Bartłomiej Szmajdziński, psycholog, specjalista od zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach
Czy człowiek może się obyć bez motywacji?
Nie. Bez niej nie działamy lub działamy nieefektywnie. Żeby chciało nam się cokolwiek robić, musimy być zmobilizowani, raz - by zaspokoić potrzeby, kiedy indziej - by uniknąć kary lub negatywnego doświadczenia, np. utraty pracy.
Czyli... pracujemy, żeby uniknąć zwolnienia?
Na szczęście coraz rzadziej. Nas bardziej interesują motywacje pozytywne.
To dzięki nim pracownik może realizować jednocześnie cele swoje i pracodawcy?
Generalnie - tak. Składa się na to wiele elementów: relacje z szefem i współpracownikami, pewność stałości zatrudnienia, możliwość samorealizacji, osiągania celów, świadomość, że jest się ważnym elementem firmy i że ma się wpływ na to, co się w niej dzieje.
Nie wspomniał Pan o pieniądzach...
One motywują różnie. Motywacja finansowa bywa krótkotrwała, zwłaszcza gdy ma niewielką skalę i nie jest wzmacniana innymi elementami [szerzej o tym na stronie 42 - przyp. red.]. Równie krótkotrwała jest skuteczność kar. Strach przed nimi może skłaniać do pracy wyłącznie wtedy, gdy szef patrzy.
Jak w małej lub średniej firmie najlepiej motywuje się pracowników?
Nie ma idealnej recepty. Ale przypatrzmy się najbardziej typowej w naszych realiach sytuacji. Firma zatrudnia
100 osób, szef, założyciel i właściciel zarządza sam, uważając, że na wszystkim zna się najlepiej - czyli cierpi na tak zwany syndrom wielbłąda. Nagle zaczyna mieć wrażenie, że coś mu się rozłazi w rękach. Spada wydajność. Co zrobić? Zmienić sposób zarządzania. Ale nie da się budować relacji ze wszystkimi pracownikami. Potrzebni są pośrednicy - menedżerowie, którzy, oczywiście także odpowiednio zmotywowani, będą znać podwładnych, ich problemy, aspiracje, przekazywać informacje o celach działania, budować więzi z ludźmi.
A wielbłąd sam dźwiga ciężar zarządzania...
Tak. Oto przykład. W pewnej firmie chciano wprowadzić usprawnienia mające podnieść wydajność. Pracownicy, którym nie przedstawiono szczegółów, oprotestowali zmiany, bo nie znali szczegółów, bali się, zmniejszenia zarobków. Prezes wysłuchał ich uwag, wyjaśnił wątpliwości. Ludzie zrozumieli, że są są słuchani, że ktoś liczy się z ich zdaniem, zaufali. Ale byłoby jeszcze lepiej, gdyby wszystkie wątpliwości rozwiali menedżerowie niższego szczebla.
Pana zdaniem, komunikacja dołów z górą w firmach zwykle szwankuje?
Tak. Nadal występują problemy z delegowaniem przez szefa uprawnień. Nie budzi się w ludziach świadomości menedżerskiej. Cierpią na tym wszyscy - od szefa mającego złe wyniki, poprzez szczeble pośrednie, czyli ludzi mogących pełnić funkcje łączników, aż po szeregowych pracowników.
I tu pojawiają się firmy doradcze...
O ile ktoś uświadomi sobie potrzebę skorzystania z ich pomocy. Doradcy widzą wiele z tego, co niezauważalne dla menedżerów. Konflikty, niezadowolenie pracowników, ich niepewność co do dalszych losów, brak perspektyw. To bardzo łatwo wychwycić.
Jak sobie uświadomić, że pomoc firmy doradczej jest potrzebna?
Szef mówi sobie: "Nie wiem, co zrobić. Mam pewne obserwacje, ale nic z nich nie wynika". Narady, burze mózgów, analiza SWOT - nic nie pomaga. Wtedy pomocy szuka się na zewnątrz.
Przychodzi doradca, dotyka chorych miejsc zaczarowaną różdżką i...?
O nie, to nie jest takie proste. To wymaga ścisłej współpracy ze wszystkimi: managementem i szeregowymi pracownikami. I wszyscy muszą wiedzieć, czemu to służy. Nikt nie może powiedzieć - to nie moja sprawa.
Rozmawiał Jarosław Machowiak
Pięć etapów działania firmy doradczej
1. - coś jest nie funkcjonuje, jak należy - postawienie wstępnej diagnozy, ustalanie, czy jesteśmy w stanie sami sobie poradzić
2. - wybór firmy - sprawdzenie rynku, wybranie firm, które zajmują się problemami podobnymi do naszego
3. - wspólna diagnoza problemu - jaka jest sytuacja, co można zrobić; w ten etap muszą być zaangażowani współpracownicy szefa - wpływa to na ich identyfikowanie się z projektem, a jeżeli będą współautorami - mamy metodę na związki zawodowe
4. - wdrożenie programu
5. - sprawdzenie, czy sytuacja się poprawiła; należy przy tym pamiętać, że problem nie musi zniknąć błyskawicznie - może to być proces powolny i długotrwały
Trzeba pytać
Ceny usług firm doradczych zajmujących się wdrażaniem systemów motywacyjnych w małych i średnich firmach wahają się od kilku do kilkunastu tysięcy złotych. Wiele zależy od liczby konsultantów realizujących projekt, długości ich pracy, skali problemu oraz sytuacji na lokalnym rynku.
Jak wybrać najlepszą firmę? Jak zmierzyć efekty jej działalności? - Ani jedno, ani drugie nie jest proste - mówi Bartłomiej Szmajdziński, psycholog, specjalista od wdrażania programów motywacyjnych w firmach. - Nie istnieje żadna lista referencyjna. Najprostszą metodą jest weryfikacja dotychczasowych osiągnięć potencjalnych partnerów i bezpośrednie rozmowy z konsultantami. Warto sprawdzić firmy, w których działali - zapytać o opinie ich wcześniejszych zleceniodawców. Innym kryterium jest pozycja rynkowa firm, w których wprowadzono systemy motywacyjne. Jeżeli wyraźnie poprawiły efektywność działania - to sygnał, że praca doradców mogła dać dobre efekty - dodaje Szmajdziński. Jego zdaniem, trzeba pamiętać, że nie ma stuprocentowo skutecznego sposobu na ustalenie, czy dany doradca jest dobry. Efektywności jego pracy nie badają żadne mierniki. Ale dużo mogą powiedzieć informacje o sposobie działania. Więc trzeba pytać, pytać, pytać...
Uwaga!
Bartłomiej Szmajdziński: Małe i średnie firmy coraz częściej decydują się na zatrudnienie firm doradczych. Menedżerowie rozumieją, że lepiej motywować obecnych, niż zatrudniać i przyuczać nowych. Jeśli firma kopie rowy, to zawsze znajdzie kopaczy. Ale jeśli rowy kopane są za pomocą koparek, a nie łopat - lepiej jest odpowiednio zmotywować pracowników mających uprawnienia do obsługi urządzeń, niż szukać nowych.
Nie. Bez niej nie działamy lub działamy nieefektywnie. Żeby chciało nam się cokolwiek robić, musimy być zmobilizowani, raz - by zaspokoić potrzeby, kiedy indziej - by uniknąć kary lub negatywnego doświadczenia, np. utraty pracy.
Czyli... pracujemy, żeby uniknąć zwolnienia?
Na szczęście coraz rzadziej. Nas bardziej interesują motywacje pozytywne.
To dzięki nim pracownik może realizować jednocześnie cele swoje i pracodawcy?
Generalnie - tak. Składa się na to wiele elementów: relacje z szefem i współpracownikami, pewność stałości zatrudnienia, możliwość samorealizacji, osiągania celów, świadomość, że jest się ważnym elementem firmy i że ma się wpływ na to, co się w niej dzieje.
Nie wspomniał Pan o pieniądzach...
One motywują różnie. Motywacja finansowa bywa krótkotrwała, zwłaszcza gdy ma niewielką skalę i nie jest wzmacniana innymi elementami [szerzej o tym na stronie 42 - przyp. red.]. Równie krótkotrwała jest skuteczność kar. Strach przed nimi może skłaniać do pracy wyłącznie wtedy, gdy szef patrzy.
Jak w małej lub średniej firmie najlepiej motywuje się pracowników?
Nie ma idealnej recepty. Ale przypatrzmy się najbardziej typowej w naszych realiach sytuacji. Firma zatrudnia
100 osób, szef, założyciel i właściciel zarządza sam, uważając, że na wszystkim zna się najlepiej - czyli cierpi na tak zwany syndrom wielbłąda. Nagle zaczyna mieć wrażenie, że coś mu się rozłazi w rękach. Spada wydajność. Co zrobić? Zmienić sposób zarządzania. Ale nie da się budować relacji ze wszystkimi pracownikami. Potrzebni są pośrednicy - menedżerowie, którzy, oczywiście także odpowiednio zmotywowani, będą znać podwładnych, ich problemy, aspiracje, przekazywać informacje o celach działania, budować więzi z ludźmi.
A wielbłąd sam dźwiga ciężar zarządzania...
Tak. Oto przykład. W pewnej firmie chciano wprowadzić usprawnienia mające podnieść wydajność. Pracownicy, którym nie przedstawiono szczegółów, oprotestowali zmiany, bo nie znali szczegółów, bali się, zmniejszenia zarobków. Prezes wysłuchał ich uwag, wyjaśnił wątpliwości. Ludzie zrozumieli, że są są słuchani, że ktoś liczy się z ich zdaniem, zaufali. Ale byłoby jeszcze lepiej, gdyby wszystkie wątpliwości rozwiali menedżerowie niższego szczebla.
Pana zdaniem, komunikacja dołów z górą w firmach zwykle szwankuje?
Tak. Nadal występują problemy z delegowaniem przez szefa uprawnień. Nie budzi się w ludziach świadomości menedżerskiej. Cierpią na tym wszyscy - od szefa mającego złe wyniki, poprzez szczeble pośrednie, czyli ludzi mogących pełnić funkcje łączników, aż po szeregowych pracowników.
I tu pojawiają się firmy doradcze...
O ile ktoś uświadomi sobie potrzebę skorzystania z ich pomocy. Doradcy widzą wiele z tego, co niezauważalne dla menedżerów. Konflikty, niezadowolenie pracowników, ich niepewność co do dalszych losów, brak perspektyw. To bardzo łatwo wychwycić.
Jak sobie uświadomić, że pomoc firmy doradczej jest potrzebna?
Szef mówi sobie: "Nie wiem, co zrobić. Mam pewne obserwacje, ale nic z nich nie wynika". Narady, burze mózgów, analiza SWOT - nic nie pomaga. Wtedy pomocy szuka się na zewnątrz.
Przychodzi doradca, dotyka chorych miejsc zaczarowaną różdżką i...?
O nie, to nie jest takie proste. To wymaga ścisłej współpracy ze wszystkimi: managementem i szeregowymi pracownikami. I wszyscy muszą wiedzieć, czemu to służy. Nikt nie może powiedzieć - to nie moja sprawa.
Rozmawiał Jarosław Machowiak
Pięć etapów działania firmy doradczej
1. - coś jest nie funkcjonuje, jak należy - postawienie wstępnej diagnozy, ustalanie, czy jesteśmy w stanie sami sobie poradzić
2. - wybór firmy - sprawdzenie rynku, wybranie firm, które zajmują się problemami podobnymi do naszego
3. - wspólna diagnoza problemu - jaka jest sytuacja, co można zrobić; w ten etap muszą być zaangażowani współpracownicy szefa - wpływa to na ich identyfikowanie się z projektem, a jeżeli będą współautorami - mamy metodę na związki zawodowe
4. - wdrożenie programu
5. - sprawdzenie, czy sytuacja się poprawiła; należy przy tym pamiętać, że problem nie musi zniknąć błyskawicznie - może to być proces powolny i długotrwały
Trzeba pytać
Ceny usług firm doradczych zajmujących się wdrażaniem systemów motywacyjnych w małych i średnich firmach wahają się od kilku do kilkunastu tysięcy złotych. Wiele zależy od liczby konsultantów realizujących projekt, długości ich pracy, skali problemu oraz sytuacji na lokalnym rynku.
Jak wybrać najlepszą firmę? Jak zmierzyć efekty jej działalności? - Ani jedno, ani drugie nie jest proste - mówi Bartłomiej Szmajdziński, psycholog, specjalista od wdrażania programów motywacyjnych w firmach. - Nie istnieje żadna lista referencyjna. Najprostszą metodą jest weryfikacja dotychczasowych osiągnięć potencjalnych partnerów i bezpośrednie rozmowy z konsultantami. Warto sprawdzić firmy, w których działali - zapytać o opinie ich wcześniejszych zleceniodawców. Innym kryterium jest pozycja rynkowa firm, w których wprowadzono systemy motywacyjne. Jeżeli wyraźnie poprawiły efektywność działania - to sygnał, że praca doradców mogła dać dobre efekty - dodaje Szmajdziński. Jego zdaniem, trzeba pamiętać, że nie ma stuprocentowo skutecznego sposobu na ustalenie, czy dany doradca jest dobry. Efektywności jego pracy nie badają żadne mierniki. Ale dużo mogą powiedzieć informacje o sposobie działania. Więc trzeba pytać, pytać, pytać...
Uwaga!
Bartłomiej Szmajdziński: Małe i średnie firmy coraz częściej decydują się na zatrudnienie firm doradczych. Menedżerowie rozumieją, że lepiej motywować obecnych, niż zatrudniać i przyuczać nowych. Jeśli firma kopie rowy, to zawsze znajdzie kopaczy. Ale jeśli rowy kopane są za pomocą koparek, a nie łopat - lepiej jest odpowiednio zmotywować pracowników mających uprawnienia do obsługi urządzeń, niż szukać nowych.