.
Podczas kiedy zachodnie firmy robiły wokół siebie dużo szumu, polscy handlowcy szybko uczyli się nowego stylu prowadzenia biznesu. Od hipermarketowej konkurencji różni ich teraz tylko powierzchnia sklepów. Polskie sieci są równie kolorowe, obwieszone flagami i plakatami, mają własne marki i gazetki promocyjne. Wychodzą z cienia.
Strach przed zachodnią konkurencją nie był wyłącznie udziałem branży spożywczej. Z tego samego powodu, na początku 2000 r., powstała Grupa Polskie Składy Budowlane. - W przeciwieństwie do Europy Zachodniej hipermarkety budowlane w Polsce, takie jak Castorama czy OBI, zajęły się też sprzedażą hurtową i półhurtową, zagrażając istniejącym składom budowlanym - opowiada Bogdan Panhirsz, twórca PSB. - Było jasne, że siła negocjacyjna pojedynczej firmy jest wielokrotnie mniejsza niż całej grupy i że nie warto dublować działań.
Filozofię Panhirsza przyjęło 250 przedsiębiorstw, przystępując do grupy i płacąc za ten przywilej po 100 tys. złotych. - To cały kapitał, jakim dysponują PSB, i musi wystarczyć na wszystkie potrzeby grupy, a zwłaszcza na budowanie jej spójnego wizerunku - podkreśla Panhirsz.
Najwyraźniej starcza na więcej, bo PSB zdecydowały się na uruchomienie własnej produkcji gwoździ, drutów i siatek oraz na budowę sieci sklepów detalicznych Mrówka, choć w tym wypadku, jak przyznaje szef, będzie potrzebny dodatkowy kapitał.
Od ogółu do szczegółu
Hurtownie coraz częściej decydują się na stworzenie własnej sieci detalicznej. Tak rozwinął się Lewiatan, tak też potoczyły się losy firmy Matras, która z hurtowni książek w Katowicach przekształciła się w największą sieć księgarni w Polsce. W tej chwili ma 110 punktów w 72 miejscowościach, obsługiwanych przez trzy ośrodki logistyczno-handlowe, ale co miesiąc powstają kolejne księgarnie. Od połowy sierpnia pod szyldem Matrasu będzie działała np. jedna z księgarni na warszawskim Nowym Świecie. - Chcemy, aby do końca 2006 r. działało 170-200 księgarń Matrasu - deklaruje prezes firmy Piotr Zelman.
Największą liczbą sklepów w swojej branży może pochwalić się sprzedający produkty RTV, AGD i multimedia Avans, kolejny projekt powowołany do życia przez hurtownie. W ciągu pięciu lat firma zbudowała sieć ponad 600 sklepów i opanowała niemal 30 proc. rynku. - W tzw. Polsce powiatowej praktycznie nie mamy konkurencji - zauważa Jacek Domeredzki, dyrektor generalny grupy. - Zdajemy sobie jednak sprawę, że ten rynek będzie się kurczył i koncentrujemy się na rozwoju sieci w wielkich miastach. Zajmie się tym powołana w ramach grupy spółka Mega Avans, której zadaniem jest stworzenie w ciągu 2 lat 16 megasalonów w największych miastach Polski - dodaje. Na razie powstały dwa, w Poznaniu i Warszawie.
Szef Avansu zdaje sobie sprawę, że będzie musiał stoczyć walkę w świadomości klientów. - Media Markt tak długo wmawiał ludziom w reklamach, że ma najtańszy towar, iż nie ma już znaczenia, jaka jest prawda - przyznaje. - Tymczasem 90 proc. towarów kosztuje mniej właśnie u nas. I zamierzamy sporo wydać, aby klienci w to uwierzyli.
Potrzebę zbudowania własnej sieci detalicznej dostrzegła również spółka Eldorado, jeden z krajowych potentatów handlu hurtowego. Poza kilkunastoma placówkami typu cash & carry firma prowadzi dwie sieci sklepów - własne supermarkety Stokrotka i opartą na franchisingu sieć mniejszych sklepów Groszek. Obie mają ambicje ogólnopolskie, choć na razie najwięcej jest ich we wschodniej i południowej części kraju. - Do 2010 r. nasze sklepy będą już w całej Polsce - zapowiada dyrektor handlowy Groszka Jacek Kozak. Choć przyznaje, że konkurencja jest ostra. - Oferujemy jednak tak dużą pomoc w prowadzeniu działalności, że wiele sklepów na pewno zechce z niej skorzystać. Mocną stroną należących do Eldorado sklepów są internetowe platformy B2B Hurtownie i Producent, zapewniające stały kontakt sklepów z dystrybutorami i producentami.
- Mamy lepszą dystrybucję niż Grupa Metro - twierdzi Kozak. Z pewnością wie, co mówi, ale nie można zapominać, że komputerowy system zarządzania siecią jest teraz standardem, nie wyjątkiem. - Na bieżąco mogę szczegółowo sprawdzić, co się dzieje w każdej z naszych księgarni
- mówi Piotr Zelman z Matrasu.
Powszechna komputeryzacja stworzyła zresztą różne możliwości prowadzenia biznesu. Najbardziej oczywista to handel sprzętem i oprogramowaniem. Z licznych `giełd` komputerowych wyłoniły się profesjonalne firmy. Jedną z nich jest warszawska PTR, dysponująca siecią 50 sklepów, a jeśli wierzyć zapewnieniom jednego z jej szefów Pawła Tanajny, pod koniec roku będzie ich dwa razy tyle, a za dwa lata 200. - Od kilku lat zwiększamy obroty o 100 proc. rocznie i w tym roku powinniśmy dojść do 200 mln - mówi Tanajno.
Podobnie jak Avans PTR nie może spokojnie patrzeć na Media Markt. Na internetowej stornie firmy, pod zakładką `konkurencja`, umieszczono wycinki prasowe z opisem przypadków nieuczciwej konkurencji stosowanej przez przeciwnika. Obok widnieje obietnica nagrody dla każdego, kto poinformuje o podobnych przypadkach. - My mamy lepszy i tańszy towar oraz fachową obsługę - oświadcza Tanajno. - Dlatego się rozwijamy.
Wydaje się, że tak dynamiczny rozwój firmy zaskoczył nawet jej założycieli. - Nie mieliśmy pojęcia, że tak to się potoczy. Po prostu ciężko pracowaliśmy 24 godziny na dobę siedem dni w tygodniu i dzięki temu firma się rozwinęła - podkreśla szef.
Jakość przechodzi w ilość
Niespodziewany dla założyciela rozwój firmy stał się tez udziałem Agencji Finansowej Grosik z Białegostoku, która z niewielkiego interesu rodzinnego przekształciła się w sieć ogólnopolską.
Grosik jest żywym dowodem na to, że dobry pomysł zawsze się przebije. Zaczęło się skromnie: emerytowany nauczyciel z maleńkiego miasteczka Czarna Białostocka, gdzie ludziom raczej się nie przelewa, otworzył kantorek, w którym można było opłacić wszystkie rachunki i zapłacić za to nieco mniej niż na poczcie czy w banku. - Cały rok myślałem, jak to zorganizować. Z synem, studentem bankowości, i żoną potrafiliśmy przegadać na ten temat całe noce - wspomina Henryk Bieta. Kiedy w styczniu 2001 r. ruszył pierwszy punkt Grosika, na miejscowym rynku zawrzało. Lokalni giganci, czyli Poczta Polska, Bank Spółdzielczy i PKO BP różnymi sposobami starali się pokonać konkurenta, przedłużając godziny urzędowania i nawet obniżając prowizje poniżej kosztów. Nic to jednak nie pomogło - Grosik wkrótce opanował cały Białystok i okolice. Gdy w telewizji ukazał się o nim reportaż, ruszyła prawdziwa lawina pytań w współpracę. - Nie byliśmy na to przygotowani - przyznaje Henryk Bieta - i było nas za mało, aby to wszystko ogarnąć. W końcu zdecydowali się na franchising. - Mamy 230 punktów kasowych i praktycznie codziennie przybywa nam kolejny - cieszy się Mariusz Bieta, prezes Agencji i syn pomysłodawcy. Ten boom trwa od grudnia ubiegłego roku, wcześniej firma nie była gotowa do obsługi tak wielkiej liczby rachunków, prawie 400 tys. miesięcznie. Trzeba było między innymi wynegocjować umowy z bankami i Pocztą oraz opracować własny program komputerowy, bo żaden się nie nadawał.
To nie jedyny przykład nieprzystawania Grosika do zastanej rzeczywistości: GUS nie wiedział, jaki nadać mu numer REGON, urząd skarbowy nie mógł się zdecydować, czy firma ma płacić VAT. Wszystko udało się pokonać. - Ten, kto spróbuje zrobić coś wartego wysiłku, nigdy nie poniesie klęski - stwierdza filozoficznie Henryk Bieta.
Powrót do korzeni
Podobny optymizm cechuje Hieronima Strapagiela, twórcę sieci Trafika - Polski Kiosk, oferującej w 57 sklepach wyroby tytoniowe, kawę i herbatę. W przeciwieństwie do swego rówieśnika z Czarnej Białostockiej Strapagiel nie musiał wymyślać swojego biznesu od podstaw, wystarczyło nawiązać do rodzinnej tradycji. - Mój dziadek miał przed wojną sklep kolonialny w Kaliszu. Zawsze o tym pamiętaliśmy - podkreśla Strapagiel. W 1989 r. nie zastanawiał się ani chwili i założył jedną z pierwszych hurtowni wyrobów tytoniowych w Polsce. Początkowo szło nieźle, ale napór nieuczciwej konkurencji, oferującej na bazarach przemycany towar, był tak silny, że postanowił skoncentrować się na detalu. Zaczął skromnie od ośmiu sklepów w okolicach Kalisza, ale stopniowo zwiększał zasięg sieci. - Nie chcę przesadzać i nie zamierzam tworzyć wielkiego koncernu na całą Polskę - zastrzega się Strapagiel - bo nie byłbym w stanie nad tym zapanować. Poza tym konieczna byłaby rozbudowa sieci hurtowni, a na to nie ma ani ochoty, ani pieniędzy. - Zainwestowaliśmy w nowoczesny magazyn wysokiego składowania i system bezomyłkowego wydawania towaru. Założyciel Trafiki wychodzi z założenia, że wszystkiego musi dopilnować osobiście. - To są specjalistyczne sklepy i nie ma mowy o brakoróbstwie. Każdy sklep musi mieć pełną ofertę - zarówno najtańsze papierosy, jak i najrzadszy tytoń fajkowy, bo nigdy nie wiadomo, jaki klient się trafi. A sprzedawca musi znać się na tym, co sprzedaje.
Strapagiel przyznaje jednak, że najlepiej idą towary z niskiej półki i to one zapewniają firmie zysk. Jest przy tym konkurencyjny cenowo, bo zadbał o podpisanie umów dealerskich z wszystkimi działającymi na naszym rynku koncernami tytoniowymi. Trafika to dla nich atrakcyjny partner - zgodnie z prawem sklepy specjalistyczne to jedyne miejsca, gdzie można prowadzić akcje promocyjne. - Niech pani sama powie, ile jest takich sklepów specjalistycznych? - pyta, dodając nie bez dumy, że jego sieć jest największa w Polsce. A gdy osiągnie planowaną wielkość 130 placówek, będzie wręcz potentatem na skalę europejską.
Firma - moja pasja
Hieronim Strapagiel wyraźnie lubi to, co robi. Podobny stosunek do własnego biznesu ma Jan Kościuszko, założyciel restauracji Chłopskie Jadło. - Postanowiłem założyć restaurację, bo ciągle chodziłem głodny - śmieje się ten zawodowy kierowca rajdowy, zapytany o genezę pomysłu na biznes. Przyznaje też, że irytował go napór `obcych nam narodowo i kulturowo` placówek serwujących kuchnię wietnamską, chińską, arabską, włoską czy francuską. W dodatku, jak twierdzi, również polskie restauracje nie ustrzegły się zagranicznych naleciałości. Aby ratować polską tradycję, założył w Głogoczowie, przy zakopiance, restaurację Chłopskie Jadło, z menu opartym na kuchni zamożnego chłopstwa i ziemiaństwa. To był strzał w dziesiątkę. Po ośmiu latach działalności i otwarciu jeszcze dziewięciu lokali markę zna co trzeci Polak, choć niekoniecznie kiedykolwiek jadł u Kościuszki.
Grupa Chłopskie Jadło nie poprzestaje na działalności restauracyjnej, liczy się również w branży cateringowej. Możemy obsłużyć dowolną imprezę, pod warunkiem że zachowamy naszą tożsamość - podkreśla Kościuszko. A to znaczy, że będzie raczej kiełbasa, smalec i pierogi niż sushi, krewetki i łosoś.
Emocjonalny stosunek do biznesu cechuje też założycielki sklepów Cafe Decor, oferujących artykuły wyposażenia wnętrz. Rozwijająca się sieć liczy w tej chwili 10 sklepów, ale do września przybędą jej dwa kolejne. - Chcemy, aby nasze sklepy były przede wszystkim w miastach wojewódzkich, ale podejmujemy również rozmowy z przedstawicielami miast powyżej 50 tys. mieszkańców - mówi Beata Michalak, która wraz z Anną Romaniuk prowadzi firmę Studio +, budującą tę sieć.
Firma od roku zmienia koncepcję - wszystkie nowe sklepy oprócz artykułów dekoracyjnych i tradycyjnych upominków oferują meble dębowe i skórzane oraz oświetlenie. Cafe Decor zamierza mocno zaistnieć na rozwijającym się wciąż rynku wnętrzarskim. - Naszym celem jest proponowanie klientom kompleksowej aranżacji wnętrza w bardzo przyjaznej atmosferze - podkreśla Michalak.
Cafe Decor działa w systemie franchisingu. - Każdy nowy partner przechodzi szkolenie w naszym sklepie, który pełni rolę wzorca dla całej sieci. Wymagamy również, aby w sklepach unosił się aromat cappuccino, słychać było world music i - zgodnie z nazwą - można się było napić kawy - wylicza Michalak. Nie prowadzi się natomiast jednolitego asortymentu we wszystkich sklepach, chociażby ze względu na lokalne różnice w upodobaniach. - To dosyć specyficzna branża i trzeba ją czuć, jeśli chce się odnieść sukces - zauważa.
Choć właścicielki nie pozwalają sobie ma żadne porównania z konkurencją, różnica jest widoczna od razu: Cafe Decor to miejsce, w którym chce się pobyć nawet godzinę, mimo że w planach zakupowych jest tylko kubeczek lub paczka serwetek. Jest tu zupełnie inaczej niż choćby w Ikei, gdzie najlepiej chwycić upatrzony towar i jak najszybciej wydostać się z tłumu.
Wszystkie chwyty dozwolone
Cafe decor chce się wyróżnić unikalną atmosferą i wysoką jakością obsługi. Zwłaszcza ten drugi aspekt powtarza się w wypowiedziach wszystkich przedstawicieli naszych sieci. Standard obsługi ma być tajną bronią Avansu w walce z głównym konkurentem - Media Marktem. - Świadomie nazywam nasze wielkie sklepy megasalonami, a nie megamarketami - podkreśla Jacek Domeredzki. - Temu wizerunkowi ma służyć zarówno wystrój i organizacja sklepu, jak liczna, fachowa obsługa. Wprowadziliśmy komputerowy system wspomagania decyzji Megapomoc, który pomaga klientowi dokonać wstępnej selekcji naszej oferty. Pracownicy służą zaś dodatkowymi informacjami - zapewnia.
Trudno ocenić wszystkich, ale pracownik opiekujący się salonikiem dla audiofilów potrafił odpowiedzieć na wszelkie pytania dotyczące wyrafinowanego sprzętu, choć, jak mówi, kosztowało go to kilka tygodni intensywnego dokształcania.
Na wyrywki muszą znać towar również pracownicy Matrasa. - U nas nie ma przypadkowych klientów, tu przychodzą ludzie, którzy lubią książki - podkreśla Piotr Zelman. - Dlatego pracownicy księgarni muszą być kompetentni i dobrze orientować się w nowościach. Kiedy przyjdzie klient i powie, że szuka `tej książki w żółtej okładce, która ukazała się wczoraj`, to księgarz powinien wiedzieć, o co chodzi - dodaje prezes. To odróżnia nas na przykład od Empiku, gdzie obsługujących jest mało, a jak się w końcu kogoś upoluje, to przeważnie okazuje się, że to `nie z tego działu` i nic nie wie. - Klient musi czuć się u nas swobodnie - podkreśla Artur Milej, kierownik księgarni Matrasa przy Marszałkowskiej w Warszawie. - Jeśli ma ochotę przez godzinę samodzielnie przerzucać książki, to nikt mu w tym nie przeszkadza, ale w każdej chwili jesteśmy do dyspozycji - dodaje. Specyfiką Matrasa jest również to, że ma właściwie wszystkie książki dostępne na rynku - jeśli nie w księgarni, to w hurtowni. - Sprowadzenie książki trwa dwa, trzy dni i z reguły sami zawiadamiamy klienta, że może ją odebrać - mówi Milej.
Ten sam system, choć na mniejszą skalę, stosuje też Zdzisława Jachulska, założycielka Rabatu. - Jeżeli nie mam towaru, o który pyta klient, mówię `będzie jutro` i staram się dotrzymać słowa - opowiada. - A czasami jest tak, że klient przychodzi z opakowaniem i namawia, żeby ten produkt był na stałe w naszej ofercie. Też próbuję wyjść mu naprzeciw. Klienci muszą wiedzieć, że o nich dbamy, ze mamy wszystko dobre i świeże. Tylko wtedy nie pójdą do Hypernovej, kilka ulic dalej - podkreśla. Ale trzeba zachować nieustanną czujność.
Programy lojalnościowe, które służą zatrzymaniu klienta, ma prawie każda sieć. Standardem są karty stałego klienta, nagrody za wydanie określonej sumy, czy loterie. Te działania organizowane w ramach sieci nie są dla sklepów takim obciążeniem jak wówczas, kiedy organizowałyby je na własną rękę. Z reguły są to akcje prowadzone przez zarząd sieci i kierownicy sklepów nie muszą niczego wymyślać. Podobnie jest z promocjami, które stały się `ulubionym sportem` Polaków i bez których żaden sklep nie ma szans na przeżycie.
Cena czyni cuda
Czasy są ciężkie i nie da się ukryć, że to jednak cena jest jedną z najważniejszych cech towaru. Członkostwo w sieci pozwala ją obniżyć. - Nasza rola sprowadza się przede wszystkim do negocjacji z dostawcami - przyznaje prezes Rabatu Bożena Lesiewicz. - Występując w imieniu całej sieci, uzyskujemy lepsze ceny, terminy dostaw i płatności. Dotyczy to zarówno bieżącego zaopatrzenia, jak i wyposażenia sklepów - dodaje.
Siła negocjacyjna grupy, już na wejściu jest wielokrotnie większa - mówi Bogdan Panhirsz. - Jako grupa nie tylko kupujemy towar, lecz także zawieramy umowy serwisowe, kupujemy telefony, komputery, oprogramowanie, paliwo i polisy ubezpieczeniowe. Do tego dochodzi systematycznie przez nas wzmacniana marka. W zamian oczekujemy przestrzegania wyznaczonych przez nas reguł gry - z lekką groźbą w głosie oznajmia szef PSB.
Pod tym względem członkostwo przypomina trochę stosunek poddaństwa: silny senior otacza opieką wasala, który w zamian składa mu hołd i przyrzeka posłuszeństwo. Złamanie przysięgi karane jest banicją. - Wszyscy nasi akcjonariusze zobowiązani są do stosowania jednolitej umowy handlowej i przestrzegania jednolitych zasad etyki. Przyjęcie zagranicznego wspólnika oznacza wykluczenie z grupy - wyjaśnia Panhirsz. Ale w oficjalnych oświadczeniach podkreśla się, że firmy są samodzielne.
Nie wszędzie panują tak ostre rygory. Właściciele sklepów spożywczych na ogół mogą samodzielnie robić uzupełniające zakupy, a w Cafe Decor umowy zawarte przez franchisingodawcę to jedynie sugestia wobec samodzielnych właścicieli sklepów.
Najbardziej konsekwentnie podkreślanym atrybutem sieci pozostaje wygląd zewnętrzny jej punktów, czyli wizualizacja. I nie ma znaczenia, na jakiej zasadzie jest zbudowana. Zarówno sieci franchisingowe (Avans, Grosik, Groszek), jak i sklepy własne (Matras, PTR, Stokrotka, Trafika), mają wyglądać w miarę jednakowo: takie same szyldy, meble, plakaty czy fartuszki. Chłopskie Jadło ma nawet własny zakład stolarski, który produkuje meble i elementy wyposażenia wnętrza na użytek grupy. Wszystko po to, aby skutecznie odróżnić się od konkurencji.
Nie rzucim ziemi?
Taki wypromowany, utrwalony w świadomości konsumenta wizerunek ma z pewnością wymierną wartość, o wartości materialnych elementów sieci nawet nie wspominając. Ale, co ciekawe, żadna z opisywanych tu sieci nie zamierzała go oszacować. Dlaczego nie? Bo firma nie jest na sprzedaż! Nikomu, a już na pewno nie jakiemuś globalnemu koncernowi! - Zagranicznym graczom mówimy zdecydowane nie - oświadcza Paweł Tanajno z PTR.
- Inne polskie firmy też powinny zdecydowanie odmówić. Jeśli ma się dobry pomysł na biznes, nie ma problemów finansowych, umie wykorzystać to, że polskie firmy są tańsze, lepsze, bardziej dynamiczne - to nie ma też powodu, by się sprzedawać. Uważam, że nadchodzą czasy kiedy to polskie firmy będą przejmować inne sieci w krajach sąsiadujących - przepowiada Tanajno.
Większość firm koncentruje się jednak na rodzimym rynku i pokonaniu miejscowej konkurencji. - Nie ukrywam, że rozwój sieci Mega Avansu wymaga wielkich nakładów: uruchomienie jednego salonu to koszt 10 mln zł - przyznaje Domeredzki. - Dlatego w naszej strategii widzimy miejsce dla inwestora finansowego i myślimy o pozyskaniu pieniędzy na giełdzie.
Avans wolałby nie wpuszczać do siebie inwestora branżowego, bo zależy mu na utrzymaniu wizerunku. Ale firmie przydałaby się dodatkowa amunicja do rozprawy z Media Marktem.
W pozostałych przypadkach odpowiedzi na pytanie o inwestora formułowane są mniej kategorycznie: obecnie nie przewidujemy takiej możliwości, ale całkiem jej nie wykluczamy. W tym miejscu następuje koncert życzeń: inwestor zachowa tożsamość marki, utrzyma dotychczasowe standardy, będzie rozwijał działalność i najlepiej, żeby się nie wtrącał. Najtrzeźwiej wydaje się podchodzić do tematu Matras, oswojony trochę z obcym kapitałem dzięki mniejszościowemu udziałowi funduszu Caresbac Polska. - Chcemy osiągnąć taką pozycję, żeby nikt, kto chce działać na naszym rynku, nie mógł nas ominąć - mówi Zelman. A to już bardzo dużo.
W największym w Polsce salonie meblowym w Warszawie na Okęciu kończy się w lipcu wielka wyprzedaż. Właściciel, niemiecki gigant Walther Meble, postanowił się wycofać `w związku z recesją na rynku meblowym`. - My się recesji nie boimy - stwierdził Grzegorz Przondziono, prezes firmy Agata Meble z Katowic, i przejął sklep. Sprzedaż ruszy we wrześniu. - Mamy dobre rozeznanie rynku i nie obawiamy się, że podzielimy los Walthera. Od czasu prywatyzacji cztery lata temu sprzedaż rośnie - dodaje prezes. A jeszcze kilka lat temu polskim sklepom nawet nie przyszłoby do głowy, że mogą pokonać zagraniczny koncern.
Po 1989 r. miliony ludzi postanowiły wziąć sprawy we własne ręce i otworzyć biznes. Najłatwiejszy wydawał się handel i tam ruszyli najszerszą ławą. Po pierwszych latach tłustych pojawiło się śmiertelne zagrożenie dla małych firm. Do Polski niczym buldożery weszły światowe koncerny. Zdawało się, że zgniotą wszystko, co spotkają na drodze. Wtedy, w drugiej połowie lat 90., sporo ludzi zaczęło rozumieć, że w jedności siła.
Strach miał wielkie oczy
- Tyle się wtedy mówiło, że hipermarkety wykoszą małe sklepy, że baliśmy się ich naprawdę - wspomina Zdzisława Jachulska, jedna z założycielek śląskiej sieci Rabat-Detal, skupiającej sklepy spożywczo-przemysłowe na Śląsku, Opolszczyźnie i we Wrocławiu. - Dlatego właściciele kilku sklepów w Tychach skrzyknęli się, aby wspólnie dokonywać zakupów i obniżyć ceny. Wkrótce okazało się, że podobna inicjatywa powstała w Katowicach i połączyliśmy siły. Potem było łatwiej - kolejne sklepy zgłaszały się do założonej przez nas spółki akcyjnej i prosiły o przyjęcie - opowiada Jachulska. Obecnie sieć Rabat-Detal, funkcjonująca od końca 2001 r. jako spółka z o.o., skupia 156 sklepów z południa Polski. Działalności hipermarketów na swoim terenie przygląda się ze spokojem.
Światowe koncerny wstrząsnęły również rynkiem hurtowym. Niedługo po otwarciu pierwszych marketów sieci Makro, w 1994 r., 10 największych hurtowników branży spożywczej zdecydowało się na wspólne zakupy i wspólną politykę wobec producentów. Korzyści było tak wiele, że już po kilku miesiącach członkowie grupy postanowili zacieśnić współpracę i powołali Związek Kupców i Producentów Lewiatan `94 SA. Początkowo tworzyli go hurtownicy, z czasem nacisk położono na handel detaliczny.
- Obecnie Lewiatan to holding 16 spółek regionalnych, skupiających 1650 sklepów z całej Polski. Jesteśmy największą siecią spożywczą w kraju - podkreśla prezes Maciej Michalak.
Podczas kiedy zachodnie firmy robiły wokół siebie dużo szumu, polscy handlowcy szybko uczyli się nowego stylu prowadzenia biznesu. Od hipermarketowej konkurencji różni ich teraz tylko powierzchnia sklepów. Polskie sieci są równie kolorowe, obwieszone flagami i plakatami, mają własne marki i gazetki promocyjne. Wychodzą z cienia.
Strach przed zachodnią konkurencją nie był wyłącznie udziałem branży spożywczej. Z tego samego powodu, na początku 2000 r., powstała Grupa Polskie Składy Budowlane. - W przeciwieństwie do Europy Zachodniej hipermarkety budowlane w Polsce, takie jak Castorama czy OBI, zajęły się też sprzedażą hurtową i półhurtową, zagrażając istniejącym składom budowlanym - opowiada Bogdan Panhirsz, twórca PSB. - Było jasne, że siła negocjacyjna pojedynczej firmy jest wielokrotnie mniejsza niż całej grupy i że nie warto dublować działań.
Filozofię Panhirsza przyjęło 250 przedsiębiorstw, przystępując do grupy i płacąc za ten przywilej po 100 tys. złotych. - To cały kapitał, jakim dysponują PSB, i musi wystarczyć na wszystkie potrzeby grupy, a zwłaszcza na budowanie jej spójnego wizerunku - podkreśla Panhirsz.
Najwyraźniej starcza na więcej, bo PSB zdecydowały się na uruchomienie własnej produkcji gwoździ, drutów i siatek oraz na budowę sieci sklepów detalicznych Mrówka, choć w tym wypadku, jak przyznaje szef, będzie potrzebny dodatkowy kapitał.
Od ogółu do szczegółu
Hurtownie coraz częściej decydują się na stworzenie własnej sieci detalicznej. Tak rozwinął się Lewiatan, tak też potoczyły się losy firmy Matras, która z hurtowni książek w Katowicach przekształciła się w największą sieć księgarni w Polsce. W tej chwili ma 110 punktów w 72 miejscowościach, obsługiwanych przez trzy ośrodki logistyczno-handlowe, ale co miesiąc powstają kolejne księgarnie. Od połowy sierpnia pod szyldem Matrasu będzie działała np. jedna z księgarni na warszawskim Nowym Świecie. - Chcemy, aby do końca 2006 r. działało 170-200 księgarń Matrasu - deklaruje prezes firmy Piotr Zelman.
Największą liczbą sklepów w swojej branży może pochwalić się sprzedający produkty RTV, AGD i multimedia Avans, kolejny projekt powowołany do życia przez hurtownie. W ciągu pięciu lat firma zbudowała sieć ponad 600 sklepów i opanowała niemal 30 proc. rynku. - W tzw. Polsce powiatowej praktycznie nie mamy konkurencji - zauważa Jacek Domeredzki, dyrektor generalny grupy. - Zdajemy sobie jednak sprawę, że ten rynek będzie się kurczył i koncentrujemy się na rozwoju sieci w wielkich miastach. Zajmie się tym powołana w ramach grupy spółka Mega Avans, której zadaniem jest stworzenie w ciągu 2 lat 16 megasalonów w największych miastach Polski - dodaje. Na razie powstały dwa, w Poznaniu i Warszawie.
Szef Avansu zdaje sobie sprawę, że będzie musiał stoczyć walkę w świadomości klientów. - Media Markt tak długo wmawiał ludziom w reklamach, że ma najtańszy towar, iż nie ma już znaczenia, jaka jest prawda - przyznaje. - Tymczasem 90 proc. towarów kosztuje mniej właśnie u nas. I zamierzamy sporo wydać, aby klienci w to uwierzyli.
Potrzebę zbudowania własnej sieci detalicznej dostrzegła również spółka Eldorado, jeden z krajowych potentatów handlu hurtowego. Poza kilkunastoma placówkami typu cash & carry firma prowadzi dwie sieci sklepów - własne supermarkety Stokrotka i opartą na franchisingu sieć mniejszych sklepów Groszek. Obie mają ambicje ogólnopolskie, choć na razie najwięcej jest ich we wschodniej i południowej części kraju. - Do 2010 r. nasze sklepy będą już w całej Polsce - zapowiada dyrektor handlowy Groszka Jacek Kozak. Choć przyznaje, że konkurencja jest ostra. - Oferujemy jednak tak dużą pomoc w prowadzeniu działalności, że wiele sklepów na pewno zechce z niej skorzystać. Mocną stroną należących do Eldorado sklepów są internetowe platformy B2B Hurtownie i Producent, zapewniające stały kontakt sklepów z dystrybutorami i producentami.
- Mamy lepszą dystrybucję niż Grupa Metro - twierdzi Kozak. Z pewnością wie, co mówi, ale nie można zapominać, że komputerowy system zarządzania siecią jest teraz standardem, nie wyjątkiem. - Na bieżąco mogę szczegółowo sprawdzić, co się dzieje w każdej z naszych księgarni
- mówi Piotr Zelman z Matrasu.
Powszechna komputeryzacja stworzyła zresztą różne możliwości prowadzenia biznesu. Najbardziej oczywista to handel sprzętem i oprogramowaniem. Z licznych `giełd` komputerowych wyłoniły się profesjonalne firmy. Jedną z nich jest warszawska PTR, dysponująca siecią 50 sklepów, a jeśli wierzyć zapewnieniom jednego z jej szefów Pawła Tanajny, pod koniec roku będzie ich dwa razy tyle, a za dwa lata 200. - Od kilku lat zwiększamy obroty o 100 proc. rocznie i w tym roku powinniśmy dojść do 200 mln - mówi Tanajno.
Podobnie jak Avans PTR nie może spokojnie patrzeć na Media Markt. Na internetowej stornie firmy, pod zakładką `konkurencja`, umieszczono wycinki prasowe z opisem przypadków nieuczciwej konkurencji stosowanej przez przeciwnika. Obok widnieje obietnica nagrody dla każdego, kto poinformuje o podobnych przypadkach. - My mamy lepszy i tańszy towar oraz fachową obsługę - oświadcza Tanajno. - Dlatego się rozwijamy.
Wydaje się, że tak dynamiczny rozwój firmy zaskoczył nawet jej założycieli. - Nie mieliśmy pojęcia, że tak to się potoczy. Po prostu ciężko pracowaliśmy 24 godziny na dobę siedem dni w tygodniu i dzięki temu firma się rozwinęła - podkreśla szef.
Jakość przechodzi w ilość
Niespodziewany dla założyciela rozwój firmy stał się tez udziałem Agencji Finansowej Grosik z Białegostoku, która z niewielkiego interesu rodzinnego przekształciła się w sieć ogólnopolską.
Grosik jest żywym dowodem na to, że dobry pomysł zawsze się przebije. Zaczęło się skromnie: emerytowany nauczyciel z maleńkiego miasteczka Czarna Białostocka, gdzie ludziom raczej się nie przelewa, otworzył kantorek, w którym można było opłacić wszystkie rachunki i zapłacić za to nieco mniej niż na poczcie czy w banku. - Cały rok myślałem, jak to zorganizować. Z synem, studentem bankowości, i żoną potrafiliśmy przegadać na ten temat całe noce - wspomina Henryk Bieta. Kiedy w styczniu 2001 r. ruszył pierwszy punkt Grosika, na miejscowym rynku zawrzało. Lokalni giganci, czyli Poczta Polska, Bank Spółdzielczy i PKO BP różnymi sposobami starali się pokonać konkurenta, przedłużając godziny urzędowania i nawet obniżając prowizje poniżej kosztów. Nic to jednak nie pomogło - Grosik wkrótce opanował cały Białystok i okolice. Gdy w telewizji ukazał się o nim reportaż, ruszyła prawdziwa lawina pytań w współpracę. - Nie byliśmy na to przygotowani - przyznaje Henryk Bieta - i było nas za mało, aby to wszystko ogarnąć. W końcu zdecydowali się na franchising. - Mamy 230 punktów kasowych i praktycznie codziennie przybywa nam kolejny - cieszy się Mariusz Bieta, prezes Agencji i syn pomysłodawcy. Ten boom trwa od grudnia ubiegłego roku, wcześniej firma nie była gotowa do obsługi tak wielkiej liczby rachunków, prawie 400 tys. miesięcznie. Trzeba było między innymi wynegocjować umowy z bankami i Pocztą oraz opracować własny program komputerowy, bo żaden się nie nadawał.
To nie jedyny przykład nieprzystawania Grosika do zastanej rzeczywistości: GUS nie wiedział, jaki nadać mu numer REGON, urząd skarbowy nie mógł się zdecydować, czy firma ma płacić VAT. Wszystko udało się pokonać. - Ten, kto spróbuje zrobić coś wartego wysiłku, nigdy nie poniesie klęski - stwierdza filozoficznie Henryk Bieta.
Powrót do korzeni
Podobny optymizm cechuje Hieronima Strapagiela, twórcę sieci Trafika - Polski Kiosk, oferującej w 57 sklepach wyroby tytoniowe, kawę i herbatę. W przeciwieństwie do swego rówieśnika z Czarnej Białostockiej Strapagiel nie musiał wymyślać swojego biznesu od podstaw, wystarczyło nawiązać do rodzinnej tradycji. - Mój dziadek miał przed wojną sklep kolonialny w Kaliszu. Zawsze o tym pamiętaliśmy - podkreśla Strapagiel. W 1989 r. nie zastanawiał się ani chwili i założył jedną z pierwszych hurtowni wyrobów tytoniowych w Polsce. Początkowo szło nieźle, ale napór nieuczciwej konkurencji, oferującej na bazarach przemycany towar, był tak silny, że postanowił skoncentrować się na detalu. Zaczął skromnie od ośmiu sklepów w okolicach Kalisza, ale stopniowo zwiększał zasięg sieci. - Nie chcę przesadzać i nie zamierzam tworzyć wielkiego koncernu na całą Polskę - zastrzega się Strapagiel - bo nie byłbym w stanie nad tym zapanować. Poza tym konieczna byłaby rozbudowa sieci hurtowni, a na to nie ma ani ochoty, ani pieniędzy. - Zainwestowaliśmy w nowoczesny magazyn wysokiego składowania i system bezomyłkowego wydawania towaru. Założyciel Trafiki wychodzi z założenia, że wszystkiego musi dopilnować osobiście. - To są specjalistyczne sklepy i nie ma mowy o brakoróbstwie. Każdy sklep musi mieć pełną ofertę - zarówno najtańsze papierosy, jak i najrzadszy tytoń fajkowy, bo nigdy nie wiadomo, jaki klient się trafi. A sprzedawca musi znać się na tym, co sprzedaje.
Strapagiel przyznaje jednak, że najlepiej idą towary z niskiej półki i to one zapewniają firmie zysk. Jest przy tym konkurencyjny cenowo, bo zadbał o podpisanie umów dealerskich z wszystkimi działającymi na naszym rynku koncernami tytoniowymi. Trafika to dla nich atrakcyjny partner - zgodnie z prawem sklepy specjalistyczne to jedyne miejsca, gdzie można prowadzić akcje promocyjne. - Niech pani sama powie, ile jest takich sklepów specjalistycznych? - pyta, dodając nie bez dumy, że jego sieć jest największa w Polsce. A gdy osiągnie planowaną wielkość 130 placówek, będzie wręcz potentatem na skalę europejską.
Firma - moja pasja
Hieronim Strapagiel wyraźnie lubi to, co robi. Podobny stosunek do własnego biznesu ma Jan Kościuszko, założyciel restauracji Chłopskie Jadło. - Postanowiłem założyć restaurację, bo ciągle chodziłem głodny - śmieje się ten zawodowy kierowca rajdowy, zapytany o genezę pomysłu na biznes. Przyznaje też, że irytował go napór `obcych nam narodowo i kulturowo` placówek serwujących kuchnię wietnamską, chińską, arabską, włoską czy francuską. W dodatku, jak twierdzi, również polskie restauracje nie ustrzegły się zagranicznych naleciałości. Aby ratować polską tradycję, założył w Głogoczowie, przy zakopiance, restaurację Chłopskie Jadło, z menu opartym na kuchni zamożnego chłopstwa i ziemiaństwa. To był strzał w dziesiątkę. Po ośmiu latach działalności i otwarciu jeszcze dziewięciu lokali markę zna co trzeci Polak, choć niekoniecznie kiedykolwiek jadł u Kościuszki.
Grupa Chłopskie Jadło nie poprzestaje na działalności restauracyjnej, liczy się również w branży cateringowej. Możemy obsłużyć dowolną imprezę, pod warunkiem że zachowamy naszą tożsamość - podkreśla Kościuszko. A to znaczy, że będzie raczej kiełbasa, smalec i pierogi niż sushi, krewetki i łosoś.
Emocjonalny stosunek do biznesu cechuje też założycielki sklepów Cafe Decor, oferujących artykuły wyposażenia wnętrz. Rozwijająca się sieć liczy w tej chwili 10 sklepów, ale do września przybędą jej dwa kolejne. - Chcemy, aby nasze sklepy były przede wszystkim w miastach wojewódzkich, ale podejmujemy również rozmowy z przedstawicielami miast powyżej 50 tys. mieszkańców - mówi Beata Michalak, która wraz z Anną Romaniuk prowadzi firmę Studio +, budującą tę sieć.
Firma od roku zmienia koncepcję - wszystkie nowe sklepy oprócz artykułów dekoracyjnych i tradycyjnych upominków oferują meble dębowe i skórzane oraz oświetlenie. Cafe Decor zamierza mocno zaistnieć na rozwijającym się wciąż rynku wnętrzarskim. - Naszym celem jest proponowanie klientom kompleksowej aranżacji wnętrza w bardzo przyjaznej atmosferze - podkreśla Michalak.
Cafe Decor działa w systemie franchisingu. - Każdy nowy partner przechodzi szkolenie w naszym sklepie, który pełni rolę wzorca dla całej sieci. Wymagamy również, aby w sklepach unosił się aromat cappuccino, słychać było world music i - zgodnie z nazwą - można się było napić kawy - wylicza Michalak. Nie prowadzi się natomiast jednolitego asortymentu we wszystkich sklepach, chociażby ze względu na lokalne różnice w upodobaniach. - To dosyć specyficzna branża i trzeba ją czuć, jeśli chce się odnieść sukces - zauważa.
Choć właścicielki nie pozwalają sobie ma żadne porównania z konkurencją, różnica jest widoczna od razu: Cafe Decor to miejsce, w którym chce się pobyć nawet godzinę, mimo że w planach zakupowych jest tylko kubeczek lub paczka serwetek. Jest tu zupełnie inaczej niż choćby w Ikei, gdzie najlepiej chwycić upatrzony towar i jak najszybciej wydostać się z tłumu.
Wszystkie chwyty dozwolone
Cafe decor chce się wyróżnić unikalną atmosferą i wysoką jakością obsługi. Zwłaszcza ten drugi aspekt powtarza się w wypowiedziach wszystkich przedstawicieli naszych sieci. Standard obsługi ma być tajną bronią Avansu w walce z głównym konkurentem - Media Marktem. - Świadomie nazywam nasze wielkie sklepy megasalonami, a nie megamarketami - podkreśla Jacek Domeredzki. - Temu wizerunkowi ma służyć zarówno wystrój i organizacja sklepu, jak liczna, fachowa obsługa. Wprowadziliśmy komputerowy system wspomagania decyzji Megapomoc, który pomaga klientowi dokonać wstępnej selekcji naszej oferty. Pracownicy służą zaś dodatkowymi informacjami - zapewnia.
Trudno ocenić wszystkich, ale pracownik opiekujący się salonikiem dla audiofilów potrafił odpowiedzieć na wszelkie pytania dotyczące wyrafinowanego sprzętu, choć, jak mówi, kosztowało go to kilka tygodni intensywnego dokształcania.
Na wyrywki muszą znać towar również pracownicy Matrasa. - U nas nie ma przypadkowych klientów, tu przychodzą ludzie, którzy lubią książki - podkreśla Piotr Zelman. - Dlatego pracownicy księgarni muszą być kompetentni i dobrze orientować się w nowościach. Kiedy przyjdzie klient i powie, że szuka `tej książki w żółtej okładce, która ukazała się wczoraj`, to księgarz powinien wiedzieć, o co chodzi - dodaje prezes. To odróżnia nas na przykład od Empiku, gdzie obsługujących jest mało, a jak się w końcu kogoś upoluje, to przeważnie okazuje się, że to `nie z tego działu` i nic nie wie. - Klient musi czuć się u nas swobodnie - podkreśla Artur Milej, kierownik księgarni Matrasa przy Marszałkowskiej w Warszawie. - Jeśli ma ochotę przez godzinę samodzielnie przerzucać książki, to nikt mu w tym nie przeszkadza, ale w każdej chwili jesteśmy do dyspozycji - dodaje. Specyfiką Matrasa jest również to, że ma właściwie wszystkie książki dostępne na rynku - jeśli nie w księgarni, to w hurtowni. - Sprowadzenie książki trwa dwa, trzy dni i z reguły sami zawiadamiamy klienta, że może ją odebrać - mówi Milej.
Ten sam system, choć na mniejszą skalę, stosuje też Zdzisława Jachulska, założycielka Rabatu. - Jeżeli nie mam towaru, o który pyta klient, mówię `będzie jutro` i staram się dotrzymać słowa - opowiada. - A czasami jest tak, że klient przychodzi z opakowaniem i namawia, żeby ten produkt był na stałe w naszej ofercie. Też próbuję wyjść mu naprzeciw. Klienci muszą wiedzieć, że o nich dbamy, ze mamy wszystko dobre i świeże. Tylko wtedy nie pójdą do Hypernovej, kilka ulic dalej - podkreśla. Ale trzeba zachować nieustanną czujność.
Programy lojalnościowe, które służą zatrzymaniu klienta, ma prawie każda sieć. Standardem są karty stałego klienta, nagrody za wydanie określonej sumy, czy loterie. Te działania organizowane w ramach sieci nie są dla sklepów takim obciążeniem jak wówczas, kiedy organizowałyby je na własną rękę. Z reguły są to akcje prowadzone przez zarząd sieci i kierownicy sklepów nie muszą niczego wymyślać. Podobnie jest z promocjami, które stały się `ulubionym sportem` Polaków i bez których żaden sklep nie ma szans na przeżycie.
Cena czyni cuda
Czasy są ciężkie i nie da się ukryć, że to jednak cena jest jedną z najważniejszych cech towaru. Członkostwo w sieci pozwala ją obniżyć. - Nasza rola sprowadza się przede wszystkim do negocjacji z dostawcami - przyznaje prezes Rabatu Bożena Lesiewicz. - Występując w imieniu całej sieci, uzyskujemy lepsze ceny, terminy dostaw i płatności. Dotyczy to zarówno bieżącego zaopatrzenia, jak i wyposażenia sklepów - dodaje.
Siła negocjacyjna grupy, już na wejściu jest wielokrotnie większa - mówi Bogdan Panhirsz. - Jako grupa nie tylko kupujemy towar, lecz także zawieramy umowy serwisowe, kupujemy telefony, komputery, oprogramowanie, paliwo i polisy ubezpieczeniowe. Do tego dochodzi systematycznie przez nas wzmacniana marka. W zamian oczekujemy przestrzegania wyznaczonych przez nas reguł gry - z lekką groźbą w głosie oznajmia szef PSB.
Pod tym względem członkostwo przypomina trochę stosunek poddaństwa: silny senior otacza opieką wasala, który w zamian składa mu hołd i przyrzeka posłuszeństwo. Złamanie przysięgi karane jest banicją. - Wszyscy nasi akcjonariusze zobowiązani są do stosowania jednolitej umowy handlowej i przestrzegania jednolitych zasad etyki. Przyjęcie zagranicznego wspólnika oznacza wykluczenie z grupy - wyjaśnia Panhirsz. Ale w oficjalnych oświadczeniach podkreśla się, że firmy są samodzielne.
Nie wszędzie panują tak ostre rygory. Właściciele sklepów spożywczych na ogół mogą samodzielnie robić uzupełniające zakupy, a w Cafe Decor umowy zawarte przez franchisingodawcę to jedynie sugestia wobec samodzielnych właścicieli sklepów.
Najbardziej konsekwentnie podkreślanym atrybutem sieci pozostaje wygląd zewnętrzny jej punktów, czyli wizualizacja. I nie ma znaczenia, na jakiej zasadzie jest zbudowana. Zarówno sieci franchisingowe (Avans, Grosik, Groszek), jak i sklepy własne (Matras, PTR, Stokrotka, Trafika), mają wyglądać w miarę jednakowo: takie same szyldy, meble, plakaty czy fartuszki. Chłopskie Jadło ma nawet własny zakład stolarski, który produkuje meble i elementy wyposażenia wnętrza na użytek grupy. Wszystko po to, aby skutecznie odróżnić się od konkurencji.
Nie rzucim ziemi?
Taki wypromowany, utrwalony w świadomości konsumenta wizerunek ma z pewnością wymierną wartość, o wartości materialnych elementów sieci nawet nie wspominając. Ale, co ciekawe, żadna z opisywanych tu sieci nie zamierzała go oszacować. Dlaczego nie? Bo firma nie jest na sprzedaż! Nikomu, a już na pewno nie jakiemuś globalnemu koncernowi! - Zagranicznym graczom mówimy zdecydowane nie - oświadcza Paweł Tanajno z PTR.
- Inne polskie firmy też powinny zdecydowanie odmówić. Jeśli ma się dobry pomysł na biznes, nie ma problemów finansowych, umie wykorzystać to, że polskie firmy są tańsze, lepsze, bardziej dynamiczne - to nie ma też powodu, by się sprzedawać. Uważam, że nadchodzą czasy kiedy to polskie firmy będą przejmować inne sieci w krajach sąsiadujących - przepowiada Tanajno.
Większość firm koncentruje się jednak na rodzimym rynku i pokonaniu miejscowej konkurencji. - Nie ukrywam, że rozwój sieci Mega Avansu wymaga wielkich nakładów: uruchomienie jednego salonu to koszt 10 mln zł - przyznaje Domeredzki. - Dlatego w naszej strategii widzimy miejsce dla inwestora finansowego i myślimy o pozyskaniu pieniędzy na giełdzie.
Avans wolałby nie wpuszczać do siebie inwestora branżowego, bo zależy mu na utrzymaniu wizerunku. Ale firmie przydałaby się dodatkowa amunicja do rozprawy z Media Marktem.
W pozostałych przypadkach odpowiedzi na pytanie o inwestora formułowane są mniej kategorycznie: obecnie nie przewidujemy takiej możliwości, ale całkiem jej nie wykluczamy. W tym miejscu następuje koncert życzeń: inwestor zachowa tożsamość marki, utrzyma dotychczasowe standardy, będzie rozwijał działalność i najlepiej, żeby się nie wtrącał. Najtrzeźwiej wydaje się podchodzić do tematu Matras, oswojony trochę z obcym kapitałem dzięki mniejszościowemu udziałowi funduszu Caresbac Polska. - Chcemy osiągnąć taką pozycję, żeby nikt, kto chce działać na naszym rynku, nie mógł nas ominąć - mówi Zelman. A to już bardzo dużo.