To idzie młodość

Anna Filipiak marzyła o karierze naukowej, Renata Kasprzycka chciała być dziennikarką, Tomasz Ciąpała przymierzał się do pracy w wielkiej korporacji... Ale w końcu i tak wszyscy wylądowali w firmach swoich rodziców, bo tam właśnie przyszłość wydaje im się najbardziej fascynująca.
Nie przejmują jeszcze rządów, ich rodzice są na tyle młodzi, że w swoich przedsiębiorstwach pozostaną jeszcze po kilkanaście lat. Ale następne pokolenie dorasta i zaczyna się przygotowywać do przejęcia familijnej schedy - ku wielkiej radości rodziców, którzy niby nie chcą ich do niczego zmuszać, ale nie bardzo sobie wyobrażają, że dzieło ich życia może przejąć ktoś obcy. Firma jest bowiem traktowana nie tylko jako źródło pieniędzy, to ważna część życia jej właścicieli, niemal kolejne dziecko.
Z badań przeprowadzonych przez firmę doradczą Grant Thornton International wynika, że ponad połowa polskich przedsiębiorców chciałaby wprowadzać swoje dzieci w działalność firmy już od najmłodszych lat, a prawie tyle samo (46 proc.) chciałoby ukierunkować ich edukację na potrzeby firmy. Przekonanie, że zaangażowanie członków rodziny wzmacnia firmę, jest bardzo powszechne w obu pokoleniach.

Dbamy, bo to nasze
- Firma rodzinna jest lepiej zarządzana, bo tu dba się o swoją własność - uważa Anna Filipiak, córka założycieli Com-Archu. - W odróżnieniu od wynajętego menedżera, który jest bardziej skłonny do rozrzutności, właściciel stara się, aby wydawać pieniądze w sposób maksymalnie efektywny - dodaje.
Anna pracuje w firmie rodziców drugi rok - odpowiada za tworzenie struktur ComArchu w Europie Zachodniej. Nie żałuje porzuconej kariery naukowca.
- To, co teraz robię, bardzo mnie bawi i ciekawi - podkreśla. - Zakres pracy, którą wykonuję, pozwala mi na wielką samodzielność. Przy podejmowaniu decyzji o dołączeniu do rodzinnego biznesu najważniejsza była dla niej wolność wyboru. - Rodzice do niczego mnie nie zmuszali, poza tym mam dwoje rodzeństwa i nie byłam "skazana" na taką drogę zawodową - mówi.
Przykład Anny podziałał chyba na wyobraźnię jej młodszego brata Jeremiasza, który kilka miesięcy temu również zadeklarował przystąpienie do rodzinnego interesu. Najpierw jednak musi skończyć studia.

Profesor Janusz Filipiak, założyciel ComArchu, nie kryje radości z decyzji dzieci. - Jeszcze niedawno bronili się przed tym rękami i nogami - wspomina. Zdaje sobie jednak sprawę, że życie dzieci w firmie rodziców wcale nie jest łatwe.
- Nawet jeśli zajmują niskie stanowiska, zawsze są postrzegani jako "szefowie" - zauważa. - To może powodować problemy w relacjach z kolegami. Dlatego właśnie trzeba się pilnować, aby zachować rozsądne tempo awansowania dzieci.

Dziecko jak inwestycja
Zdaniem Michała Ciąpały, szefa firmy odzieżowej VIPO, dzieci, które mają odpowiednie, poparte solidnym wykształceniem predyspozycje, jak kreatywność, konsekwencja, punktualność, pracowitość i skromność, stanowią najbardziej trwały i wartościowy filar dla każdej firmy rodzinnej. Według tych założeń pokierował synem.
- Tomasz skończył liceum w USA, studia w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu oraz w Grenoble Graduate School of Business we Francji, uczestniczył w wielu międzynarodowych kursach językowych i biznesowych - wylicza dumnie Michał Ciąpała.
Jego zdaniem, zamiast zmuszać dzieci do przejmowania firmy, lepiej pozwolić im na obserwację prawidłowości rządzących firmą rodzinną, wzbudzać w nich ciekawość i tłumaczyć zachodzące w niej zmiany. Wtedy jest szansa, że chęć przyjdzie sama. Tak stało się w wypadku Renaty Kasprzyckiej, która studiowała dziennikarstwo i psychologię, ale ostatecznie zawiaduje lepieniem pierogów i klusek w częstochowskiej firmie Jawo. Na dobry początek zaprojektowała wraz z mężem jej stronę internetową i wsiąkła. Jej siostra jeszcze się waha. - Na razie wiążę swą przyszłość z firmą, ale nie wiem, czy na całe życie - mówi Magdalena Czerwińska
Bracia Krzanowscy, twórcy Nowego Stylu, o przekazaniu firmy będą myśleć pewnie za jakieś trzydzieści lat, ale teorię na ten temat już opanowali. - Dzieci same muszą zdecydować, co chcą robić - mówi Andrzej Krzanowski. Jeśli któreś z nich będzie miało wybitne zdolności menedżerskie, poparte rzetelną wiedzą, to z radością przekażemy mu zarządzanie firmą. W przeciwnym razie lepiej, by firmą kierowali profesjonaliści, a nasze pociechy poświęciły się temu, co lubią i co robią najlepiej - deklaruje.
Najmłodsi Krzanowscy są jeszcze w podstawówce i nie w głowie im firma tatusiów. - Dopiero w czasie studiów i pierwszego stażu powstaje świadomy i znaczący związek emocjonalny z firmą - mówi Tomasz Ciąpała. - Dzieci zawsze mają swoje ambicje i ciąży na nich na pewno sukces rodziców, który może się okazać trudny do pobicia - dodaje.
- W moim wypadku plany pracy w wielkiej korporacji zajmującej się planowaniem strategicznym zamieniłem na planowanie strategiczne firmy rodzinnej.
Także prezes Handlopeksu Wiesław Ptaszek nie ukrywa, że chciałby, aby ster zarządzania przedsiębiorstwem przejęły jego córki. Anna już od 10 lat pracuje w firmie.
- Doświadczenie zdobywałam w działach księgowości, odpraw celnych, windykacji, obsługiwałam biuro. Odpowiedzialna byłam za marketing i reklamę - wylicza Anna. Obecnie jest na urlopie macierzyńskim, ale wróci do pracy. - Od zawsze wiedziałam, że będę związana z firmą rodziców, ale nigdy nie czułam presji z ich strony - mówi.
Młodsza córka Agnieszka jest dopiero w pierwszej klasie liceum, ale już oswaja się z myślą, że przyszłość zwiąże z rodzinnym biznesem.

Firma to cały Świat
"Od zawsze" o pracy w rodzinnej firmie myślało również rodzeństwo Dudów, które już przejęło ster władzy w założonym przez rodziców mięsnym koncernie. Córka Bogna sprawuje funkcję prezesa zarządu spółki, jej mąż Dariusz Jankowiak jest dyrektorem technicznym, syn Marcin dyrektorem transportu, a Maciej dyrektorem generalnym. Funkcję zarządczą sprawuje także żona Macieja - Daria Duda, będąca dyrektorem działu rozliczeń.
Każde z nich od początku wiedziało, że budując i rozwijając firmę, chce dać z siebie jak najwięcej. - Nasza firma jest naszym życiem - twierdzi jednomyślnie młode pokolenie rodziny Dudów i od razu dodaje: - Na pewno nie chcielibyśmy pracować w innej korporacji, która nie byłaby naszym "wypieszczonym dzieckiem".
Zmiana rozpoczęła się też w firmie Roleski, potentata na rynku keczupów i musztard. - Córki i zięć już aktywnie uczestniczą w kierowaniu firmą, a jedna z nich, Katarzyna, dodatkowo prowadzi własny biznes, stadninę koni - mówi Marek Roleski. Aleksandra odpowiada za marketing, a jej mąż Michał Gardian zarządza handlem krajowym i eksportem.
- Obie moje córki są dobrze przygotowane do wzięcia odpowiedzialności za dorobek rodziny - podkreśla.
Podobne przekonanie co do kompetencji dzieci żywi większość rodziców - właścicieli firm. A może być ono złudne...
- Trudnością w prowadzeniu rodzinnego biznesu może się okazać mniej obiektywne spojrzenie na efekty działań współpracowników z rodzinnego grona - zauważa Andrzej Olszewski, szef i twórca Farmacolu. - Inny problem wynikający ze współpracy z bliską rodziną to ryzyko zaniechania jasnego podziału kompetencji i odpowiedzialności. Później może to rodzić niepotrzebne niedomówienia i konflikty - dodaje. Niewątpliwą korzyścią jest natomiast o wiele łatwiejsza komunikacja między spokrewnionymi członkami zarządu firmy. - Przebywając z sobą na co dzień, łatwiej możemy odczytać myśli i emocje bliskich osób. Moja żona z łatwością interpretuje każdy mój gest lub grymas, co okazuje się niezwykle pomocne przy prowadzeniu negocjacji! - zauważa Olszewski. Z pewnością dotyczy to również dzieci.

Widmo utracjusza
Wszystko jest w porządku, kiedy dzieci są przygotowane merytorycznie do przejęcia firmy i nie ma między nimi większej różnicy zdań co do jej przyszłości.
- Niestety, często zdarza się, że członkowie rodziny nie mogą się porozumieć w najbardziej kluczowych kwestiach - choćby takiej, czy konsumować zyski, czy inwestować - zauważa prof. Jan Jeżak w Uniwersytetu Łódzkiego zajmujący się zarządzaniem w firmach rodzinnych.
- Młodzi nie chcą przyjąć do wiadomości, że dla firmy trzeba się poświęcać, co oznacza zarówno ciężką pracę, jak i wyrzeczenia finansowe - dodaje. Dlatego wiele firm nie przeżywa zmiany pokoleniowej. Dobrze, gdy rodzice zawczasu zauważą takie ryzyko - w tej sytuacji lepiej od razu zatrudnić fachowych menedżerów albo wręcz firmę sprzedać - twierdzi Jeżak. Oddanie firmy w ręce fachowców zapowiada na przykład Krzysztof Oleksowicz, prezes Inter Cars, największego dystrybutora części samochodowych.
Inny, dość często pojawiający się problem, to "przyspawanie" właściciela do fotela prezesa i niechęć do dzielenia się władzą z kimkolwiek, nawet własną córką i synem. W rezultacie zdarza się, że przywalony górą obowiązków na tym fotelu umiera. Dla firmy to prawdziwy kataklizm: traci ciągłość zarządzania i dynamikę rozwoju, w dodatku staje przed groźbą utraty płynności finansowej, bo trzeba zapłacić podatek spadkowy - nawet 7 procent jej wartości. To kolejny argument, aby sprawy sukcesji uporządkować zawczasu. Bo inaczej zbyt szybko sprawdzi się porzekadło, że pierwsze pokolenie firmę buduje, drugie - utrzymuje, a trzecie - trwoni.


* zysk brutto
** dane za 2003 rok dotyczą spółki Piotr i Paweł Piotr Woś Paweł Woś s.j., natomiast dane za 2004 rok grupy Piotr i Paweł