rozmowa z Krzysztofem Pawińskim, prezesem Maspeksu Wadowice
Maspex to firma rządzona przez sześciu absolwentów
Akademii Górniczo-Hutniczej - inżynierów górników. Podczas półtoragodzinnej rozmowy prezes Krzysztof Pawiński kilka razy podkreślał zalety wykształcenia technicznego, powoływał się nawet na opinię Ferdynanda Piecha, byłego szefa grupy Volkswagen. Jednak mimo iż z dumą opisywał swój górniczy rodowód i rodzinne tradycje, na pytania odpowiadał językiem specjalisty od marketingu
BusinessWeek: O Maspeksie dużo mówi się i pisze, jednak nadal niewiele wiadomo o Państwa firmie. Czy to nie jest niepoważne, że firma z ambicjami nie prowadzi przejrzystej polityki informacyjnej?
To nie tak. Do większości danych można dotrzeć. Nie jesteśmy spółką publiczną, nie korzystamy więc z dobrodziejstw rynku kapitałowego. W zamian możemy jednak prowadzić oszczędniejszą politykę informacyjną. To jednak nie ma nic wspólnego z nieprzejrzystością. Z obowiązku składania sprawozdań wywiązujemy się i zwykle wysyłamy je w ostatnim możliwym terminie.
Sprawdziliśmy. Monitor B rzeczywiście opublikował w tym roku wyniki Maspeksu, jednak są one nieskonsolidowane i w dodatku za 2001 rok! Bilanse innych firm dotyczą roku 2003.
To nie my odpowiadamy za kolejność druku.
Niewiele wiadomo o Pana wspólnikach. Proszę coś o nich opowiedzieć.
Biznes rozpoczęliśmy w 1990 roku, tuż po zakończeniu studiów w Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Byliśmy inżynierami górnikami, bez szans na pracę w zawodzie. Kiedy jeden z moich wspólników rozpoczął działalność handlową, przebywałem na stypendium w Niemczech. Postanowiliśmy połączyć siły - zająłem się wysyłaniem stamtąd produktów spożywczych, a kolega ich dystrybucją.
A pozostali akcjonariusze?
W tym okresie połączyliśmy siły z osobami, które do dziś zarządzają strategicznymi działami w naszej grupie i bez których rozwój firmy nie byłby możliwy. Zresztą pojęcie właściciela było wtedy bardzo ulotne. Dopiero po trzech latach, w 1993 roku, kiedy pojawiło się więcej pieniędzy, zaczęliśmy myśleć o inwestycjach w produkcję.
Czy to było w czasie, kiedy każdy z Panów zarobił swój pierwszy milion?
Chyba tak.
Na początku lat 90. tysiące ludzi zajmowało się handlem. Dlaczego to Wam udało się wybić i zebrać kapitał?
Mnóstwo firm miało dużo lepsze pozycje niż my, ale ich właściciele pierwsze zarobione pieniądze zwykle przeznaczali na konsumpcję - domy, samochody itp. Poza tym pieniądze poróżniły wielu ludzi, którzy zamiast rozwijać swoje firmy, doprowadzali je do bankructwa. My nigdy na taki komfort sobie nie pozwoliliśmy. Kłócimy się tylko raz w tygodniu - we wtorki.
Wtedy organizowane są posiedzenia zarządu?
Tak. W 1993 roku wiedzieliśmy, że będziemy rozwijać firmę - albo zrobimy krok do przodu, w kierunku handlu detalicznego, albo cofniemy się do etapu produkcji. Wybraliśmy to drugie.
Czy to było świadome posunięcie poprzedzone analizami rynkowymi?
Badania rynkowe polskiego biznesu z początku lat 90. miały bardzo uproszczony charakter. W żadnym razie nie nazwałbym tego ekspertyzami.
A nigdy nie miał Pan wrażenia, że wykształcenie górniczo-inżynieryjne nie wystarcza do prowadzenia dużego biznesu?
Jestem gorącym zwolennikiem kierunków inżynieryjnych, które uczą myślenia procesowego i dyscypliny.
A marketing, reklama, human resources?
Wysublimowane obszary zarządzania zasobami ludzkimi czy marką powstają wtedy, gdy spółka wypracuje już na to środki - bazę do dalszego rozwoju firmy. Jeśli management jest otwarty, patrzy na to, co go otacza, i uczy się wraz z rozwojem firmy, można te aspekty dołączyć do swojego warsztatu pracy.
Kto w Maspeksie zajmuje się finansami?
Inżynierowie z AGH oczywiście. Nie deprecjonuję innych kierunków kształcenia - po prostu tak się w firmie dobraliśmy.
Wyobraża Pan sobie, że Nestle jest firmą kierowaną przez inżynierów górników?
Nie wiem, jaki jest profil wykształcenia kierownictwa Nestle.
Który rok był dla firmy przełomowy? Rok 1993, w którym uruchomiliście produkcję, czy 1996, kiedy nastąpiło przejęcie pierwszej spółki?
Najpierw zakładaliśmy, że firma będzie się rozwijać organicznie, ale w połowie lat 90. zdecydowaliśmy, że możemy zaryzykować przejęcie. Pierwsza akwizycja wymagała od nas dużo odwagi. Wydaliśmy wtedy dużo pieniędzy ze świadomością, że statystycznie 70 proc. przejęć się nie udaje.
Kto wpadł na ten pomysł? W połowie lat 90. małe i średnie polskie firmy nie myślały o przejęciach.
Rynek kakao, herbatek rozpuszczalnych i zabielaczy do kawy już się zapełnił. Firma rosła w tempie kilku procent rocznie. To nas nie zadowalało, bo na początku działalności co roku podwajaliśmy przychody. Mogliśmy poprzestać na tym, co mieliśmy, i zająć się wydawaniem pieniędzy albo inwestować. Wiedzieliśmy, że do sukcesu potrzebujemy dobrego produktu, marki i dobrej dystrybucji. Nie mieliśmy wielkich planów. W Olsztynku na Mazurach kupiliśmy upadającą firmę produkującą soki z marchwi. Od innego producenta markę Kubuś. Dystrybucję już mieliśmy rozwiniętą. Tak powstał nasz hit handlowy.
Czy inwestując w soki marchwiowe, sprawdziliście, jaki to rynek, jakie ma perspektywy?
Soki marchwiowe to była niewielka nisza. Nikt wtedy nie mógł przewidzieć, że stanie się samodzielną, dużą kategorią rynku. Potem okazało się, że mieliśmy odpowiedni produkt w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie.
Kolejnym punktem rozwoju był Tymbark.
Od dłuższego czasu interesowaliśmy się segmentem napojów i podobnie jak wcześniej zastanawialiśmy się nad uruchomieniem produkcji od zera. A że w tym czasie była do kupienia od jednego z NFI spółka Tymbark, skorzystaliśmy z okazji.
Nie było innych chętnych na Tymbark?
Podobno były inne oferty. Po transakcji mówiło się, że przepłaciliśmy.
A ile zapłaciliście?
103 mln zł.
Jaką wartość osiągała wtedy sprzedaż wyrobów Tymbarku?
Około 170 mln zł.
Z punktu widzenia wskaźnika sprzedaż/cena nie przepłaciliście... Ale chyba nie mieliście gotówki na ten zakup?
Ma pan rację. Mieliśmy za to znaczący wkład własny, który wystarczył do wzięcia kredytu.
Jak Pan ocenia inwestycję w aseptyczną linię produkcyjną w Tymbarku? Kosztowała 60 mln zł, a udziały rynkowe tej marki nie rosną.
Spóźniliśmy się z jej uruchomieniem o dwa miesiące. To się zdarza.
Na ile istotne w strukturze przychodów są spółki produkcyjne z Rumunii i z Rosji?
Obydwie spółki się rozwijają. Rosyjska, produkująca soki i napoje instant, to na razie przyczółek.
Rynek wschodni chyba nie jest trudniejszy niż niemiecki?
Raczej nie, ale w Niemczech polskie firmy mają teraz swoje pięć minut - mamy przewagę technologiczną i kosztową...
Technologiczną?
Oczywiście. My inwestowaliśmy w technologie kilka, a niemieccy producenci 20 lat temu. Trzeba to wykorzystać.
Czy wejście z sokiem Kubuś na rynek niemiecki było opłacalne?
Do tej pory nie. Ale od początku nie traktowaliśmy tego jak blitzkrieg, lecz jak inwestycję długofalową.
Ile wydaliście tam na reklamę?
Mogę tylko powiedzieć, że to były miliony euro. W porównaniu z wydatkami sprzedaż jest zadowalająca.
Nie ma Pan wrażenia, że po całej serii udanych decyzji próba wejścia na rynek niemiecki okazuje się jednak błędem?
Nie, mamy swoją przewagę i powoli uczymy się działania na tym rynku.
Jak Pan chce zachęcić klientów do tego, żeby kupowali właśnie Pana soki?
To wszystko osiąga się przez budowanie marki. Skuteczne reklamy, uchwycenie kilku sekund uwagi w trakcie bloku reklamowego w telewizji, odpowiednie ustawienie na półce sklepowej...
To się sprowadza do odpowiednich wydatków na reklamę.
Oczywiście, ale znam dużo przedsięwzięć w branży spożywczej, które mimo wysokich nakładów na reklamę poniosły finansowe fiasko. Samo uruchomienie dużych mocy produkcyjnych to żadne wyzwanie. Cała sztuka polega na dotarciu do świadomości klienta. My już w 1997 roku zdecydowaliśmy, że w każdej kategorii interesuje nas tylko pierwsze albo drugie miejsce. I tego się trzymamy.
A jaki udział w rynku niemieckim byłby dla Pana satysfakcjonujący?
Rynek niemiecki to dla nas rynek eksportowy, na którym nie prowadzimy polityki brandowej w szerokim zakresie. Formułowanie celów w postaci określonego udziału w rynku do zdobycia w określonym okresie mnie osobiście śmieszy.
Produkcja w Czechach jest opłacalna?
Kupiliśmy firmę o bardzo dobrym standingu finansowym.
Czy rentowność czeskiej spółki jest porównywalna z rentownością sokowej części Maspeksu?
Występują pewne różnice. Rynek czeski jest bardziej konkurencyjny.
W jaki sposób Maspex sfinansował tegoroczne inwestycje?
Od samego początku finansujemy je ze środków własnych, największych, jakie w danym momencie możemy zebrać, oraz z kredytów. Współpracujemy z bankami, które znają nas od etapu garażu.
Ile wynosi zadłużenie?
Nie podajemy tego typu informacji.
300 mln zł?
Nie mogę tego ujawnić.
Nie pytamy z chorobliwej ciekawości, lecz dlatego, że jeżeli Maspex rzeczywiście ma być największą w regionie firmą spożywczą, to w ciągu kilku lat musi podwoić sprzedaż. Aby to osiągnąć, będziecie musieli wydać na akwizycję 700 mln, a może miliard złotych. Takich pieniędzy banki już Wam nie pożyczą. W jaki sposób będziecie finansować rozwój?
Zakładamy, że inwestycje w Czechach i na Węgrzech szybko zaczną generować odpowiednie przepływy pieniężne. To znacząco zwiększy nasze możliwości dalszego finansowania przejęć. Wówczas kolejna inwestycja odbędzie się na tych samych zasadach jak do tej pory. Jeżeli nie, to być może będziemy musieli sięgnąć po bardziej finezyjne mechanizmy finansowe.
A co jest dla Pana ważniejsze w perspektywie kilku lat - konsekwentny, szybki rozwój firmy czy utrzymanie nad nią kontroli?
Gdybym miał decydować, czy zgodzić się na ograniczenie kontroli nad firmą w zamian za pozyskanie finansowania dla transakcji, która w znaczący sposób zwiększy wartość Maspeksu, to powiedziałbym "tak".
Jakie sfery produkcji spożywczej leżą w kręgu Pańskiego zainteresowania?
Przyglądamy się tym sektorom, które są dla nas pokrewne z punktu widzenia dystrybucji.
A więc?
W grę wchodzi tylko produkcja artykułów o przedłużonym okresie trwałości.
Czy przejmując takie firmy, może Pan wykorzystać jakieś synergie między nimi?
Oczywiście - zwłaszcza w dystrybucji. Wszystkie nasze produkty mają tych samych odbiorców. Po drugie, centralnie zarządzamy finansami i markami, centralnie kupujemy czas reklamowy, centralnie zaopatrujemy się w standardowe surowce, takie jak cukier. Już na tym można co nieco zaoszczędzić.
Kupiłby Pan Mokate, gdyby było na sprzedaż?
W żadnej innej kategorii produktów nie popełniono tylu błędów jak w cappuccino, my również. Rynek, który żywił kilka dużych firm, w ciągu ostatnich dwóch lat praktycznie zamarł.
A gdyby pan Kolański sprzedawał Jutrzenkę?
Nie wiem. Firmy z branży słodyczy mają bardzo rozdrobnione marki. My szukamy wyrazistego produktu, na którym można się skoncentrować.
A Społem w Kielcach i Majonez Kielecki?
Ciekawa firma, ale w tym momencie, po ostatnich akwizycjach, mamy co robić. To nam naprawdę wystarczy...
Na ile?
Na parę miesięcy.
Jakie będą wyniki po konsolidacji?
Myślę, że sprzedaż wzrośnie o minimum 200-250 mln zł, mniej więcej do poziomu 1,6-1,7 mld zł w 2005 roku.
Na początku rozmowy wspomniał Pan o roli wykształcenia inżynierskiego, tymczasem trzy czwarte naszej rozmowy dotyczyło spraw marketingowych. Pan już chyba nie jest inżynierem, lecz raczej marketingowcem?
Jestem przekonany, że nasz sukces to efekt małych, konsekwentnych kroków. Tego można się nauczyć na studiach inżynierskich. Każdy, kto je ukończył, moim zdaniem, jest doskonale przygotowany do działania w biznesie. Ferdynand Piech, były szef Volkswagena, zapytany kiedyś przez dziennikarzy, dlaczego wszystkie stanowiska kierownicze obsadza inżynierami, odpowiedział: ekonomiści potrafią dobrze liczyć, ale za to inżynierowie wiedzą, co liczą. To oczywiście uproszczenie, ale oddaje charakter wykształcenia inżynieryjnego.
Czy wziąłby Pan udział w prywatyzacji kopalni?
To zupełnie inny biznes. Mam sentyment do górnictwa ze względu na tradycje rodzinne, ale raczej nie przełoży się on na inwestycje.
Akademii Górniczo-Hutniczej - inżynierów górników. Podczas półtoragodzinnej rozmowy prezes Krzysztof Pawiński kilka razy podkreślał zalety wykształcenia technicznego, powoływał się nawet na opinię Ferdynanda Piecha, byłego szefa grupy Volkswagen. Jednak mimo iż z dumą opisywał swój górniczy rodowód i rodzinne tradycje, na pytania odpowiadał językiem specjalisty od marketingu
BusinessWeek: O Maspeksie dużo mówi się i pisze, jednak nadal niewiele wiadomo o Państwa firmie. Czy to nie jest niepoważne, że firma z ambicjami nie prowadzi przejrzystej polityki informacyjnej?
To nie tak. Do większości danych można dotrzeć. Nie jesteśmy spółką publiczną, nie korzystamy więc z dobrodziejstw rynku kapitałowego. W zamian możemy jednak prowadzić oszczędniejszą politykę informacyjną. To jednak nie ma nic wspólnego z nieprzejrzystością. Z obowiązku składania sprawozdań wywiązujemy się i zwykle wysyłamy je w ostatnim możliwym terminie.
Sprawdziliśmy. Monitor B rzeczywiście opublikował w tym roku wyniki Maspeksu, jednak są one nieskonsolidowane i w dodatku za 2001 rok! Bilanse innych firm dotyczą roku 2003.
To nie my odpowiadamy za kolejność druku.
Niewiele wiadomo o Pana wspólnikach. Proszę coś o nich opowiedzieć.
Biznes rozpoczęliśmy w 1990 roku, tuż po zakończeniu studiów w Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Byliśmy inżynierami górnikami, bez szans na pracę w zawodzie. Kiedy jeden z moich wspólników rozpoczął działalność handlową, przebywałem na stypendium w Niemczech. Postanowiliśmy połączyć siły - zająłem się wysyłaniem stamtąd produktów spożywczych, a kolega ich dystrybucją.
A pozostali akcjonariusze?
W tym okresie połączyliśmy siły z osobami, które do dziś zarządzają strategicznymi działami w naszej grupie i bez których rozwój firmy nie byłby możliwy. Zresztą pojęcie właściciela było wtedy bardzo ulotne. Dopiero po trzech latach, w 1993 roku, kiedy pojawiło się więcej pieniędzy, zaczęliśmy myśleć o inwestycjach w produkcję.
Czy to było w czasie, kiedy każdy z Panów zarobił swój pierwszy milion?
Chyba tak.
Na początku lat 90. tysiące ludzi zajmowało się handlem. Dlaczego to Wam udało się wybić i zebrać kapitał?
Mnóstwo firm miało dużo lepsze pozycje niż my, ale ich właściciele pierwsze zarobione pieniądze zwykle przeznaczali na konsumpcję - domy, samochody itp. Poza tym pieniądze poróżniły wielu ludzi, którzy zamiast rozwijać swoje firmy, doprowadzali je do bankructwa. My nigdy na taki komfort sobie nie pozwoliliśmy. Kłócimy się tylko raz w tygodniu - we wtorki.
Wtedy organizowane są posiedzenia zarządu?
Tak. W 1993 roku wiedzieliśmy, że będziemy rozwijać firmę - albo zrobimy krok do przodu, w kierunku handlu detalicznego, albo cofniemy się do etapu produkcji. Wybraliśmy to drugie.
Czy to było świadome posunięcie poprzedzone analizami rynkowymi?
Badania rynkowe polskiego biznesu z początku lat 90. miały bardzo uproszczony charakter. W żadnym razie nie nazwałbym tego ekspertyzami.
A nigdy nie miał Pan wrażenia, że wykształcenie górniczo-inżynieryjne nie wystarcza do prowadzenia dużego biznesu?
Jestem gorącym zwolennikiem kierunków inżynieryjnych, które uczą myślenia procesowego i dyscypliny.
A marketing, reklama, human resources?
Wysublimowane obszary zarządzania zasobami ludzkimi czy marką powstają wtedy, gdy spółka wypracuje już na to środki - bazę do dalszego rozwoju firmy. Jeśli management jest otwarty, patrzy na to, co go otacza, i uczy się wraz z rozwojem firmy, można te aspekty dołączyć do swojego warsztatu pracy.
Kto w Maspeksie zajmuje się finansami?
Inżynierowie z AGH oczywiście. Nie deprecjonuję innych kierunków kształcenia - po prostu tak się w firmie dobraliśmy.
Wyobraża Pan sobie, że Nestle jest firmą kierowaną przez inżynierów górników?
Nie wiem, jaki jest profil wykształcenia kierownictwa Nestle.
Który rok był dla firmy przełomowy? Rok 1993, w którym uruchomiliście produkcję, czy 1996, kiedy nastąpiło przejęcie pierwszej spółki?
Najpierw zakładaliśmy, że firma będzie się rozwijać organicznie, ale w połowie lat 90. zdecydowaliśmy, że możemy zaryzykować przejęcie. Pierwsza akwizycja wymagała od nas dużo odwagi. Wydaliśmy wtedy dużo pieniędzy ze świadomością, że statystycznie 70 proc. przejęć się nie udaje.
Kto wpadł na ten pomysł? W połowie lat 90. małe i średnie polskie firmy nie myślały o przejęciach.
Rynek kakao, herbatek rozpuszczalnych i zabielaczy do kawy już się zapełnił. Firma rosła w tempie kilku procent rocznie. To nas nie zadowalało, bo na początku działalności co roku podwajaliśmy przychody. Mogliśmy poprzestać na tym, co mieliśmy, i zająć się wydawaniem pieniędzy albo inwestować. Wiedzieliśmy, że do sukcesu potrzebujemy dobrego produktu, marki i dobrej dystrybucji. Nie mieliśmy wielkich planów. W Olsztynku na Mazurach kupiliśmy upadającą firmę produkującą soki z marchwi. Od innego producenta markę Kubuś. Dystrybucję już mieliśmy rozwiniętą. Tak powstał nasz hit handlowy.
Czy inwestując w soki marchwiowe, sprawdziliście, jaki to rynek, jakie ma perspektywy?
Soki marchwiowe to była niewielka nisza. Nikt wtedy nie mógł przewidzieć, że stanie się samodzielną, dużą kategorią rynku. Potem okazało się, że mieliśmy odpowiedni produkt w odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie.
Kolejnym punktem rozwoju był Tymbark.
Od dłuższego czasu interesowaliśmy się segmentem napojów i podobnie jak wcześniej zastanawialiśmy się nad uruchomieniem produkcji od zera. A że w tym czasie była do kupienia od jednego z NFI spółka Tymbark, skorzystaliśmy z okazji.
Nie było innych chętnych na Tymbark?
Podobno były inne oferty. Po transakcji mówiło się, że przepłaciliśmy.
A ile zapłaciliście?
103 mln zł.
Jaką wartość osiągała wtedy sprzedaż wyrobów Tymbarku?
Około 170 mln zł.
Z punktu widzenia wskaźnika sprzedaż/cena nie przepłaciliście... Ale chyba nie mieliście gotówki na ten zakup?
Ma pan rację. Mieliśmy za to znaczący wkład własny, który wystarczył do wzięcia kredytu.
Jak Pan ocenia inwestycję w aseptyczną linię produkcyjną w Tymbarku? Kosztowała 60 mln zł, a udziały rynkowe tej marki nie rosną.
Spóźniliśmy się z jej uruchomieniem o dwa miesiące. To się zdarza.
Na ile istotne w strukturze przychodów są spółki produkcyjne z Rumunii i z Rosji?
Obydwie spółki się rozwijają. Rosyjska, produkująca soki i napoje instant, to na razie przyczółek.
Rynek wschodni chyba nie jest trudniejszy niż niemiecki?
Raczej nie, ale w Niemczech polskie firmy mają teraz swoje pięć minut - mamy przewagę technologiczną i kosztową...
Technologiczną?
Oczywiście. My inwestowaliśmy w technologie kilka, a niemieccy producenci 20 lat temu. Trzeba to wykorzystać.
Czy wejście z sokiem Kubuś na rynek niemiecki było opłacalne?
Do tej pory nie. Ale od początku nie traktowaliśmy tego jak blitzkrieg, lecz jak inwestycję długofalową.
Ile wydaliście tam na reklamę?
Mogę tylko powiedzieć, że to były miliony euro. W porównaniu z wydatkami sprzedaż jest zadowalająca.
Nie ma Pan wrażenia, że po całej serii udanych decyzji próba wejścia na rynek niemiecki okazuje się jednak błędem?
Nie, mamy swoją przewagę i powoli uczymy się działania na tym rynku.
Jak Pan chce zachęcić klientów do tego, żeby kupowali właśnie Pana soki?
To wszystko osiąga się przez budowanie marki. Skuteczne reklamy, uchwycenie kilku sekund uwagi w trakcie bloku reklamowego w telewizji, odpowiednie ustawienie na półce sklepowej...
To się sprowadza do odpowiednich wydatków na reklamę.
Oczywiście, ale znam dużo przedsięwzięć w branży spożywczej, które mimo wysokich nakładów na reklamę poniosły finansowe fiasko. Samo uruchomienie dużych mocy produkcyjnych to żadne wyzwanie. Cała sztuka polega na dotarciu do świadomości klienta. My już w 1997 roku zdecydowaliśmy, że w każdej kategorii interesuje nas tylko pierwsze albo drugie miejsce. I tego się trzymamy.
A jaki udział w rynku niemieckim byłby dla Pana satysfakcjonujący?
Rynek niemiecki to dla nas rynek eksportowy, na którym nie prowadzimy polityki brandowej w szerokim zakresie. Formułowanie celów w postaci określonego udziału w rynku do zdobycia w określonym okresie mnie osobiście śmieszy.
Produkcja w Czechach jest opłacalna?
Kupiliśmy firmę o bardzo dobrym standingu finansowym.
Czy rentowność czeskiej spółki jest porównywalna z rentownością sokowej części Maspeksu?
Występują pewne różnice. Rynek czeski jest bardziej konkurencyjny.
W jaki sposób Maspex sfinansował tegoroczne inwestycje?
Od samego początku finansujemy je ze środków własnych, największych, jakie w danym momencie możemy zebrać, oraz z kredytów. Współpracujemy z bankami, które znają nas od etapu garażu.
Ile wynosi zadłużenie?
Nie podajemy tego typu informacji.
300 mln zł?
Nie mogę tego ujawnić.
Nie pytamy z chorobliwej ciekawości, lecz dlatego, że jeżeli Maspex rzeczywiście ma być największą w regionie firmą spożywczą, to w ciągu kilku lat musi podwoić sprzedaż. Aby to osiągnąć, będziecie musieli wydać na akwizycję 700 mln, a może miliard złotych. Takich pieniędzy banki już Wam nie pożyczą. W jaki sposób będziecie finansować rozwój?
Zakładamy, że inwestycje w Czechach i na Węgrzech szybko zaczną generować odpowiednie przepływy pieniężne. To znacząco zwiększy nasze możliwości dalszego finansowania przejęć. Wówczas kolejna inwestycja odbędzie się na tych samych zasadach jak do tej pory. Jeżeli nie, to być może będziemy musieli sięgnąć po bardziej finezyjne mechanizmy finansowe.
A co jest dla Pana ważniejsze w perspektywie kilku lat - konsekwentny, szybki rozwój firmy czy utrzymanie nad nią kontroli?
Gdybym miał decydować, czy zgodzić się na ograniczenie kontroli nad firmą w zamian za pozyskanie finansowania dla transakcji, która w znaczący sposób zwiększy wartość Maspeksu, to powiedziałbym "tak".
Jakie sfery produkcji spożywczej leżą w kręgu Pańskiego zainteresowania?
Przyglądamy się tym sektorom, które są dla nas pokrewne z punktu widzenia dystrybucji.
A więc?
W grę wchodzi tylko produkcja artykułów o przedłużonym okresie trwałości.
Czy przejmując takie firmy, może Pan wykorzystać jakieś synergie między nimi?
Oczywiście - zwłaszcza w dystrybucji. Wszystkie nasze produkty mają tych samych odbiorców. Po drugie, centralnie zarządzamy finansami i markami, centralnie kupujemy czas reklamowy, centralnie zaopatrujemy się w standardowe surowce, takie jak cukier. Już na tym można co nieco zaoszczędzić.
Kupiłby Pan Mokate, gdyby było na sprzedaż?
W żadnej innej kategorii produktów nie popełniono tylu błędów jak w cappuccino, my również. Rynek, który żywił kilka dużych firm, w ciągu ostatnich dwóch lat praktycznie zamarł.
A gdyby pan Kolański sprzedawał Jutrzenkę?
Nie wiem. Firmy z branży słodyczy mają bardzo rozdrobnione marki. My szukamy wyrazistego produktu, na którym można się skoncentrować.
A Społem w Kielcach i Majonez Kielecki?
Ciekawa firma, ale w tym momencie, po ostatnich akwizycjach, mamy co robić. To nam naprawdę wystarczy...
Na ile?
Na parę miesięcy.
Jakie będą wyniki po konsolidacji?
Myślę, że sprzedaż wzrośnie o minimum 200-250 mln zł, mniej więcej do poziomu 1,6-1,7 mld zł w 2005 roku.
Na początku rozmowy wspomniał Pan o roli wykształcenia inżynierskiego, tymczasem trzy czwarte naszej rozmowy dotyczyło spraw marketingowych. Pan już chyba nie jest inżynierem, lecz raczej marketingowcem?
Jestem przekonany, że nasz sukces to efekt małych, konsekwentnych kroków. Tego można się nauczyć na studiach inżynierskich. Każdy, kto je ukończył, moim zdaniem, jest doskonale przygotowany do działania w biznesie. Ferdynand Piech, były szef Volkswagena, zapytany kiedyś przez dziennikarzy, dlaczego wszystkie stanowiska kierownicze obsadza inżynierami, odpowiedział: ekonomiści potrafią dobrze liczyć, ale za to inżynierowie wiedzą, co liczą. To oczywiście uproszczenie, ale oddaje charakter wykształcenia inżynieryjnego.
Czy wziąłby Pan udział w prywatyzacji kopalni?
To zupełnie inny biznes. Mam sentyment do górnictwa ze względu na tradycje rodzinne, ale raczej nie przełoży się on na inwestycje.