Jesteśmy dużo warci

Jesteśmy dużo warci

Dodano:   /  Zmieniono: 
Krzysztof Klicki, właściciel Kolportera, mówi o firmie i ostrzega przed sprzedażą Ruchu wydawcom prasy.
Kiosk z mydłem i powidłem
Zdystansowanie Ruchu, głównego konkurenta na rynku, jest coraz bliższe

Czy 15 lat wystarczy, aby zająć miejsce Ruchu i stać się największym dystrybutorem prasy w Polsce? Krzysztof Klicki, prezes rady nadzorczej i właściciel Kolportera wierzy, że tak. W 1990 roku, kiedy stawiał pierwsze kroki w biznesie, i do kieleckich sklepów Społem dowoził prasę pożyczonym samochodem, nikt nie przypuszczał, że jego firma będzie kiedyś działać na taką skalę jak dzisiaj, czyli prowadzić sprzedaż w 25 tys. punktów detalicznych. Mimo że obecny prezes Ruchu Miron Maicki zapowiada nie tylko twardą obronę swej pozycji, ale nawet kontrofensywę, to trudno uwierzyć, aby od lat źle zarządzany i ciągle czekający na prywatyzację moloch mógł się szybko podźwignąć.
Prezes Kolportera jest jednak świadomy, że zdobycie połowy rynku dystrybucji to kres tego, co może osiągnąć w Polsce w tej działalności. Plany zakładają, że w 2005 roku jego firma zdobędzie upragnione 50 proc. Pozostaje pytanie, co dalej z Kolporterem. Dziś prezes Klicki mówi, że firma ma możliwości rozwojowe poza Polską. Na to jednak potrzebne są poważne środki, znacznie większe nawet niż 50 mln zł, które Kolporter wydał na inwestycje w zeszłym roku. Oczywiście, pieniądze można zdobyć na giełdzie. Oznacza to jednak zmianę sposobu prowadzenia firmy. To niełatwa decyzja dla kogoś, kto od początku ją tworzył, a jej sukces jest w dłużej mierze zasługą jego pracy i determinacji.
Dlatego też dzisiaj prezes Klicki o wiele chętniej mówi o rozbudowie grupy o kolejne spółki działające w innych segmentach niż o dystrybucji prasy. Obecnie holding tworzy 11 spółek. Filozofia prezesa jest następująca: jeśli jakaś działalność sprawdza się na potrzeby wewnętrzne Kolportera, to na tej bazie tworzy się spółkę, która świadczy usługi dla klientów zewnętrznych. W ten sposób w strukturach grupy powstała nawet firma informatyczna Kolporter Info, która na potrzeby własne tworzyła programy finansowo-księgowe i do zarządzania, a od niedawna sprzedaje je na rynku. Z programów Kolportera Info korzysta np. sieć Polskie Składy Budowlane.
Na zasadzie pączkowania będą prawdopodobnie powstawać kolejne spółki w grupie Kolportera. Inne firmy działające na rynku sprzedaży prasy też szukają nowych segmentów, które pozwoliłyby im rozszerzyć działalność. Jest ona jednak zawsze bliska ich głównego biznesu. Na przykład HDS Polska, która sprzedaje prasę przez punkty Inmedio i Relay, zdecydowała się na uruchomienie na dworcach kolejowych sieci kafeterii o nazwie Voyage. Trudno jednak sobie wyobrazić, aby firma WH Smith, dystrybutor prasy w Wielkiej Brytanii, stworzyła firmę windykacyjną, którą zamierza uruchomić Kolporter. Prezes Klicki zdaje się wyczuwać, że marka Kolporter dla takich przedsięwzięć nie musi być pomocna. Wkrótce przeprowadzona zostanie operacja zmiany nazwy firm wchodzących w skład holdingu, np. z Kolporter Systemy Meblowe na Condite.
Z pewnością jednak rozwój przez pączkowanie to dość bezpieczna strategia, nie wymagająca wielkich nakładów. Pytanie, czy prezes Klicki zaryzykuje i zechce zaistnieć np. na rynku niemieckim? Jedno jest pewne: najbardziej strategiczne decyzje podejmuje on sam.
Marek Jaślan

***

Jesteśmy więcej warci niż Ruch

Siedziba Kolportera to skromny budynek znajdujący się między blokami na jednym z kieleckich osiedli. Przed rozmową z BusinessWeekiem prezes i właściciel Kolportera Krzysztof Klicki idzie do palarni na papierosa. To jedyne miejsce, gdzie w firmie można palić, co obowiązuje także prezesa. - Nie problem wprowadzić jakiś zakaz, cała sztuka to respektować go - mówi.
Tego akurat dnia w firmie pracownicy żyją meczem piłkarskim. Kolporter Korona Kielce gra w drugiej lidze. Niektórzy z pracowników do pracy przyszli z żółto-czerwonymi szalikami drużyny. W gabinecie prezesa jest stół bilardowy, kominek, dużo roślin i akwarium, w którym nie ma już słynnego rekina. Zdechł.

Rynkowa wycena wartości Kolportera w porównaniu z Ruchem jest skromna. Według rankingu Rzeczpospolitej Ruch jest wart 400 mln zł, a Kolporter tylko 210 mln zł. To mało. Dlaczego?
Myślę, że podstawowy błąd w tych szacunkach bierze się z tego, że Ruch to ogromna struktura, która nie tylko zajmuje się dystrybucją prasy, ale i wieloma innymi branżami. Kolportera postrzega się natomiast jedynie przez pryzmat dystrybucji. Tymczasem tym, co robi Ruch jako jedna firma składająca się z wielu pionów, u nas w holdingu zajmuje się jedenaście spółek. Gdyby więc ktoś chciał się temu przyjrzeć rzetelnie i bliżej, to jestem przekonany, że wycena rynkowa powinna wypaść na naszą korzyść.

Jednak w rankingu wartości marek Kolporter zdecydowanie przegrywa z Ruchem. Marka ta jest wyceniana na 186 mln zł, a Kolporter tylko na 70 mln zł.
Odpowiedź jest na to jedna. Ruch jest na rynku 83 lata, a my 14. Szczególnie wśród starszej generacji jest silne skojarzenie: "idę po gazetę do kiosku Ruchu", choć w rzeczywistości kupuje ją w punkcie Kolportera. Jednak wśród młodszych pokoleń nie ma takiego automatyzmu. Jestem pewien, że to postrzeganie będzie się zmieniać na naszą korzyść i wzrost wartości naszej marki będzie następować bardzo szybko.

Ile według Pana wart jest więc Kolporter?
Och, metod wyceny firmy jest wiele. Prawda jest jednak taka, że firma jest tyle warta, ile ktoś chce za nią zapłacić. Myślę, że takiej realnej wyceny szybko się nie doczekamy, bo na razie nie wybieramy się na giełdę.

Jak to, przecież zapowiadał Pan, że za rok lub dwa Kolporter znajdzie się na giełdzie.
Tak, myślimy o ofercie publicznej, ale którejś ze spółek holdingu. Której konkretnie - jeszcze nie wiem. Niekoniecznie musi to być największa, czyli Kolporter SA, choć nie jest to wykluczone. Upublicznienie firmy nie jest jednak naszym strategicznym celem. Zależy nam raczej na wykorzystaniu giełdy jako dobrego nośnika promocji, marki, uwiarygodnienia firmy.

Na stronie internetowej Kolportera finansowych danych grupy trudno się doszukać... Wiarygodne firmy, jak np. brytyjska WH Smith działająca w tej samej branży co Kolporter, publikują je. Co przeszkadza, by Kolporter brał przykład z najlepszych?
Rzeczywiście, bilansu skonsolidowanego nie robimy, bo nie wymagają tego od nas przepisy. Robimy to oddzielnie dla każdej ze spółek, choć potem podajemy publicznie np. przychody czy zysk całej grupy. Jeśli dziennikarz chce uzyskać jakieś dane finansowe o firmie, które nie są tajne, nasz rzecznik prasowy chętnie je udostępnia. Nie jesteśmy firmą nieprzejrzystą.

W zeszłym roku Kolporter zwiększył udział w polskim rynku dystrybucji prasy do 36 proc., w tym roku do 40, w przyszłym do 50 proc. To bardzo ambitny plan, ale chyba trudno liczyć, że firma może osiągnąć coś więcej?
Nasz cel jest konkretny. Chcemy być liderem na rynku, ale nie monopolistą. Rzeczywiście rok po roku zbliżamy się do granic możliwości rozwoju na polskim rynku, ale kto powiedział, że nie możemy działać za wschodnią czy zachodnią granicą? Cały czas badamy możliwości ekspansji zagranicznej. Chcemy się jednak do tego dobrze przygotować. Na razie mamy jeszcze trochę do zrobienia tutaj. Dzisiaj jest trudniej zdobyć kolejny 1 proc. rynku niż kilka lat temu 10 proc.

Ruch zapowiada kontrofensywę i odzyskiwanie rynku. Zamierza osiągnąć 60-procentowy udział. Logiczne więc jest to, że Kolporter musi tracić.
Nie zamierzam konkurować z szefami Ruchu deklaracjami. Powtarzam, my spokojnie realizujemy cel zdobycia co najmniej 50 proc. rynku.

Jak walka rynkowa między Ruchem a Kolporterem wpływa na pozycję pozostałych dystrybutorów? Czy Pana zdaniem są oni skazani na marginalizację, czy nastąpią dalsze przejęcia?
Przejęcia są mało realne. Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów daje jasno do zrozumienia, że będzie się sprzeciwiać monopolizacji tego rynku. Myślę, że na rynku jest miejsce dla dwóch dużych i kilku mniejszych graczy.

Obecnie Kolporter ma około 25 tys. punktów sprzedaży detalicznej. Jaka jest optymalna liczba?
Taka, która pozwoliłaby nam mieć 51 proc. udziałów w rynku. Jednak nie tylko liczba punktów przyczynia się do zwiększania rynkowego udziału. Naszą strategią realizowaną już dziś jest wzrost obrotów w obsługiwanych przez nas punktach sprzedaży.

To dlatego niektórzy kioskarze Kolportera tak się skarżą, że wyciskacie z nich ostatnie soki?
Wyciskamy soki? To mnie dziwi. Stawiamy na partnerskie traktowanie naszych kontrahentów, którzy mogą wybierać swoich dostawców spośród kilku działających na rynku firm. Przyrost liczby punktów sprzedaży detalicznej obsługiwanych przez naszą firmę jest najlepszym dowodem na to, że mamy naprawdę wielu zadowolonych klientów. Osobom, które prowadzą saloniki Kolportera, dajemy szansę na własny, rodzinny biznes: wyposażamy w lokal, towar, zapewniamy szkolenia. Mogą zarobić 2 tys. zł plus udział w zyskach. To znacznie więcej, niż zarabia sprzedawca w sklepie.

Jednak nowych umów franchisingowych już nie zawieracie...
Bo system partnerski lepiej się sprawdza. Franchisingobiorca to przedsiębiorca, który chciałby mieć jak największą liczbę kiosków, bo myśli, że w ten sposób zwiększy swoje zyski. Często jednak takie osoby gubią się w zarządzaniu. Dlatego bardziej efektywny rozwój naszej sieci zapewnia system, w którym salonik prowadzi osoba, która jest sprzedawcą pracującym "na swoim".

W skład grupy Kolporter wchodzi
11 spółek, z których dwie - Kolporter SA (dystrybucja prasy) i Kolporter Service (pre-paidy) - generują ponad 90 proc. przychodów. Czy jest więc sens rozbudowy grupy o nowe spółki?
Nie od razu Kraków zbudowano. Jeszcze kilka lat temu 100 proc. przychodów stanowiła dystrybucja prasy. Gdy powstaje nowa firma, nie może być natychmiast potentatem danej branży. Poza tym potencjały poszczególnych branż są różne. Idea jest taka, aby firmy te po kosztach świadczyły usługi na rzecz grupy, a zysków szukały na zewnątrz.

Czy był sens uruchamiać spółkę Kolporter Systemy Meblowe, aby projektowała i produkowała kioski i wyposażenie do nich? Trudno przecież liczyć, aby zakupy takie robił w Kolporterze główny konkurent - Ruch?
To jest ich problem. Dla mnie nie jest problemem korzystanie z usług firm konkurencyjnych, jeśli mają tanie i dobre produkty. Dlatego też rozszerzamy działalność poszczególnych spółek. Wymieniona przez pana firma zajmuje się nie tylko produkcją mebli sprzedażowych i kiosków, lecz także budownictwem, adaptacją i aranżacją wnętrz. Na każdym rynku, niezależnie od tego, jak jest on trudny, jest miejsce dla najlepszych.

Zysk Kolportera w ubiegłym roku w wysokości 11,2 mln zł nie był jednak imponujący.
Proszę jednak pamiętać, że w ubiegłym roku przejęliśmy Jardpress. Pozwoliło to nam zająć 6 proc. rynku, ale wiązało się z kosztami restrukturyzacji. Mimo to i tak osiągnęliśmy zysk i uważamy to za wynik wręcz rewelacyjny. W tym roku tylko w pierwszym półroczu wyniósł 11,78 mln zł i był wyższy niż za cały ubiegły rok.

Czy zmniejszenie inwestycji przez Kolportera o blisko 20 mln zł w porównaniu z zeszłym rokiem nie oznacza, że możliwości ekspansji na rynku wyczerpują się?
Wcześniej zarzucał mi pan, że mieliśmy taki mały zysk w zeszłym roku... Jest czas inwestycji i czas zbierania plonów. W zeszłym roku mieliśmy czas inwestycji, a teraz obserwujemy, czy są one w stanie wygenerować takie przychody i zyski, jakie zakładaliśmy. Nie oznacza to wcale, że w przyszłym roku na inwestycje nie przeznaczymy na przykład 80 mln zł.

W jakie dziedziny zamierzają Państwo inwestować?
Mamy pewne pomysły. Ostatnio np. powstała firma windykacyjna. Gdy korzystaliśmy z firm zewnętrznych, które pomagały nam odzyskiwać zaległe płatności, było to mało efektywne. Okazało się, że sami robimy to znacznie lepiej - skuteczność sięga blisko 70 proc., podczas gdy średnia w branży wynosi 34 proc. Dlaczego więc nie świadczyć tych usług na zewnątrz?

Kolporter zapowiadał m.in. ekspansję w Niemczech, czemu miałyby służyć środki uzyskane z emisji publicznej. Jaką kwotę chciałby Pan uzyskać w ten sposób?
Do oferty publicznej trzeba się przygotować. Uważam, że w tej chwili Kolporter jest na rynku bardzo niedoszacowany i kwota, którą ewentualnie moglibyśmy uzyskać tą drogą, czyli 30-50 mln zł, nie byłaby adekwatna do rzeczywistej wartości firmy. Nie wystarczałaby też do ekspansji na rynku niemieckim. W tym momencie wejście na giełdę nie ma sensu.

Mówiąc o planach giełdowych, zapowiadał Pan, że do publicznego obrotu trafiłby mniejszościowy pakiet akcji, bo chce Pan utrzymać kontrolę nad firmą. Czy to nie wystraszy potencjalnych inwestorów?
A może to będzie dla nich najlepszą gwarancją, że człowiek, który stworzył firmę, będzie nią nadal zarządzał? Czy gdy będę miał 60-procentowy udział, oznacza, że przestanę dbać o rozwój firmy? Na razie mam ten komfort, że do podejmowania strategicznych decyzji nie muszę zbierać różnych gremiów i toczyć długich debat.

Co się zmieniło od czasu, gdy został Pan szefem rady nadzorczej i przestał być prezesem, tj. od stycznia 2003 r.?
Rewolucji nie było. Z ludźmi, z którymi pracuję, znamy się od lat. Na pewno nie działam na zasadzie prezesa prezesów, który bawi się w operacyjne zarządzanie spółkami. Oczywiście rozmawiam z nimi, konsultujemy nowe projekty.

Jednak mówi się, że lubi Pan wszystkiego w firmie dopilnować osobiście. Czy to znaczy, że nie ma zaufania do podległych sobie menedżerów?
To totalna bzdura. Gdy jeszcze nie było mnie stać na menedżerów, to oczywiście wszystko musiałem robić sam. Jednak moja zasada jest jasna: jeśli komuś za coś płacę, to nie po to, aby za niego wykonywać pracę.

Pański wspólnik Włodzimierz Owczarek odsprzedał Panu część udziałów w firmie. Czy to nie dlatego, że mieliście inną wizję rozwoju firmy? A może czuł się zdominowany?
O to lepiej jego zapytać. Nadal jesteśmy przyjaciółmi i żadnych konfliktów czy nieporozumień nie było. On zawsze marzył o podróżowaniu po świecie, co teraz robi, a mnie bardziej pociąga tworzenie coraz większej i efektywniejszej organizacji gospodarczej.

Kiedyś zgłaszał Pan chęć wzięcia udziału w prywatyzacji Ruchu. Ile by Pan zapłacił za tę firmę?
Jeśli mógłbym go kupić za tyle, ile deklarował Hachette, to zrobiłbym to z przyjemnością. Była to cena znacznie zaniżona w stosunku do wartości tej firmy. Miałem różne propozycje sfinansowania takiej transakcji. Tak poważnie jednak nigdy nie wierzyłem, że będzie to możliwe. Nie mam politycznych umocowań, a logika nie pozwala na to, aby tworzyć monopol na rynku. Gdyby jednak realnie istniała taka możliwość, chętnie wziąłbym udział w prywatyzacji Ruchu.
Jak sfinansowałby Pan taką transakcję?
Gdy to deklarowałem, miałem to robić z funduszami inwestycyjnymi.

Czy UOKiK powinien wyrazić zgodę na zakup Ruchu przez Kolportera?
Jeśliby rozważać tę sprawę nie tylko z punktu widzenia rynku polskiego, ale europejskiego, to tak. Powstałaby duża firma, która mogłaby rozszerzać swą działalność w innych krajach. Patrząc tylko na rynek Polski, to absolutnie nie.

Czy Eastbridge jest wiarygodnym partnerem jako nabywca Ruchu? Czy Pana zdaniem ma prawa do Ruchu?
Nie analizowałem standingu firmy Eastbridge. Jeżeli kupili prawa do kupna Ruchu od Hachette i to deklarują, to pewnie je mają.

Czy Ruch jest w czymś od Kolportera lepszy?
Od początku rozmowy chce mi pan to udowodnić, wyliczając, ile jest warta jego marka, jaką mają wartość rynkową, mówi pan, że naszym kosztem zdobędą 60 proc. rynku...

To tylko pewne szacunki rynkowe.
Marka Ruch to rzeczywiście ich kapitał. Najważniejsze, co sprawia, że Ruch utrzymuje swoją pozycję, jest ich własna sieć, czyli posiadane przez nich kioski w najlepszych punktach miast. Są "nie do ruszenia". Nikt nie ma szans wygrać rywalizacji o postawienie tam swojego kiosku. Dlaczego? Nikt nie organizuje przetargów na działki, na których są posadowione kioski, one są Ruchu i nie ma dyskusji. Nawet gdy ktoś zaproponuje miastu pięcio- czy sześciokrotnie wyższą cenę! To jest zaprzeczenie zasad wolnej konkurencji, w dodatku samorządy lokalne na tym ewidentnie tracą. Być może prywatyzacja Ruchu pozwoliłaby "ruszyć" te wszystkie pozaprawne układy i wprowadzić prawdziwą konkurencję.

A jak przyjąłby Pan sprzedaż Ruchu konsorcjum wydawców?
To zaszkodziłoby rynkowi. Już to przerabialiśmy w przeszłości, gdy wydawca gazet lokalnych Polskapresse był jednocześnie właścicielem firm dystrybucyjnych w Łodzi i Gdańsku. Kończyło się to utrudnionym dostępem do sprzedaży innych tytułów i reperkusjami dla innych dystrybutorów.

Czytaj także

 0