Dyrektor personalna roku o wdrażaniu systemu motywacyjnego w firmie Sonion
Decyzja o utworzeniu działu personalnego w Polsce zapadła w 2001 roku. Mimo 27-letniej tradycji firmy na świecie Sonion (wówczas Microtronic) nie miał wówczas wspólnych standardów i procedur z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. To dawało nam szansę na samodzielne wypracowanie ich w Polsce - dokładnie dostosowanych do kultury organizacyjnej firmy. Wyzwanie było poważne i intrygujące. Firma zatrudniała wówczas ok. 400 pracowników.
Od początku istnienia polska fabryka musiała się wykazywać konkurencyjnością wobec innych w grupie. Transfery linii produkcyjnych w latach 2000-2003 z Holandii i Danii do Polski były podyktowane głównie niskimi kosztami wynagrodzeń w Polsce, przy wysokim poziomie specjalistów. To zmotywowało nas do podnoszenia kompetencji w zarządzaniu produkcją i zasobami ludzkimi.
Ponieważ sami nie mieliśmy dużego doświadczenia w motywowaniu pracowników, rozpoczęliśmy projekty benchmarkingowe (patrz słownik). Okazało się, że w wielu firmach działania motywacyjne koncentrują się bardziej na potrzebach motywującego niż osób motywowanych. Uznaliśmy, że skomplikowane systemy motywacyjne w naszej firmie nie dadzą rezultatów. Zanim więc zaczęliśmy je tworzyć, wzięliśmy pod uwagę kulturę organizacyjną firmy i potrzeby osób motywowanych.
Przyjęliśmy, że warunkiem funkcjonowania efektywnego systemu motywowania są trzy obszary:
1. Wiedza i umiejętności menedżerów dotyczące motywowania
2. Wartości Sonion:
s - stałe wspieranie klientów
o - otwarte umysły
n - nieuznająca kompromisu etyka
i - innowacyjność, która nas wyróżnia
o - otwarta komunikacja
n - nastawienie na pracę zespołową
3. Polityka wynagradzania
Skuteczne motywowanie zależy od tego, kto motywuje, a następnie od procedur i narzędzi. Menedżerom musi zależeć na tym, aby ich praca, a tym samym praca ich podwładnych, przynosiła stałe efekty. Rozpoczęliśmy proces standaryzacji umiejętności kierowniczych. Wybraliśmy metodę Kena Blancharda (patrz słownik), sprawdzoną przez wiele organizacji, a przy tym prostą i czytelną, "uszytą na miarę" dla naszej kadry. Rozpoczęliśmy też cykl szkoleń.
Stałe wspieranie klienta - dla wielu pracowników atmosfera w firmie stanowi jeden z najważniejszych czynników motywujących - nie sposób jednak uniknąć działań niepożądanych. Wdrożyliśmy więc procedury dotyczące m.in. komunikacji i relacji międzyludzkich. Przestrzeganie pisanych i niepisanych zasad jest pomocne przy budowaniu dobrej atmosfery w pracy.
Otwarta komunikacja - w firmie panuje polityka otwartych drzwi, organizowane są spotkania informacyjne dla pracowników. Otwarta komunikacja powoduje, że identyfikują się z firmą.
Nieuznająca kompromisu etyka - traktujemy pracowników fair, zachęcając do uczestniczenia w życiu firmy.
Innowacyjność, która nas wyróżnia - to pracownicy są menedżerami zmian. Obecnie wdrażamy projekt Lean Manufacturing. Angażując pracowników w realizację projektu, stworzyliśmy im okazję do aktywnego uczestniczenia w rozwoju organizacji. W ten sposób zaspokoiliśmy potrzebę samorealizacji naszych pracowników.
Otwarte umysły - pracownicy są nagradzani za otwartość na zmiany. W firmie wdrażane są w życie pomysły usprawniające organizację pracy.
Nastawienie na pracę zespołową - główne projekty były wdrażane w firmie poprzez działania zespołów - metodą konsultacyjną. To dobry sposób na podniesienie zaangażowania pracowników w organizacji. Jednym z projektów zespołowych, w którym wykorzystaliśmy metodę konsultacyjną, był system zarządzania kompetencjami - projekt, w który zaangażowanych było 80 osób, począwszy od operatora linii produkcyjnej, po prezesa firmy.
Przekonaliśmy się, że praca w zespole motywuje do zwiększania wysiłku, wykorzystując cały potencjał zespołu, tworząc atmosferę zaangażowania i wzajemnego wspierania. Wykorzystaliśmy to i jednym z pierwszych projektów było wdrożenie premii zespołowej dla pracowników produkcyjnych.
Przy tworzeniu systemu płacowego chcieliśmy pokazać pracownikom, jak ich praca wpływa na wyniki firmy. Systemy płacowe zostały powiązane z celami biznesowymi spółki, a wdrożone po zasięgnięciu opinii pracowników. Dla mnie osobiście jednym z najważniejszych motywatorów pracowników są pochwały. Szukam u naszych pracowników cech pozytywnych, a nie negatywnych. Ludzie, którzy mają poczucie własnej wartości, są niezwykle cennym kapitałem firmy.
Główne założenia systemu wynagrodzeń w Sonion
- Wyniki nagradzane za pomocą zmiennej części wynagrodzenia
- Różnicowanie płacy w zależności od osiągnięć pracownika
- Reagowanie na zmieniające się relacje płac rynkowych
- Reagowanie na zmieniające się priorytety wewnętrzne firmy w zakresie opłacania określonych kompetencji pracowniczych
Sonion jest międzynarodową firmą produkującą komponenty do aparatów słuchowych, telefonów komórkowych i urządzeń medycznych. Firma ma zakłady produkcyjne w Danii, Chinach i Polsce oraz oddziały handlowe na całym świecie. Zakład produkcyjny w Polsce powstał w 1997 roku. Zatrudnienie wynosiło wówczas około 70 osób. Dziś zatrudnia około 1000.
Słownik
Benchmarking - identyfikacja najlepszych praktyk zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, w celu wykorzystania ich do usprawnienia działalności. Najlepsza ujawniona praktyka jest dopasowywana do warunków firmy.
Metoda Kena Blancharda - koncepcja zarządzania poprzez wartości. Polega na dostosowywania codziennych działań do tego, co w organizacji firmy najważniejsze, najcenniejsze. Pracownicy, którzy są o tym przekonani decydują o sile przedsiębiorstwa, bo utożsamiają się z nim, a priorytetem jest dla nich postępowanie według obowiązujących kanonów. Trzeba ich znaleźć, zatrzymać i dbać o to, by więź z pracodawcą zacieśniała się. Odejście innych nie będzie stratą.
Lean manufacturing - koncepcja poprawiania przepływu materiałów i informacji w firmie poprzez eliminację uważanych za marnotrawstwo: zapasów, nadprodukcji, zbędnego przemieszczenia i przezbrajania, straconej kreatywności i oczekiwania. Pozwala zwiększyć produkcję przy wykorzystaniu mniejszych zasobów, ludzi, maszyn czy środków finansowych.
Od początku istnienia polska fabryka musiała się wykazywać konkurencyjnością wobec innych w grupie. Transfery linii produkcyjnych w latach 2000-2003 z Holandii i Danii do Polski były podyktowane głównie niskimi kosztami wynagrodzeń w Polsce, przy wysokim poziomie specjalistów. To zmotywowało nas do podnoszenia kompetencji w zarządzaniu produkcją i zasobami ludzkimi.
Ponieważ sami nie mieliśmy dużego doświadczenia w motywowaniu pracowników, rozpoczęliśmy projekty benchmarkingowe (patrz słownik). Okazało się, że w wielu firmach działania motywacyjne koncentrują się bardziej na potrzebach motywującego niż osób motywowanych. Uznaliśmy, że skomplikowane systemy motywacyjne w naszej firmie nie dadzą rezultatów. Zanim więc zaczęliśmy je tworzyć, wzięliśmy pod uwagę kulturę organizacyjną firmy i potrzeby osób motywowanych.
Przyjęliśmy, że warunkiem funkcjonowania efektywnego systemu motywowania są trzy obszary:
1. Wiedza i umiejętności menedżerów dotyczące motywowania
2. Wartości Sonion:
s - stałe wspieranie klientów
o - otwarte umysły
n - nieuznająca kompromisu etyka
i - innowacyjność, która nas wyróżnia
o - otwarta komunikacja
n - nastawienie na pracę zespołową
3. Polityka wynagradzania
Skuteczne motywowanie zależy od tego, kto motywuje, a następnie od procedur i narzędzi. Menedżerom musi zależeć na tym, aby ich praca, a tym samym praca ich podwładnych, przynosiła stałe efekty. Rozpoczęliśmy proces standaryzacji umiejętności kierowniczych. Wybraliśmy metodę Kena Blancharda (patrz słownik), sprawdzoną przez wiele organizacji, a przy tym prostą i czytelną, "uszytą na miarę" dla naszej kadry. Rozpoczęliśmy też cykl szkoleń.
Stałe wspieranie klienta - dla wielu pracowników atmosfera w firmie stanowi jeden z najważniejszych czynników motywujących - nie sposób jednak uniknąć działań niepożądanych. Wdrożyliśmy więc procedury dotyczące m.in. komunikacji i relacji międzyludzkich. Przestrzeganie pisanych i niepisanych zasad jest pomocne przy budowaniu dobrej atmosfery w pracy.
Otwarta komunikacja - w firmie panuje polityka otwartych drzwi, organizowane są spotkania informacyjne dla pracowników. Otwarta komunikacja powoduje, że identyfikują się z firmą.
Nieuznająca kompromisu etyka - traktujemy pracowników fair, zachęcając do uczestniczenia w życiu firmy.
Innowacyjność, która nas wyróżnia - to pracownicy są menedżerami zmian. Obecnie wdrażamy projekt Lean Manufacturing. Angażując pracowników w realizację projektu, stworzyliśmy im okazję do aktywnego uczestniczenia w rozwoju organizacji. W ten sposób zaspokoiliśmy potrzebę samorealizacji naszych pracowników.
Otwarte umysły - pracownicy są nagradzani za otwartość na zmiany. W firmie wdrażane są w życie pomysły usprawniające organizację pracy.
Nastawienie na pracę zespołową - główne projekty były wdrażane w firmie poprzez działania zespołów - metodą konsultacyjną. To dobry sposób na podniesienie zaangażowania pracowników w organizacji. Jednym z projektów zespołowych, w którym wykorzystaliśmy metodę konsultacyjną, był system zarządzania kompetencjami - projekt, w który zaangażowanych było 80 osób, począwszy od operatora linii produkcyjnej, po prezesa firmy.
Przekonaliśmy się, że praca w zespole motywuje do zwiększania wysiłku, wykorzystując cały potencjał zespołu, tworząc atmosferę zaangażowania i wzajemnego wspierania. Wykorzystaliśmy to i jednym z pierwszych projektów było wdrożenie premii zespołowej dla pracowników produkcyjnych.
Przy tworzeniu systemu płacowego chcieliśmy pokazać pracownikom, jak ich praca wpływa na wyniki firmy. Systemy płacowe zostały powiązane z celami biznesowymi spółki, a wdrożone po zasięgnięciu opinii pracowników. Dla mnie osobiście jednym z najważniejszych motywatorów pracowników są pochwały. Szukam u naszych pracowników cech pozytywnych, a nie negatywnych. Ludzie, którzy mają poczucie własnej wartości, są niezwykle cennym kapitałem firmy.
Główne założenia systemu wynagrodzeń w Sonion
- Wyniki nagradzane za pomocą zmiennej części wynagrodzenia
- Różnicowanie płacy w zależności od osiągnięć pracownika
- Reagowanie na zmieniające się relacje płac rynkowych
- Reagowanie na zmieniające się priorytety wewnętrzne firmy w zakresie opłacania określonych kompetencji pracowniczych
Sonion jest międzynarodową firmą produkującą komponenty do aparatów słuchowych, telefonów komórkowych i urządzeń medycznych. Firma ma zakłady produkcyjne w Danii, Chinach i Polsce oraz oddziały handlowe na całym świecie. Zakład produkcyjny w Polsce powstał w 1997 roku. Zatrudnienie wynosiło wówczas około 70 osób. Dziś zatrudnia około 1000.
Słownik
Benchmarking - identyfikacja najlepszych praktyk zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, w celu wykorzystania ich do usprawnienia działalności. Najlepsza ujawniona praktyka jest dopasowywana do warunków firmy.
Metoda Kena Blancharda - koncepcja zarządzania poprzez wartości. Polega na dostosowywania codziennych działań do tego, co w organizacji firmy najważniejsze, najcenniejsze. Pracownicy, którzy są o tym przekonani decydują o sile przedsiębiorstwa, bo utożsamiają się z nim, a priorytetem jest dla nich postępowanie według obowiązujących kanonów. Trzeba ich znaleźć, zatrzymać i dbać o to, by więź z pracodawcą zacieśniała się. Odejście innych nie będzie stratą.
Lean manufacturing - koncepcja poprawiania przepływu materiałów i informacji w firmie poprzez eliminację uważanych za marnotrawstwo: zapasów, nadprodukcji, zbędnego przemieszczenia i przezbrajania, straconej kreatywności i oczekiwania. Pozwala zwiększyć produkcję przy wykorzystaniu mniejszych zasobów, ludzi, maszyn czy środków finansowych.