Rozmowa z Paolem Pininfariną, prezesem firmy Pininfarina Extra
Urodzony 28 sierpnia 1958 roku w Turynie, ukończył studia na wydziale mechanicznym tamtejszej politechniki. Pracę rozpoczął w 1982 roku w firmie założonej przez swojego dziadka w 1930 roku. Rok później wyjechał do USA, gdzie pracował m.in. w firmach Cadillac i Honda. Od 1987 roku jest szefem Pininfarina Extra, zajmującej się projektowaniem przemysłowym. Jest to jedna z dziewięciu firm wchodzących w skład Grupy Pininfarina, którą kieruje jego ojciec. Andrea, brat Paola, kieruje częścią motoryzacyjną.
Ubiegły rok Grupa Pininfarina, zatrudniająca ok. 2,6 tys. ludzi, zamknęła obrotem na poziomie 607 mln euro.
Co Pana zdaniem decyduje o sukcesie rynkowym. Doskonała forma, niska cena?
Wartość pięknej formy mierzy się jej funkcjonalnością. Doskonałym przykładem takiej strategii jest np. IKEA, dysponująca znakomitym wzornictwem, wielką liczbą projektów. Sukces tej marki nie opiera się jedynie na niskiej cenie, jak to jest np. w wypadku amerykańskich supermarketów Wal-Mart. Dobre wzornictwo nie jest jedynie dla wybrańców. Cena ekspresu do kawy Lavazza nie wzrosła tylko dlatego, że zaprojektował go Pininfarina.
Gdy jednak słyszy się tę nazwę, pierwszym skojarzeniem są piękne samochody. Czy jest Pan gotów zerwać z tym stereotypem?
Bardzo się staramy. Zawsze jednak będę pamiętał, że nazywam się Paolo Pininfarina i jestem dyrektorem generalnym grupy, która zajmuje się projektowaniem przemysłowym. Ekskluzywne postrzeganie marki związane jest z początkami naszej firmy. Wtedy nie było masowego rynku w Europie, bo samochody były bardzo drogie i dostępne dla bardzo wąskiej grupy klientów. Były dla elity.
Obecnie Pininfarina nie jest jedynie pracownią projektową, ale fabryką, która ma możliwości produkcyjne i tradycje w tej dziedzinie. Dysponujemy bowiem częścią przemysłową. To jest nasze DNA i to nas odróżnia od konkurencji.
Od chwili powstania Pininfarina Ekstra, czyli od 1986 roku, staram się rozwijać i eksploatować te atuty marki, które pozwalają na wejście w inne sektory przemysłowe niż motoryzacja. Uważam, że tam drzemie olbrzymi potencjał. Pracujemy już na potrzeby światowych firm, takich jak Motorola, Lavazza, Gorenje czy Lange [producent butów narciarskich - red]. W przyszłym roku minie 20 lat od chwili, kiedy Pininfarina Ekstra zrealizowała swój pierwszy projekt.
Co to było?
Walizka, bardzo zaawansowana technologicznie - z włókna węglowego połączonego z tytanem. Projekt ten przygotowaliśmy dla jednej z włoskich firm.
A jakie zamówienie zalicza Pan do najtrudniejszych?
Butelkę do wody mineralnej. To z pozoru bardzo proste zadanie, a zarazem bardzo trudne. Każdy projekt jest zresztą swego rodzaju wyzwaniem. W tym wypadku trzeba pamiętać, że nie jest to butelka, ale wyrób, który w niej będzie sprzedawany: woda mineralna, wino. Trzeba więc brać pod uwagę nie tylko proces technologiczny związany np. z naklejaniem nalepki, ale także koszty wytwarzania. Taka butelka musi być tania, bo nie wlewamy do niej przecież whisky czy szampana. Klient nie będzie chciał płacić drogo za samo opakowanie. To nie może być dzieło sztuki.
Ale może takim się stać?
Niewykluczone. Mój ojciec, choć zapewne nigdy nie miał zamiaru, w 1947 roku zaprojektował auto, które obecnie stoi w Muzeum Sztuki w Nowym Yorku - Cisitalia. Takich samochodów wyprodukowano tylko 150 sztuk, co pod względem biznesowym okazało się fiaskiem, choć jest to fantastyczny przykład nowoczesnego projektowania. Konstrukcja ta wyznaczyła standardy projektowania nadwozi samochodów sportowych na długie lata. Ja jednak nie uważam się za artystę. Jestem inżynierem i uważam, że aby osiągnąć sukces na rynku, trzeba umieć połączyć te sfery.
Czyżby szansy dla siebie upatrywał Pan na rynku masowym?
Czemu nie. Masowy rynek to także rynek dla Pininfariny. Co prawda ludzie wciąż nie postrzegają tak naszej firmy, w ofercie mamy nie tylko ekskluzywne wyroby jak Ferrari, ale także produkty z segmentów średnich - buty narciarskie, okulary przeciwsłoneczne, kuchnie, pralki, zmywarki. Elastyczność to podstawa działania w biznesie. Dowodem może być np. wykorzystanie siły marki, która postrzegana jest ekskluzywnie. Aby odnieść duży sukces na rynku, trzeba dysponować nie tylko ciekawym, dobrze zaprojektowanym i nowoczesnym produktem, ale tanio go wyprodukować.
Nie warto zamykać się w luksusowej niszy?
W żadnym wypadku. Taka produkcja jest oczywiście zyskowna, wszystko zależy jednak od partnera biznesowego i przyjętej strategii. Można produkować dla Roleksa czy Cartiera po 1000 zegarków rocznie, kosztujących 1 mln euro za sztukę. Można także współpracować z Lavazzą, która produkuje rocznie 100 tys. serwisów do kawy. Korzyści z udzielenia licencji i z wykonania projektu są jednak niewspółmiernie wyższe i związane ze zjawiskiem skali. Wszyscy wielcy, silni gracze są obecni na rynku masowym. Wystarczy przytoczyć przykład Toyoty.
Czy ma Pan jakieś wzorce, mistrzów wśród projektantów czy biznesmenów, takich jak np. Jack Welch?
Nie przepadam za dyrektorami generalnymi. Nigdy mnie nie fascynowali. Znacznie bardziej inspirują mnie ludzie kreatywni. Oprócz rodziny Pininfarinów, czyli mojego dziadka i ojca, bardzo cenię projektantów z lat 50. i 60., którzy tworzyli bardzo proste, czyste w formie projekty wyrobów, określane obecnie mianem klasyków. To są moje preferencje.
Czy słyszał Pan o jakichś polskich projektantach?
Nie.
Pininfariana jako grupa składa się z kilku firm. Która z nich jest najbardziej dochodowa?
Pininfarina Extra. W sektorze produkcji samochodów zysk operacyjny utrzymuje się na poziomie 1-5 proc. obrotu. Usługa projektowania przemysłowego zapewnia 5-10 proc. Jeśli jednak projektujesz i czerpiesz korzyści z licencji na wykorzystanie znaku firmowego, wskaźnik ten może osiągnąć nawet 20 proc. Dotyczy to nie tylko Pininfariny, ale np. Ferrari, która użycza swojego znaku firmowego innym wyrobom. Taką markę buduje się latami. Na swoją pozycję Ferrari pracował 55 lat, Pininfarina 75. To długi czas, ale dzięki temu marka jest niezwykle cennym aktywem firmy, tak jak jej innowacyjność.
Czym jest to pojęcie? Coraz częściej mówi się, że ma olbrzymi wpływ na wyniki finansowe firmy. Najczęściej rozumiane jest jednak jako nowoczesny produkt.
Pojęcie to nie ogranicza się jedynie do wyrobu finalnego, to sposób patrzenia na biznes. To może być np. nowy pomysł na finansowanie projektu, technika sprzedaży czy projektowanie lub zarządzanie. Chcąc rozwijać firmę, nie można założyć, że skupimy się np. wyłącznie na sektorze motoryzacyjnym. Nie wolno także koncentrować się na przeszłości. Jest takie powiedzenie - nigdy nie mów nigdy. "Zawsze" i "nigdy" to złe pojęcia. W biznesie nie należy ich używać, bo zamykają drzwi do innowacji. Chodzi o to, aby być otwartym na zmiany. Przykładem takiego kreatywnego podejścia może być mój ojciec, który w 1972 roku, gdy mało kto myślał o badaniu współczynnika oporu powietrza, zbudował jeden z pierwszych tuneli do badań aerodynamicznych.
Innowacją jest więc patrzenie w przyszłość...
...ale także kontynuowanie zmian. W tych procesach trzeba umieć znaleźć równowagę. Jeśli lekarz zapisze komuś jedną tabletkę aspiryny, no, może dwie, to pacjent poczuje się lepiej. Trzy tabletki mogą mu jednak zaszkodzić. Podobnie jest z innowacjami. Trzeba umieć określić odpowiednie proporcje, aby nie zaszkodzić firmie.
Dziękuję za rozmowę
Ubiegły rok Grupa Pininfarina, zatrudniająca ok. 2,6 tys. ludzi, zamknęła obrotem na poziomie 607 mln euro.
Co Pana zdaniem decyduje o sukcesie rynkowym. Doskonała forma, niska cena?
Wartość pięknej formy mierzy się jej funkcjonalnością. Doskonałym przykładem takiej strategii jest np. IKEA, dysponująca znakomitym wzornictwem, wielką liczbą projektów. Sukces tej marki nie opiera się jedynie na niskiej cenie, jak to jest np. w wypadku amerykańskich supermarketów Wal-Mart. Dobre wzornictwo nie jest jedynie dla wybrańców. Cena ekspresu do kawy Lavazza nie wzrosła tylko dlatego, że zaprojektował go Pininfarina.
Gdy jednak słyszy się tę nazwę, pierwszym skojarzeniem są piękne samochody. Czy jest Pan gotów zerwać z tym stereotypem?
Bardzo się staramy. Zawsze jednak będę pamiętał, że nazywam się Paolo Pininfarina i jestem dyrektorem generalnym grupy, która zajmuje się projektowaniem przemysłowym. Ekskluzywne postrzeganie marki związane jest z początkami naszej firmy. Wtedy nie było masowego rynku w Europie, bo samochody były bardzo drogie i dostępne dla bardzo wąskiej grupy klientów. Były dla elity.
Obecnie Pininfarina nie jest jedynie pracownią projektową, ale fabryką, która ma możliwości produkcyjne i tradycje w tej dziedzinie. Dysponujemy bowiem częścią przemysłową. To jest nasze DNA i to nas odróżnia od konkurencji.
Od chwili powstania Pininfarina Ekstra, czyli od 1986 roku, staram się rozwijać i eksploatować te atuty marki, które pozwalają na wejście w inne sektory przemysłowe niż motoryzacja. Uważam, że tam drzemie olbrzymi potencjał. Pracujemy już na potrzeby światowych firm, takich jak Motorola, Lavazza, Gorenje czy Lange [producent butów narciarskich - red]. W przyszłym roku minie 20 lat od chwili, kiedy Pininfarina Ekstra zrealizowała swój pierwszy projekt.
Co to było?
Walizka, bardzo zaawansowana technologicznie - z włókna węglowego połączonego z tytanem. Projekt ten przygotowaliśmy dla jednej z włoskich firm.
A jakie zamówienie zalicza Pan do najtrudniejszych?
Butelkę do wody mineralnej. To z pozoru bardzo proste zadanie, a zarazem bardzo trudne. Każdy projekt jest zresztą swego rodzaju wyzwaniem. W tym wypadku trzeba pamiętać, że nie jest to butelka, ale wyrób, który w niej będzie sprzedawany: woda mineralna, wino. Trzeba więc brać pod uwagę nie tylko proces technologiczny związany np. z naklejaniem nalepki, ale także koszty wytwarzania. Taka butelka musi być tania, bo nie wlewamy do niej przecież whisky czy szampana. Klient nie będzie chciał płacić drogo za samo opakowanie. To nie może być dzieło sztuki.
Ale może takim się stać?
Niewykluczone. Mój ojciec, choć zapewne nigdy nie miał zamiaru, w 1947 roku zaprojektował auto, które obecnie stoi w Muzeum Sztuki w Nowym Yorku - Cisitalia. Takich samochodów wyprodukowano tylko 150 sztuk, co pod względem biznesowym okazało się fiaskiem, choć jest to fantastyczny przykład nowoczesnego projektowania. Konstrukcja ta wyznaczyła standardy projektowania nadwozi samochodów sportowych na długie lata. Ja jednak nie uważam się za artystę. Jestem inżynierem i uważam, że aby osiągnąć sukces na rynku, trzeba umieć połączyć te sfery.
Czyżby szansy dla siebie upatrywał Pan na rynku masowym?
Czemu nie. Masowy rynek to także rynek dla Pininfariny. Co prawda ludzie wciąż nie postrzegają tak naszej firmy, w ofercie mamy nie tylko ekskluzywne wyroby jak Ferrari, ale także produkty z segmentów średnich - buty narciarskie, okulary przeciwsłoneczne, kuchnie, pralki, zmywarki. Elastyczność to podstawa działania w biznesie. Dowodem może być np. wykorzystanie siły marki, która postrzegana jest ekskluzywnie. Aby odnieść duży sukces na rynku, trzeba dysponować nie tylko ciekawym, dobrze zaprojektowanym i nowoczesnym produktem, ale tanio go wyprodukować.
Nie warto zamykać się w luksusowej niszy?
W żadnym wypadku. Taka produkcja jest oczywiście zyskowna, wszystko zależy jednak od partnera biznesowego i przyjętej strategii. Można produkować dla Roleksa czy Cartiera po 1000 zegarków rocznie, kosztujących 1 mln euro za sztukę. Można także współpracować z Lavazzą, która produkuje rocznie 100 tys. serwisów do kawy. Korzyści z udzielenia licencji i z wykonania projektu są jednak niewspółmiernie wyższe i związane ze zjawiskiem skali. Wszyscy wielcy, silni gracze są obecni na rynku masowym. Wystarczy przytoczyć przykład Toyoty.
Czy ma Pan jakieś wzorce, mistrzów wśród projektantów czy biznesmenów, takich jak np. Jack Welch?
Nie przepadam za dyrektorami generalnymi. Nigdy mnie nie fascynowali. Znacznie bardziej inspirują mnie ludzie kreatywni. Oprócz rodziny Pininfarinów, czyli mojego dziadka i ojca, bardzo cenię projektantów z lat 50. i 60., którzy tworzyli bardzo proste, czyste w formie projekty wyrobów, określane obecnie mianem klasyków. To są moje preferencje.
Czy słyszał Pan o jakichś polskich projektantach?
Nie.
Pininfariana jako grupa składa się z kilku firm. Która z nich jest najbardziej dochodowa?
Pininfarina Extra. W sektorze produkcji samochodów zysk operacyjny utrzymuje się na poziomie 1-5 proc. obrotu. Usługa projektowania przemysłowego zapewnia 5-10 proc. Jeśli jednak projektujesz i czerpiesz korzyści z licencji na wykorzystanie znaku firmowego, wskaźnik ten może osiągnąć nawet 20 proc. Dotyczy to nie tylko Pininfariny, ale np. Ferrari, która użycza swojego znaku firmowego innym wyrobom. Taką markę buduje się latami. Na swoją pozycję Ferrari pracował 55 lat, Pininfarina 75. To długi czas, ale dzięki temu marka jest niezwykle cennym aktywem firmy, tak jak jej innowacyjność.
Czym jest to pojęcie? Coraz częściej mówi się, że ma olbrzymi wpływ na wyniki finansowe firmy. Najczęściej rozumiane jest jednak jako nowoczesny produkt.
Pojęcie to nie ogranicza się jedynie do wyrobu finalnego, to sposób patrzenia na biznes. To może być np. nowy pomysł na finansowanie projektu, technika sprzedaży czy projektowanie lub zarządzanie. Chcąc rozwijać firmę, nie można założyć, że skupimy się np. wyłącznie na sektorze motoryzacyjnym. Nie wolno także koncentrować się na przeszłości. Jest takie powiedzenie - nigdy nie mów nigdy. "Zawsze" i "nigdy" to złe pojęcia. W biznesie nie należy ich używać, bo zamykają drzwi do innowacji. Chodzi o to, aby być otwartym na zmiany. Przykładem takiego kreatywnego podejścia może być mój ojciec, który w 1972 roku, gdy mało kto myślał o badaniu współczynnika oporu powietrza, zbudował jeden z pierwszych tuneli do badań aerodynamicznych.
Innowacją jest więc patrzenie w przyszłość...
...ale także kontynuowanie zmian. W tych procesach trzeba umieć znaleźć równowagę. Jeśli lekarz zapisze komuś jedną tabletkę aspiryny, no, może dwie, to pacjent poczuje się lepiej. Trzy tabletki mogą mu jednak zaszkodzić. Podobnie jest z innowacjami. Trzeba umieć określić odpowiednie proporcje, aby nie zaszkodzić firmie.
Dziękuję za rozmowę