Im większy wpływ ma dany pracownik na wyniki firmy, tym wyższe premie powinieneś mu zaproponować
Jak stracić majstra? Płacić mu bez wyraźnego powodu mniej niż jego koledze na identycznym stanowisku. Płaca to narzędzie, z którym trzeba się obchodzić niezwykle ostrożnie - użyte niewłaściwie może rozłożyć firmę. Stosowane zgodnie z zasadami sztuki motywowania zdziała cuda. Zdaniem specjalistów, polscy przedsiębiorcy, szczególnie w małych i średnich firmach, płacowe systemy motywacyjne stosują dość nieporadnie. Płace, owszem, są zmienne, ale zazwyczaj owa zmiana zależy od bezpośredniego przełożonego, który działa według niejasnych lub nieznanych reguł. To zaś prowadzi do nieporozumień i zawiści, bo płace tylko teoretycznie są tajne. W rzeczywistości pracownicy wymieniają się informacjami - i trzeba to wziąć pod uwagę.
Dobry płacowy system motywacyjny to taki, w którym wszyscy pracownicy wiedzą, za co, kiedy i jak są wynagradzani. Składa się z dwóch elementów: płacy zasadniczej i premii (wypłacanej na podstawie wzoru lub jako procent płacy zasadniczej). Duże firmy do opracowania systemu wynagrodzeń zatrudniają specjalistyczne firmy. I wcale nie dlatego,
że są bogatsze. Po prostu muszą, w przeciwieństwie do małych i średnich biznesów. Drobni przedsiębiorcy mają łatwiej: wystarczy, że odpowiedzą sobie na kilka podstawowych pytań i zastosują się do najważniejszej z zasad.
Brzmi ona: po awansie pracownik powinien zarabiać więcej. Brzmi banalnie, ale w wielu firmach wcale nie jest to takie oczywiste. - Wynagrodzenia zasadnicze na stanowiskach buduje się w kategoriach "od - do" - mówi Tomasz Rostkowski z Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. - Trzeba się trzymać zasady, by średnia na niższym stanowisku była niższa niż minimum na wyższym. Oraz aby średnia na wyższym stanowisku był wyższa niż maksimum na stanowisku niższym (patrz rysunek na str. 40). Pracownik po awansie nie powinien dostawać automatycznej, dużej podwyżki - mówi Rostkowski. - Przecież to, że awansował, nie oznacza jeszcze, że na wyższym stanowisku będzie bardziej efektywny. Chodzi raczej o to, by tę efektywność wyceniać znacznie wyżej niż przed awansem.
Drugi problem jest bardziej skomplikowany. Pracodawca musi znaleźć odpowiedź na pytanie, jak duża w porównaniu z płacą zasadniczą powinna być premia - 20 proc. czy może 100 proc.? Można założyć w ciemno, że odczuje pokusę ograniczenia płacy stałej do minimum, ale wtedy personel może stracić poczucie bezpieczeństwa. - Właściwe proporcje powinny być uzależnione od poziomu stanowiska oraz jego specyfiki - mówi Marcin Fidecki z Hewitt Associates.
- Im wyższe stanowisko, tym premia powinna być wyższa. Wysokie premie mają również działy handlowe.
W Europie Zachodniej na stanowiskach menedżerskich płace stałe stanowią najczęściej od 60 do 80 proc. całego wynagrodzenia. W USA jest odwrotnie - przeważają premie. Jak powinno być w Polsce? - Najważniejsza zasada brzmi: im bliżej klienta, tym premie powinny być wyższe - mówi Rostkowski.
- W wypadku handlowców można być pewnym, że niewielkie, choć gwarantujące bezpieczeństwo wynagrodzenie zasadnicze i olbrzymia potencjalna premia spełnią swoje zadanie - nasi ludzie będą uganiać się po rynku. Inaczej wygląda sytuacja pracowników, którzy mają niewielki wpływ na wyniki finansowe firmy, np. administracyjnych. Ich wynagrodzenie zasadnicze powinno być zdecydowanie wyższe niż premia.
Trzecie pytanie, na które trzeba znaleźć odpowiedź, brzmi: jak często wypłacać premie? Tu wszystko zależy od rodzaju biznesu. Jeśli wśród odbiorców dominują stali klienci, a nowo pozyskanymi jedynie "dopycha" się budżet - premie można płacić rzadziej. Jeśli jednak pracujemy na szybko rotującym rynku, nasi handlowcy będą potrzebowali częstych bodźców. Innymi słowy - im bardziej jest dynamiczny biznes, tym częściej trzeba płacić. Druga zasada brzmi - płać częściej tym, którzy są bliżej klienta. Pamiętaj jednocześnie o tym, że wydłużanie okresu premiowania skutkuje tym, że wynagrodzenie zasadnicze powinno być procentowo niższe.
Dylemat czwarty to pytanie: premiować indywidualnie czy zespołowo? Tu specjaliści są raczej zgodni: lepiej, gdy pensja pracownika zależy od jego osobistych osiągnięć niż od pracowitości kolegów. - Premie indywidualne mają to do siebie, że nie można się za nikim schować - mówi Rostkowski. - Natomiast w wypadku wynagradzania zespołów spotkałem się już z sytuacjami, w których jeden czy dwóch członków zespołu zupełnie lekceważyło sobie pracę, bo reszta na nich pracowała.
Zespołowe wynagradzanie zastosować można tylko wtedy, gdy nie sposób wycenić indywidualnego wkładu danego pracownika w wypracowanie końcowego efektu (lub wycena taka byłaby zbyt droga). Tak jest np. w wypadku pracy przy taśmie: obliczanie, który z pracowników dłużej był w toalecie, to gra niewarta świeczki. Podobnie jest w wypadku drużyn sportowych - premie dzieli się na zespół, bo trudno szacować, czy bardziej zasłużył się napastnik, który strzelił, czy bramkarz, który obronił. - Jest jeszcze jeden powód, dla którego można zastosować wynagradzanie zespołowe - mówi Rostkowski. - Gdy pracodawcy z jakiegoś powodu zależy na stworzeniu zespołu i wyeliminowaniu niezdrowej konkurencji.
Na ostatnie pytanie nie ma dobrej odpowiedzi. Pracodawca sam musi zdecydować, czy w wypadku jego biznesu bardziej odpowiedni będzie liniowy, skokowy czy progresywny system premiowania. Pierwszy polega na proporcjonalnym zwiększaniu premii (np. o 50 zł za każdą sprzedaną sztukę), w drugim premia z czasem zaczyna być procentowo wyższa (np. po stu sprzedanych sztukach udział pracownika w przychodach wzrasta z 5 do 7 proc.). Trzeci również polega na zwiększaniu premii po przekroczeniu kolejnych progów - ale o stałą kwotę.
System premiowy w małych i średnich firmach musi być elastyczny - to znaczy łatwy do modyfikacji w momencie zasadniczych zmian na rynku. Pracodawca powinien monitorować, jak trudno przychodzi pracownikom zdobywanie np. klientów. Na początku interesu, gdy jest trudno, bo firmy nikt nie zna - premie powinny być wysokie. Ale po kilku latach, gdy klienci walą drzwiami i oknami, utrzymywanie tego samego systemu premiowego jest absurdalne. - Żadne zasady nie spełnią jednak swej funkcji, gdy pracodawcy nie będą pamiętali o zwykłej sprawiedliwości - mówi Rostkowski. - Może zabrzmi to głupio, ale za równą pracę należy się równa płaca.
Zabawy dla gigantów
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych systemów wynagradzania motywacyjnego wśród wielkich firm są opcje na akcje. Dają pracownikowi prawo do zakupu określonej liczby akcji po ustalonej z góry cenie w dowolnym czasie - np. w ciągu 10 lat od momentu ich otrzymania. Jeśli cena akcji podskoczy z 50 do 100 USD, pracownicy mogą wykorzystać możliwość kupienia akcji po 50 USD, by od razu odsprzedać je po cenie 100 USD. Tym samym osiągają zysk w wysokości 50 USD na każdej akcji. Opcje na akcje to świetny sposób motywowania na rzecz podnoszenia wartości akcji i stosunkowo mało kosztowna metoda wabienia talentów do firmy. W wypadku małych i średnich firm, nie wycenianych przez rynek, opcje na akcje można zastąpić powiązaniem wynagrodzeń ze wzrostem obrotów lub zdobyciem większego udziału w rynku.
W ostatnich latach w USA odchodzi się od tradycyjnego kształtu opcji na akcje. W nowych programach pracownicy otrzymują stopniowo w ciągu pięciu lat akcje w pakietach. Wciąż będą realizowali zysk, jeśli wzrosną ceny akcji. Takie rozwiązanie nazywane jest nagrodą w akcjach lub akcjami z ograniczonymi prawami - przydzielanie akcji jest rozłożone w czasie, choć mogą być odsprzedane przez pracownika od razu, gdy je otrzyma. W innej odmianie tego systemu wszystkie udziały pracownik dostaje jednocześnie, mogąc je sprzedawać w pakietach o stałej liczbie akcji stopniowo w ciągu kilku lat. W wypadku tego programu dla menedżerów wprowadzane jest dodatkowe ograniczenie - mogą sprzedać akcje tylko, jeśli firma osiągnęła założone wyniki.
Uwaga na cwaniaków
Pracodawcy powinni mieć świadomość, że system premiowy może zostać wykorzystany przez pracowników w sposób niezgodny z założeniami. Niemal powszechnym procederem jest manipulowanie terminami transakcji (przenoszenie na późniejszy okres) w celu uzyskania większej premii. Zdarzają się też porozumienia zespołowe (np. wśród agentów ubezpieczeniowych wszyscy pracują na premię jednego, którą następnie dzielą, albo co miesiąc na premię innego). Taki proceder świadczy jednak o tym, że zespół nie jest prawdziwie zmotywowany. Gdyby był - nie dopuszczałby się takiej nielojalności.
Premia za cel
Dziś najpopularniejszym modelem motywowania płacowego jest ustanowienie premii docelowej
- tzw. target incentive. Pracownik dostaje ją w całości po osiągnięciu 100 proc. zdefiniowanych celów (np. zrealizowaniu budżetu w agencji akwizycji reklam). Zazwyczaj system przewiduje część premii za zrealizowanie tylko
50 czy 90 proc. celu, wyznacza też minimum i maksimum wykonania pracy. Po jego przekroczeniu pracownik nie może już liczyć na większe premie. Wysokość wypłat jest zwykle określania wg wzoru lub jako procent płacy zasadniczej.
Helmut Glser: - Bonus to brak zaufania!
Wśród specjalistów od motywowania pracowników nie brakuje takich, których poglądy zasadniczo
różnią się od dominujących na rynku. Niezależny niemiecki konsultant Helmut Glser twierdzi, że najlepszym sposobem wynagradzania pracownika jest pensja, a wszelkie premie i bonusy nie mają sensu. Jego zdaniem, rozbudowane systemy motywacyjne oznaczają porażkę pracodawcy, bowiem dwa najbardziej istotne czynniki motywacyjne to poczucie, że to, co się robi, ma sens, oraz świadomość odnoszenia sukcesów.
Zdaniem Glsera, proponowanie pracownikowi systemu motywacyjnego brzmi jak oznaka braku zaufania. Bo skoro za wydajną pracę ma się dostać bonus, to kryje się za tym założenie, że pracownik pozbawiony takich bodźców nie będzie pracował z pełną wydajnością.
Glser przekonuje, że menedżer ma po prostu zarządzać. Zamiast rozwiązywać problemy swych podwładnych, powinien im stworzyć takie warunki, by mogli i chcieli sami sobie z nimi poradzić.
Szef ma stawiać wymagania i uzgadniać - uwaga: uzgadniać, a nie rozliczać! - wyniki. Szukać przyczyn problemów, ale nie tego, kto jest winny. A przede wszystkim: dawać ludziom poczucie sukcesu i sensu wykonywanej pracy.
Dobry płacowy system motywacyjny to taki, w którym wszyscy pracownicy wiedzą, za co, kiedy i jak są wynagradzani. Składa się z dwóch elementów: płacy zasadniczej i premii (wypłacanej na podstawie wzoru lub jako procent płacy zasadniczej). Duże firmy do opracowania systemu wynagrodzeń zatrudniają specjalistyczne firmy. I wcale nie dlatego,
że są bogatsze. Po prostu muszą, w przeciwieństwie do małych i średnich biznesów. Drobni przedsiębiorcy mają łatwiej: wystarczy, że odpowiedzą sobie na kilka podstawowych pytań i zastosują się do najważniejszej z zasad.
Brzmi ona: po awansie pracownik powinien zarabiać więcej. Brzmi banalnie, ale w wielu firmach wcale nie jest to takie oczywiste. - Wynagrodzenia zasadnicze na stanowiskach buduje się w kategoriach "od - do" - mówi Tomasz Rostkowski z Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. - Trzeba się trzymać zasady, by średnia na niższym stanowisku była niższa niż minimum na wyższym. Oraz aby średnia na wyższym stanowisku był wyższa niż maksimum na stanowisku niższym (patrz rysunek na str. 40). Pracownik po awansie nie powinien dostawać automatycznej, dużej podwyżki - mówi Rostkowski. - Przecież to, że awansował, nie oznacza jeszcze, że na wyższym stanowisku będzie bardziej efektywny. Chodzi raczej o to, by tę efektywność wyceniać znacznie wyżej niż przed awansem.
Drugi problem jest bardziej skomplikowany. Pracodawca musi znaleźć odpowiedź na pytanie, jak duża w porównaniu z płacą zasadniczą powinna być premia - 20 proc. czy może 100 proc.? Można założyć w ciemno, że odczuje pokusę ograniczenia płacy stałej do minimum, ale wtedy personel może stracić poczucie bezpieczeństwa. - Właściwe proporcje powinny być uzależnione od poziomu stanowiska oraz jego specyfiki - mówi Marcin Fidecki z Hewitt Associates.
- Im wyższe stanowisko, tym premia powinna być wyższa. Wysokie premie mają również działy handlowe.
W Europie Zachodniej na stanowiskach menedżerskich płace stałe stanowią najczęściej od 60 do 80 proc. całego wynagrodzenia. W USA jest odwrotnie - przeważają premie. Jak powinno być w Polsce? - Najważniejsza zasada brzmi: im bliżej klienta, tym premie powinny być wyższe - mówi Rostkowski.
- W wypadku handlowców można być pewnym, że niewielkie, choć gwarantujące bezpieczeństwo wynagrodzenie zasadnicze i olbrzymia potencjalna premia spełnią swoje zadanie - nasi ludzie będą uganiać się po rynku. Inaczej wygląda sytuacja pracowników, którzy mają niewielki wpływ na wyniki finansowe firmy, np. administracyjnych. Ich wynagrodzenie zasadnicze powinno być zdecydowanie wyższe niż premia.
Trzecie pytanie, na które trzeba znaleźć odpowiedź, brzmi: jak często wypłacać premie? Tu wszystko zależy od rodzaju biznesu. Jeśli wśród odbiorców dominują stali klienci, a nowo pozyskanymi jedynie "dopycha" się budżet - premie można płacić rzadziej. Jeśli jednak pracujemy na szybko rotującym rynku, nasi handlowcy będą potrzebowali częstych bodźców. Innymi słowy - im bardziej jest dynamiczny biznes, tym częściej trzeba płacić. Druga zasada brzmi - płać częściej tym, którzy są bliżej klienta. Pamiętaj jednocześnie o tym, że wydłużanie okresu premiowania skutkuje tym, że wynagrodzenie zasadnicze powinno być procentowo niższe.
Dylemat czwarty to pytanie: premiować indywidualnie czy zespołowo? Tu specjaliści są raczej zgodni: lepiej, gdy pensja pracownika zależy od jego osobistych osiągnięć niż od pracowitości kolegów. - Premie indywidualne mają to do siebie, że nie można się za nikim schować - mówi Rostkowski. - Natomiast w wypadku wynagradzania zespołów spotkałem się już z sytuacjami, w których jeden czy dwóch członków zespołu zupełnie lekceważyło sobie pracę, bo reszta na nich pracowała.
Zespołowe wynagradzanie zastosować można tylko wtedy, gdy nie sposób wycenić indywidualnego wkładu danego pracownika w wypracowanie końcowego efektu (lub wycena taka byłaby zbyt droga). Tak jest np. w wypadku pracy przy taśmie: obliczanie, który z pracowników dłużej był w toalecie, to gra niewarta świeczki. Podobnie jest w wypadku drużyn sportowych - premie dzieli się na zespół, bo trudno szacować, czy bardziej zasłużył się napastnik, który strzelił, czy bramkarz, który obronił. - Jest jeszcze jeden powód, dla którego można zastosować wynagradzanie zespołowe - mówi Rostkowski. - Gdy pracodawcy z jakiegoś powodu zależy na stworzeniu zespołu i wyeliminowaniu niezdrowej konkurencji.
Na ostatnie pytanie nie ma dobrej odpowiedzi. Pracodawca sam musi zdecydować, czy w wypadku jego biznesu bardziej odpowiedni będzie liniowy, skokowy czy progresywny system premiowania. Pierwszy polega na proporcjonalnym zwiększaniu premii (np. o 50 zł za każdą sprzedaną sztukę), w drugim premia z czasem zaczyna być procentowo wyższa (np. po stu sprzedanych sztukach udział pracownika w przychodach wzrasta z 5 do 7 proc.). Trzeci również polega na zwiększaniu premii po przekroczeniu kolejnych progów - ale o stałą kwotę.
System premiowy w małych i średnich firmach musi być elastyczny - to znaczy łatwy do modyfikacji w momencie zasadniczych zmian na rynku. Pracodawca powinien monitorować, jak trudno przychodzi pracownikom zdobywanie np. klientów. Na początku interesu, gdy jest trudno, bo firmy nikt nie zna - premie powinny być wysokie. Ale po kilku latach, gdy klienci walą drzwiami i oknami, utrzymywanie tego samego systemu premiowego jest absurdalne. - Żadne zasady nie spełnią jednak swej funkcji, gdy pracodawcy nie będą pamiętali o zwykłej sprawiedliwości - mówi Rostkowski. - Może zabrzmi to głupio, ale za równą pracę należy się równa płaca.
Zabawy dla gigantów
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych systemów wynagradzania motywacyjnego wśród wielkich firm są opcje na akcje. Dają pracownikowi prawo do zakupu określonej liczby akcji po ustalonej z góry cenie w dowolnym czasie - np. w ciągu 10 lat od momentu ich otrzymania. Jeśli cena akcji podskoczy z 50 do 100 USD, pracownicy mogą wykorzystać możliwość kupienia akcji po 50 USD, by od razu odsprzedać je po cenie 100 USD. Tym samym osiągają zysk w wysokości 50 USD na każdej akcji. Opcje na akcje to świetny sposób motywowania na rzecz podnoszenia wartości akcji i stosunkowo mało kosztowna metoda wabienia talentów do firmy. W wypadku małych i średnich firm, nie wycenianych przez rynek, opcje na akcje można zastąpić powiązaniem wynagrodzeń ze wzrostem obrotów lub zdobyciem większego udziału w rynku.
W ostatnich latach w USA odchodzi się od tradycyjnego kształtu opcji na akcje. W nowych programach pracownicy otrzymują stopniowo w ciągu pięciu lat akcje w pakietach. Wciąż będą realizowali zysk, jeśli wzrosną ceny akcji. Takie rozwiązanie nazywane jest nagrodą w akcjach lub akcjami z ograniczonymi prawami - przydzielanie akcji jest rozłożone w czasie, choć mogą być odsprzedane przez pracownika od razu, gdy je otrzyma. W innej odmianie tego systemu wszystkie udziały pracownik dostaje jednocześnie, mogąc je sprzedawać w pakietach o stałej liczbie akcji stopniowo w ciągu kilku lat. W wypadku tego programu dla menedżerów wprowadzane jest dodatkowe ograniczenie - mogą sprzedać akcje tylko, jeśli firma osiągnęła założone wyniki.
Uwaga na cwaniaków
Pracodawcy powinni mieć świadomość, że system premiowy może zostać wykorzystany przez pracowników w sposób niezgodny z założeniami. Niemal powszechnym procederem jest manipulowanie terminami transakcji (przenoszenie na późniejszy okres) w celu uzyskania większej premii. Zdarzają się też porozumienia zespołowe (np. wśród agentów ubezpieczeniowych wszyscy pracują na premię jednego, którą następnie dzielą, albo co miesiąc na premię innego). Taki proceder świadczy jednak o tym, że zespół nie jest prawdziwie zmotywowany. Gdyby był - nie dopuszczałby się takiej nielojalności.
Premia za cel
Dziś najpopularniejszym modelem motywowania płacowego jest ustanowienie premii docelowej
- tzw. target incentive. Pracownik dostaje ją w całości po osiągnięciu 100 proc. zdefiniowanych celów (np. zrealizowaniu budżetu w agencji akwizycji reklam). Zazwyczaj system przewiduje część premii za zrealizowanie tylko
50 czy 90 proc. celu, wyznacza też minimum i maksimum wykonania pracy. Po jego przekroczeniu pracownik nie może już liczyć na większe premie. Wysokość wypłat jest zwykle określania wg wzoru lub jako procent płacy zasadniczej.
Helmut Glser: - Bonus to brak zaufania!
Wśród specjalistów od motywowania pracowników nie brakuje takich, których poglądy zasadniczo
różnią się od dominujących na rynku. Niezależny niemiecki konsultant Helmut Glser twierdzi, że najlepszym sposobem wynagradzania pracownika jest pensja, a wszelkie premie i bonusy nie mają sensu. Jego zdaniem, rozbudowane systemy motywacyjne oznaczają porażkę pracodawcy, bowiem dwa najbardziej istotne czynniki motywacyjne to poczucie, że to, co się robi, ma sens, oraz świadomość odnoszenia sukcesów.
Zdaniem Glsera, proponowanie pracownikowi systemu motywacyjnego brzmi jak oznaka braku zaufania. Bo skoro za wydajną pracę ma się dostać bonus, to kryje się za tym założenie, że pracownik pozbawiony takich bodźców nie będzie pracował z pełną wydajnością.
Glser przekonuje, że menedżer ma po prostu zarządzać. Zamiast rozwiązywać problemy swych podwładnych, powinien im stworzyć takie warunki, by mogli i chcieli sami sobie z nimi poradzić.
Szef ma stawiać wymagania i uzgadniać - uwaga: uzgadniać, a nie rozliczać! - wyniki. Szukać przyczyn problemów, ale nie tego, kto jest winny. A przede wszystkim: dawać ludziom poczucie sukcesu i sensu wykonywanej pracy.