Dobrą współpracę zapewnia właściwe sformułowanie jej zasad
To nie umowa kupna-sprzedaży usług ani nie umowa o pracę. Kontrakt outsourcingowy przez fachowców uważany jest za hybrydę. Od poprawnego skonstruowania zależy w dużym stopniu powodzenie wieloletniej współpracy
Trudno z góry zakładać, że partnerzy negocjujący warunki współpracy przy realizacji projektu outsourcingowego mają złe intencje i zamierzają zastawiać w umowie sidła na partnera. Obu stronom chodzi przecież o jak najlepszą współpracę. Dla zleceniodawcy stawką jest bowiem własna kondycja, dla zleceniobiorcy zaś - renoma i referencje, o które może spytać kolejny kontrahent. Ale warto zabezpieczyć się na wypadek, gdyby jednak doszło do konfliktowych sytuacji. Lepiej, by rozstrzygały spór zapisy w umowie niż wyroki sądów.
Nic zatem dziwnego, że negocjacje dotyczące powierzenia obsługi kluczowych sfer działania firmy partnerowi zewnętrznemu trwają wiele miesięcy, a nawet lat. To nie tylko kwestia skonstruowania satysfakcjonującego obie strony kontraktu, ale także czas na wzajemne poznanie, nabranie zaufania, przekonanie o sensowności rozpoczęcia współpracy. Oczywiście, zdarza się, że te długie negocjacje prowadzą do konkluzji, że... ze współpracy nic nie będzie, ale zwykle przy silnej woli i motywacji z obu stron udaje się nawiązać porozumienie.
Oczywiście w przypadku mniejszych firm skala problemu jest mniejsza, więc i negocjacje łatwiejsze, co wcale nie oznacza, że należy podchodzić do nich mniej serio.
Dla właścicieli wielu małych i średnich przedsiębiorców te firmy to dorobek całego życia. Doszły do miejsca, w którym dalszy rozwój można planować tylko w oparciu o silnych, wyspecjalizowanych partnerów. Ale są to partnerzy nie mający dotychczas ze sobą nic wspólnego. Stawką jest rozwój lub niepowodzenie. Dlatego ta ostrożność nadal obowiązuje, a na prawników zajmujących się konstruowaniem umów w sprawie outsourcingu nakłada wielkie wymagania nie tylko merytoryczne, ale też moralne - mówi radca prawny Jacek Morawski.
Najważniejszym elementem podczas tworzenia umowy jest tak zwany SLA (od angielskiego: service level agreement, czyli umowa dotycząca jakości świadczonych usług). To dokument, zgodnie z którym dokonywana jest ocena współpracy. Zawiera on nie tylko wszelkie ustalenia w tej sprawie, ale też zasady kontroli i zestaw sankcji za niewywiązanie się z zobowiązań.
Obie strony muszą niezwykle starannie konstruować SLA: zleceniodawca nie może pominąć żadnego szczegółu dotyczącego swoich wymagań, jego partner zaś musi mieć pewność, że dysponuje środkami, które pozwolą mu się wywiązać z przyjętych obowiązków. Ważne jest też precyzyjne określenie kryteriów oceny wykonanej pracy, zasad karania oraz zerwania umowy. To fundamenty, ale koniecznie trzeba też umieścić w dokumencie zapisy dotyczące najmniejszych nawet sfer współpracy. Konstruowanie umowy outsourcingowej można porównać do pracy zegarmistrza - wymagającej precyzji, cierpliwości i skupienia.
Oczywiście w umowie może znaleźć się nie tylko zapis o karach, ale też o ewentualnych nagrodach lub czynnikach motywujących do jak najlepszego wykonania usługi. Może to być na przykład perspektywa udziału w zyskach: kontrakt przewiduje wtedy nie tylko określone wynagrodzenie za wykonaną pracę, ale też dodatkowe korzyści, jeśli zostanie ona wykonana lepiej, niż oczekiwano lub przyczyni się do wygenerowania większych, niż oczekiwano zysków.
Wspomniane zerwanie umowy to kolejny element, na który należy zwrócić baczną uwagę. Wiele kontraktów zawiera klauzule utrudniające lub wręcz uniemożliwiające rozstanie partnerów. Rzecz w tym, by nie pozostawiało to najmniejszych wątpliwości. Inna sprawa, że w wypadkach kryzysowych zleceniodawca ma w ręce jeszcze jeden, nieformalny argument w postaci groźby zepsucia opinii partnerowi, co często skłania do ustępstw przy rozwiązywaniu umowy bądź poddawaniu się karze. Oczywiście ważne jest jednak, by tego typu działania nie miały charakteru szantażu.
Nie wolno zapominać o wpisaniu klauzuli zobowiązującej usługobiorcę do wykupienia polisy ubezpieczeniowej od odpowiedzialności cywilnej za skutki błędów lub uchybień popełnionych w trakcie współpracy. Jest to ważne na przykład przy zawieraniu umów dotyczących księgowości. W innym przypadku kosztami ewentualnych kar nałożonych przez organy kontrolne obciążony będzie zleceniodawca. Na szczęście każda szanująca się firma księgowa, niezależnie od wielkości, ma wykupioną polisę OC. Rzecz jednak w tym, by gwarantowana kwota ubezpieczenia była stosunkowo wysoka.
Warto też zwrócić uwagę na inną kwestię, niezwykle ważną przy konstruowaniu kontraktu - jego zgodność z obowiązującymi przepisami. Przykładem może być umowa w sprawie powierzenia firmie zewnętrznej obsługi systemu informatycznego. Aby miała ona charakter umowy outsourcingowej, musi zostać spełnionych kilka warunków. Najważniejszy to umieszczenie w dokumencie gwarantowanych parametrów działania systemu informatycznego, np. maksymalny dopuszczalny czas nieplanowanego wyłączenia go. Bez takich klauzul wynajęcie firmy zewnętrznej może zostać podczas kontroli urzędu skarbowego uznane za chęć ominięcia przepisów podatkowych i ZUS przy zatrudnianiu ludzi.
Umowa outsourcingowa
- zawiera szczegółowy opis świadczonych usług zawiera opis wymagań zleceniodawcy
- precyzuje zasady rozliczania realizacji zadań (w tym kryteria oceny, konsekwencje błędów)
- określa poziom jakości świadczonych usług określa termin obowiązywania i zasady przedterminowego rozwiązania
- zobowiązuje firmę zewnętrzną do wykupienia polisy ubezpieczeniowej
- jest zgodna z obowiązującymi przepisami (przede wszystkim skarbowymi)
Złote zasady konstruowania dobrej umowy
1 Obie strony wspólnie pracują nad poszczególnymi zapisami, umieszczając w niej najdrobniejsze nawet szczegóły dotyczące przyszłej współpracy.
2 Należy jasno określić cel, jakiemu podporządkowana jest współpraca, a co za tym idzie - cel zawarcia umowy.
3 Konieczne jest precyzyjne określenie okresu ważności umowy, możliwości jej wygaśnięcia lub przedterminowego zerwania lub wypowiedzenia.
4 Bardzo precyzyjnie i obszernie musi zostać sformułowany najważniejszy element umowy: service level agreement (SLA).
5 Zleceniodawca musi zawrzeć w umowie zapisy zobowiązujące firmę zewnętrzną do zachowania w tajemnicy szczegółów dotyczących swojego działania.
6 Należy ściśle określić zasady kontrolowania wykonywania usługi, okresowej oceny prac, a także przebiegu informacji i komunikowania się obu stron.
Jak ocenić partnera świadczącego usługi outsourcingowe
- Poprzez porównanie efektów działania z założeniami zawartymi w planie współpracy
- Poprzez porównanie efektów współpracy z sytuacją, jaka istniała przed zawarciem umowy outsourcingowej
- Poprzez porównanie efektów współpracy z osiągnięciami konkurencyjnych firm na rynku. Dokonanie takiej oceny warto zlecić niezależnej firmie konsultingowej
Jak płacić firmie zewnętrznej
1 Koszty plus marża (zleceniodawca pokrywa wszelkie uzasadnione koszty partnera oraz ustaloną kwotę dodatkową; opłata ta jest z reguły stała, uzgadniana podczas negocjowania kontraktu)
2 Cena stała (najwygodniejsza dla klienta forma rozliczeń; wymaga jednak uzgodnienia szczegółów dotyczących poziomu i zakresu świadczonych usług)
3 Cena za poszczególne elementy (zależy od ruchomego poziomu i skali świadczonych usług - liczby pracowników, wielkości sieci, powierzchni biurowej itp.)
4 Cena zróżnicowana (do podstawowego pułapu opłat za konkretne usługi doliczane są koszty dodatkowe związane z rozliczaniem usług bardziej skomplikowanych; ważne jest, by w kontrakcie zawrzeć zasady wyceniania tych usług
5 Model transakcyjny (cena jest uzależniona od liczby dokonanych przez firmę zewnętrzną usług; kontrahenci ustalają minimalny poziom kosztów, jakie klient zobowiązany jest ponosić w przypadku mniejszej niż oczekiwana ilości wykonywanych przez partnera transakcji)
Źródło: Hewlett-Packard Development Company
Trudno z góry zakładać, że partnerzy negocjujący warunki współpracy przy realizacji projektu outsourcingowego mają złe intencje i zamierzają zastawiać w umowie sidła na partnera. Obu stronom chodzi przecież o jak najlepszą współpracę. Dla zleceniodawcy stawką jest bowiem własna kondycja, dla zleceniobiorcy zaś - renoma i referencje, o które może spytać kolejny kontrahent. Ale warto zabezpieczyć się na wypadek, gdyby jednak doszło do konfliktowych sytuacji. Lepiej, by rozstrzygały spór zapisy w umowie niż wyroki sądów.
Nic zatem dziwnego, że negocjacje dotyczące powierzenia obsługi kluczowych sfer działania firmy partnerowi zewnętrznemu trwają wiele miesięcy, a nawet lat. To nie tylko kwestia skonstruowania satysfakcjonującego obie strony kontraktu, ale także czas na wzajemne poznanie, nabranie zaufania, przekonanie o sensowności rozpoczęcia współpracy. Oczywiście, zdarza się, że te długie negocjacje prowadzą do konkluzji, że... ze współpracy nic nie będzie, ale zwykle przy silnej woli i motywacji z obu stron udaje się nawiązać porozumienie.
Oczywiście w przypadku mniejszych firm skala problemu jest mniejsza, więc i negocjacje łatwiejsze, co wcale nie oznacza, że należy podchodzić do nich mniej serio.
Dla właścicieli wielu małych i średnich przedsiębiorców te firmy to dorobek całego życia. Doszły do miejsca, w którym dalszy rozwój można planować tylko w oparciu o silnych, wyspecjalizowanych partnerów. Ale są to partnerzy nie mający dotychczas ze sobą nic wspólnego. Stawką jest rozwój lub niepowodzenie. Dlatego ta ostrożność nadal obowiązuje, a na prawników zajmujących się konstruowaniem umów w sprawie outsourcingu nakłada wielkie wymagania nie tylko merytoryczne, ale też moralne - mówi radca prawny Jacek Morawski.
Najważniejszym elementem podczas tworzenia umowy jest tak zwany SLA (od angielskiego: service level agreement, czyli umowa dotycząca jakości świadczonych usług). To dokument, zgodnie z którym dokonywana jest ocena współpracy. Zawiera on nie tylko wszelkie ustalenia w tej sprawie, ale też zasady kontroli i zestaw sankcji za niewywiązanie się z zobowiązań.
Obie strony muszą niezwykle starannie konstruować SLA: zleceniodawca nie może pominąć żadnego szczegółu dotyczącego swoich wymagań, jego partner zaś musi mieć pewność, że dysponuje środkami, które pozwolą mu się wywiązać z przyjętych obowiązków. Ważne jest też precyzyjne określenie kryteriów oceny wykonanej pracy, zasad karania oraz zerwania umowy. To fundamenty, ale koniecznie trzeba też umieścić w dokumencie zapisy dotyczące najmniejszych nawet sfer współpracy. Konstruowanie umowy outsourcingowej można porównać do pracy zegarmistrza - wymagającej precyzji, cierpliwości i skupienia.
Oczywiście w umowie może znaleźć się nie tylko zapis o karach, ale też o ewentualnych nagrodach lub czynnikach motywujących do jak najlepszego wykonania usługi. Może to być na przykład perspektywa udziału w zyskach: kontrakt przewiduje wtedy nie tylko określone wynagrodzenie za wykonaną pracę, ale też dodatkowe korzyści, jeśli zostanie ona wykonana lepiej, niż oczekiwano lub przyczyni się do wygenerowania większych, niż oczekiwano zysków.
Wspomniane zerwanie umowy to kolejny element, na który należy zwrócić baczną uwagę. Wiele kontraktów zawiera klauzule utrudniające lub wręcz uniemożliwiające rozstanie partnerów. Rzecz w tym, by nie pozostawiało to najmniejszych wątpliwości. Inna sprawa, że w wypadkach kryzysowych zleceniodawca ma w ręce jeszcze jeden, nieformalny argument w postaci groźby zepsucia opinii partnerowi, co często skłania do ustępstw przy rozwiązywaniu umowy bądź poddawaniu się karze. Oczywiście ważne jest jednak, by tego typu działania nie miały charakteru szantażu.
Nie wolno zapominać o wpisaniu klauzuli zobowiązującej usługobiorcę do wykupienia polisy ubezpieczeniowej od odpowiedzialności cywilnej za skutki błędów lub uchybień popełnionych w trakcie współpracy. Jest to ważne na przykład przy zawieraniu umów dotyczących księgowości. W innym przypadku kosztami ewentualnych kar nałożonych przez organy kontrolne obciążony będzie zleceniodawca. Na szczęście każda szanująca się firma księgowa, niezależnie od wielkości, ma wykupioną polisę OC. Rzecz jednak w tym, by gwarantowana kwota ubezpieczenia była stosunkowo wysoka.
Warto też zwrócić uwagę na inną kwestię, niezwykle ważną przy konstruowaniu kontraktu - jego zgodność z obowiązującymi przepisami. Przykładem może być umowa w sprawie powierzenia firmie zewnętrznej obsługi systemu informatycznego. Aby miała ona charakter umowy outsourcingowej, musi zostać spełnionych kilka warunków. Najważniejszy to umieszczenie w dokumencie gwarantowanych parametrów działania systemu informatycznego, np. maksymalny dopuszczalny czas nieplanowanego wyłączenia go. Bez takich klauzul wynajęcie firmy zewnętrznej może zostać podczas kontroli urzędu skarbowego uznane za chęć ominięcia przepisów podatkowych i ZUS przy zatrudnianiu ludzi.
Umowa outsourcingowa
- zawiera szczegółowy opis świadczonych usług zawiera opis wymagań zleceniodawcy
- precyzuje zasady rozliczania realizacji zadań (w tym kryteria oceny, konsekwencje błędów)
- określa poziom jakości świadczonych usług określa termin obowiązywania i zasady przedterminowego rozwiązania
- zobowiązuje firmę zewnętrzną do wykupienia polisy ubezpieczeniowej
- jest zgodna z obowiązującymi przepisami (przede wszystkim skarbowymi)
Złote zasady konstruowania dobrej umowy
1 Obie strony wspólnie pracują nad poszczególnymi zapisami, umieszczając w niej najdrobniejsze nawet szczegóły dotyczące przyszłej współpracy.
2 Należy jasno określić cel, jakiemu podporządkowana jest współpraca, a co za tym idzie - cel zawarcia umowy.
3 Konieczne jest precyzyjne określenie okresu ważności umowy, możliwości jej wygaśnięcia lub przedterminowego zerwania lub wypowiedzenia.
4 Bardzo precyzyjnie i obszernie musi zostać sformułowany najważniejszy element umowy: service level agreement (SLA).
5 Zleceniodawca musi zawrzeć w umowie zapisy zobowiązujące firmę zewnętrzną do zachowania w tajemnicy szczegółów dotyczących swojego działania.
6 Należy ściśle określić zasady kontrolowania wykonywania usługi, okresowej oceny prac, a także przebiegu informacji i komunikowania się obu stron.
Jak ocenić partnera świadczącego usługi outsourcingowe
- Poprzez porównanie efektów działania z założeniami zawartymi w planie współpracy
- Poprzez porównanie efektów współpracy z sytuacją, jaka istniała przed zawarciem umowy outsourcingowej
- Poprzez porównanie efektów współpracy z osiągnięciami konkurencyjnych firm na rynku. Dokonanie takiej oceny warto zlecić niezależnej firmie konsultingowej
Jak płacić firmie zewnętrznej
1 Koszty plus marża (zleceniodawca pokrywa wszelkie uzasadnione koszty partnera oraz ustaloną kwotę dodatkową; opłata ta jest z reguły stała, uzgadniana podczas negocjowania kontraktu)
2 Cena stała (najwygodniejsza dla klienta forma rozliczeń; wymaga jednak uzgodnienia szczegółów dotyczących poziomu i zakresu świadczonych usług)
3 Cena za poszczególne elementy (zależy od ruchomego poziomu i skali świadczonych usług - liczby pracowników, wielkości sieci, powierzchni biurowej itp.)
4 Cena zróżnicowana (do podstawowego pułapu opłat za konkretne usługi doliczane są koszty dodatkowe związane z rozliczaniem usług bardziej skomplikowanych; ważne jest, by w kontrakcie zawrzeć zasady wyceniania tych usług
5 Model transakcyjny (cena jest uzależniona od liczby dokonanych przez firmę zewnętrzną usług; kontrahenci ustalają minimalny poziom kosztów, jakie klient zobowiązany jest ponosić w przypadku mniejszej niż oczekiwana ilości wykonywanych przez partnera transakcji)
Źródło: Hewlett-Packard Development Company