Jestem Anie Tobias i mam przyjemność powitać prof. Johna Ward’a, który będzie dzisiaj naszym gościem. John jest profesorem IMD i specjalizuje się w biznesie rodzinnym. Od 25 lat prowadzi on zajęcia i badania w tej dziedzinie. John był jednym z założycieli programu „Prowadzenie biznesu rodzinnego” w IMD 16 lat temu. John wraz z pozostałymi członkami kadry dydaktycznej, przyczynił się do tego, że IMD stało się światowym pionierem w dziedzinie biznesu rodzinnego. Zachęcam państwa abyście pozostali z nami przez następne pół godziny, bez względu na to czy jesteście właścicielami czy pracownikami firmy rodzinnej. Wszyscy możemy się czegoś nauczyć. Możecie Państwo wysyłać pytania, a my postaramy się na nie odpowiedzieć podczas wykładu.
John, ogólnie, czego możemy się nauczyć od firmy rodzinnej, bez względu na to czy pracujemy dla firmy rodzinnej czy dla firmy, która nie jest prowadzona przez rodzinę?
Dziękuję Annie, Jestem zachwycony, że mogę mówić o biznesie rodzinnym dla takiej zróżnicowanej publiczności.
Gdybym miał przedstawić jakieś spostrzeżenia dla wszystkich ludzi biznesu, to skupiłbym się na dwóch punktach.
Po pierwsze, chciałbym podkreślić że firma rodzinna ma zupełnie inny charakter, specyficzny od firm nierodzinnych.
Po drugie, co może być niespodzianką dla większości osób, jak się przekonaliśmy na podstawie naszych badań, firmy rodzinne funkcjonują lepiej i osiągają sukces. Chciałbym zachęcić osoby, które pracują dla firmy rodzinnej, aby zrozumiały, czym różnią się firmy rodzinne i w jaki sposób mogą one wykorzystać te różnice dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i lepszej pozycji. Dla osób, które pracują dla jakiejkolwiek firmy, według mnie istotnym jest zrozumienie, w jaki sposób myślą i funkcjonują firmy rodzinne, dlatego że dla większości firm, ich dostawcy, dystrybutorzy i klienci to firmy rodzinne. Bo w większości gospodarek rozwiniętych krajów, firmy rodzinne stanowią ponad 50 % wszystkich firm.
Po trzecie, wszyscy możemy się czegoś nauczyć z sukcesów, jakie odniosły firmy rodzinne, co może mieć zastosowanie do różnego rodzaju przedsiębiorstw. Nauczyliśmy się na pewno, że w firmach rodzinnych, perspektywa długofalowa i konserwatywne podejście do podejmowania ryzyka to bardzo mądre podejście. Wiele firm giełdowych nie rozważa takiej opcji, rezygnują one z podejścia długofalowego i konserwatywnego w stosunku do podejmowania ryzyka. Ale nawet w tym przypadku, uważam, że możemy nauczyć się kilku kluczowych rzeczy od firm rodzinnych.
Jedna z nich to coś, co nazywamy dostosowanym wzrostem. Badając długo istniejące firmy rodzinne dowiedzieliśmy się że one ciągle eksperymentują, ciągle rozciągają i ciągną w różnych kierunkach szukając różnych dróg rozwoju firmy. Eksperymentują one z integracją pionową wsteczną i integracja pionową ‘do przodu’, z inwestyturami i przejęciami, z nowymi rynkami. Nie mają one jednej wielkiej wizji strategicznej. Mają one podstawową strategię, ale ciągle eksperymentują na jej obrzeżach szukając nowych i innych możliwości. Zarówno po to, aby dostosować się do zagrożeń, ale także, aby ciągle szukać nowych możliwości. Firmy rodzinne, szczególnie te, które mają prywatnych właścicieli, mogą sobie pozwolić na ten luksus, ponieważ nie muszą cały czas starać się wykorzystywać swoje zasoby strategiczne w najbardziej optymalny sposób w okresie krótkofalowym, więc mogą sobie pozwolić i wykorzystać korzyści płynące z takiego eksperymentowania.
Druga rzeczą, jakiej wszyscy możemy się nauczyć od firm rodzinnych jest fakt, o którym dowiedzieliśmy się niedawno z naszych badań, a mianowicie to, że firmy rodzinne posiadają bardzo mocno i wyraźną kulturę firmy. Zaczynamy się powoli przekonywać, że kultura wewnątrz firm rodzinnych jest w bardzo dużym stopniu zależna od wartości osobistych, wartości dotyczących tego jak się ludzie zachowują, myślą i co jest dla nich ważne. Kontrastując to z firmami nierodzinnymi, zauważyliśmy, że ich kultura wewnątrz firmy wypływa z tzw. wartości funkcjonalnych takich jak innowacja, praca w grupie, łatwość, szybkość, kreatywności. I nie chodzi o to, że wartości te nie są ważne. Oczywiście są ona bardzo ważne dla każdego przedsiębiorstwa, ale nie dotykają/ poruszają one osoby tak głęboko i blisko jak wartości personalne, które leżą u podłoża kultury organizacyjnej firm rodzinnych.
Drugie pytanie dla ciebie, John. Dlaczego ta wiedza jest uznawana za ‘nową’, bo praktycznie firmy rodzinne istnieją od wieków?
Świetnie pytanie, Annie. Ciekawą rzeczą jest, że forma biznesu, jaką jest firma rodzinna zdominowała nasz świat od początku wieków, a przecież 25 lat temu nie można było znaleźć żadnego podręcznika na biznesu rodzinnego. Więc jest to naprawdę zastanawiające zjawisko. Mogę wymienić dwie przyczyny, dlaczego biznes rodzinny nie stanowił tematu badań ani dociekań z dziedziny biznesu. Pierwsza przyczyna to to, że kształcenie biznesowe w ciągu ostatnich 75 lat, przyjęło założenie, że interes rodziny jest przestarzałą, nieefektywną formą biznesu, jakimś dinozaurem, który za niedługo ulegnie wymarciu. Otoczona była ona zawsze negatywnymi konotacjami. A kształcenie biznesowe zawsze dążyło do profesjonalizacji, do wykształcenia menadżera profesjonalisty i głównym założeniem, według wielu ludzi, było, że nasze społeczeństwo otrzymuje lepsze usługi a firmy są lepiej zarządzane, jeśli jest oddzielenie własności firmy od zarządzania nią. Dlatego w kształceniu biznesowym skupiamy się na profesjonalnym zarządzaniu. I dlatego uważam, że to podejście mówiące że zarządzanie powinno być oddzielone od własności spowodowało, że skupiano się głownie na profesjonalizacji zarządzania a pomijano zagadnienie charakteru własności w szczególności na firmach rodzinnych. Drugi powód to taki, że firmy rodzinne, ze swojej natury są bardzo skromne i często trzymają rzeczy w tajemnicy, na pewno nie starają się zrobić wszystkiego, aby zwrócić na siebie uwagę. I dlatego istniał okres w kształceniu biznesowym, kiedy to nie myślano o biznesie rodzinnym tak bardzo jak to ma miejsce w ciągu ostatnich 10 -15 lat.
Mówiąc o firmach rodzinnych wspomniałeś o skromności. Ale nie dotyczy ona chyba wielkości tych firm?
Niekoniecznie, stanowczo nie. My w IMD koncentrujemy się na bardzo dużych, międzynarodowych, bardzo rozbudowanych firmach, które należą bądź są kontrolowane przez rodziny. Tak, więc skromność dotyczy ich osobowości, w jaki sposób one widzą siebie, swoje przedsiębiorstwa.
Czy prawdą jest że firmy rodzinny lepiej funkcjonują niż firmy nierodzinne?
Tak to prawda i nawet w ubiegłym tygodniu, pewien międzynarodowy magazyn poświecony wiadomościom opublikował artykuł poświęcony temu jak radzą sobie firmy rodzinne na różnych giełdach papierów wartościowych w Europie na przestrzeni kilku lat. Artykuł ten podtrzymał to twierdzenie, które pojawia się od kilku lat. Wydaje mi się że to wszystko zaczęło się dawno temu, gdy miałem możliwość dostępu do bazy danych z informacjami zastrzeżonymi z kilku tysięcy firm, mogłem przyjrzeć się strategiom tych firm i temu jak sobie radzą (ich wynikom). I co odkryłem wtedy to to, ze biorąc pod uwagę ROI (zwrot z inwestycji) firmy rodzinne osiągały znacznie lepsze wyniki niż firmy nierodzinne biorąc pod uwagę wielkość, sektor gospodarki, wiek firmy itp. Od tego czasu pojawiło się wiele publikacji, które zajmowały się wynikami firm rodzinnych znajdujących się na liście pięciuset największych firm. Tak, więc jest coraz więcej dowodów na to, że firmy rodzinne osiągają lepsze wyniki, w znaczeniu rentowności, niż firmy nierodzinne.
Teraz przez chwile wrócimy do twojego wcześniejszego pytania. Jak definiujemy biznes rodzinny? W moich badaniach jak i w większości badań prowadzonych obecnie przyjmuje się że firma rodzinna ma 2 cechy charakterystyczne: pierwsza- jest to firma, która znajduje się w posiadaniu drugiego lub następnego pokolenia, a po drugie, że rodzina właścicieli kontroluje przynajmniej 30 % udziałów w firmie. I gdy przyjrzymy się tak zdefiniowanym firmom rodzinnym to zauważymy, że firmy rodzinne przyjmują perspektywę długofalową. My obserwowaliśmy sposoby inwestowania strategicznego w okresach hossy i bessy i zauważyliśmy konsekwencje i trwałość ich inwestycji związanych ze strategicznymi obszarami ich biznesu, jak również zauważyliśmy, że są one postrzegane przez klientów jako mające wyższa jakość, co stanowi bardzo ważną cechę danej firmy i jej atrybut. Dlatego też uważam że firmy rodzinne mają lepsze wyniki i skoro doszliśmy do takiego wniosku i przeprowadziliśmy badania zaczęliśmy się zastanawiać więcej nad tym, dlaczego tak się dzieje, że firmy rodzinne myślą inaczej.
Panuje potoczne przekonanie, że spółki akcyjne, te, które nie są firmami rodzinnymi, są nakierowane na zdobycie jak największych zysków dla akcjonariuszy. Gdy rozmawia się z firmami rodzinnymi, okazuje się że ich cel jest nakierowany na przetrwanie, kontynuację i długofalowe dziedzictwo, a nie na uzyskiwanie jak największej wartości dla akcjonariuszy. Prowadzi to do innego zbioru celów. Celem firm rodzinnych jest ochrona i utrzymanie zasobów i reputacji organizacji, podczas gdy spółki giełdowe są bardziej zorientowane na zaspokajanie oczekiwań rynku i inwestorów instytucjonalnych konsekwentnie, co kwartał, lub, co roku.
Następną kluczową różnicą, którą badamy obecnie, jest różnica w postrzeganiu i podejściu do podejmowania ryzyka w firmach rodzinnych. Np w ogólnej teorii ekonomicznej, przedsiębiorstwa i ich kadra menadżerska powinny być neutralne w stosunku do ryzyka. Inwestorzy i akcjonariusze mogą różnicować ryzyko, które podejmują na wiele sposobów. Ale w firmie rodzinnej, gdy ryzykuje się wszystkie zasoby, gdy na szalę kładzie się cały swój majątek i reputację, okazuje się że ich podejście do podejmowania ryzyka jest zupełnie inne. Pierwsze pytanie, które sobie one zadają to jak możemy zapewnić kontynuację naszego istnienia, jak przetrwać najgorszą sytuację. Tak, więc firmy rodzinne maja bardzo ostrożny stosunek do podejmowania ryzyka, są one mniej neutralne w stosunku do ryzyka.
Następna różnica związana z poprzednim punktem jak również z pierwszym pytaniem. Firmy rodzinne są bardziej zorientowane na strategiczną adaptację, czyli próby podejmowania eksperymentów, eksperymentowania w różnych kierunkach. Natomiast bardzo często standardem lub radą dla firm nie –rodzinnych jest orientacja strategiczna na stały wzrost. Firmy rodzinne nie myślą o stałym wzroście lub wzroście dla samego siebie, a nawet nie postrzegają wzrostu jako wyższego celu. A w związku z tym menadżerowie w firmach rodzinnych skupiają się na stałym ulepszaniu firmy krok po kroku, a w firmach nierodzinnych koncentrują się na szerszej, bardziej dogłębniej i przełomowej innowacji.
Gdy rozmawiamy z firmami rodzinnymi, gdy czytamy ich historię, gdy analizujemy, co przekazują w swoich misjach, wartościach i kredo jesteśmy przekonani, że można w nich zobaczyć większe skoncentrowanie na kliencie. Gdy przyjrzymy się firmom, które istnieją od długiego czasu, zaczęły one od samego początku od bardzo silnej koncentracji na usługach dla i dobru klienta, a w drugiej kolejności na pracownikach. Najważniejszymi interesariuszami firm rodzinnych nie jest kierownictwo czy akcjonariusze; są one bardziej zorganizowane wokół klienta i pracownika. W rezultacie, firmy rodzinne, jeśli mówimy o dziedzictwie, trwałości i systemie wartości, postrzegają siebie bardziej jako instytucję socjalną a nie jako majątek ekonomiczny. I dlatego trudno jest wyobrazić sobie firmę rodzinną, która by powiedziała: może część naszej firmy działałaby lepiej w rękach kogoś innego? Najpierw starają się one jak najlepiej same wykorzystać tę cześć działalności. I ostatnia cecha charakterystyczna dla modelu biznesu rodzinnego, oczywiście trochę tu generalizujemy dla pełniejszego przedstawienia pewnych kwestii i wyjaśnienia. Przywódcy firm rodzinnych postrzegają siebie częściej jako gospodarzy, rządców. W znacznej mierze są oni niewyeksponowani, widzą swoją rolę jako przedłużenie dziedzictwa i kontynuację.
Często słyszymy, że firmy rodzinne nie trwają dłużej niż do 3 pokolenia. Dlatego tak się dzieje, czy mógłbyś to skomentować?
To dobre pytanie i zabawne dla mnie, ponieważ moje wczesne zainteresowania biznesem rodzinnym wywodziły się właśnie z tego twierdzenia. Gdy zgłębiałem dziedzinę biznesu rodzinnego ludzie często mówili mi, że firmy rodzinne nie mogą przetrwać trzeciego pokolenia. I jako strateg biznesu, bo taka jest moja specjalność, bardzo mnie to niepokoiło czy rzeczywiście istnieją jakieś zewnętrzne siły, które prowadzą do unicestwienia firm rodzinnych w 3 pokoleniu, jakieś nieuchronne, zgubne moce. I to przekonanie wpłynęło w ogromnym stopniu na kierunki i przedmiot moich badań. Zakładając że to twierdzenie jest prawdziwe, chciałem zgłębić wyzwania dla firm rodzinnych i sprawdzić, dlaczego panuje takie ogólne przekonanie. I dlatego przez długi czas koncentrowałem się na przyczynach tych kłopotów związanych z wielopokoleniowością firm rodzinnych i starałem się szukać sposobów na ich rozwiązanie.
Ciekawym jest to, że ostatnie badania wykazują, że to założenie nie jest prawidłowe i że firmy rodzinne istnieją przynajmniej tak długo jak firmy nierodzinne. W rzeczywistości, wielka firma konsultingowa właśnie przeprowadziła badania dotyczące 1000 największych firm na świecie. I okazało się, że po 50 latach 15 -20 % z nich ciągle istnieje poprzez fuzje i połączenia, zmiany itp. Nasze badania nad firmami rodzinnymi wykazują, że ok 15-20% z nich istnieje po 50 latach. Tak, więc okazuje się że firmy rodzinne istnieją długo, nie tylko osiągają lepsze wyniki niż firmy nierodzinne, ale istnieją przynajmniej tak długo jak one.
W mediach często pokazuje się waśnie rodzinne np. brat, który wyrzuca siostrę z zarządu lub właściciel patriarcha, który nie chce ustąpić pola młodszemu pokoleniu. Czy takie przypadki należą do rzadkości, czy są rzeczą codzienną i czy takie zagadnienia można załagodzić poprzez edukację?
Oczywiście, ludzie bardzo interesują się dramatycznymi historiami o zachłanności, o sporach pomiędzy rodzeństwem czy pomiędzy pokoleniami. Dzieje się to od dawna, wystarczy wspomnieć Króla Leara czy Henryka V, i inne wcześniejsze dramaty. Oczywiście, są pewne dobrze wszystkim znane dramatyczne historie z czasów współczesnych np. rodzina Gucci z Włoch, Steinberg –Pyron z Kanady czy Rodzina UHaul z USA, których to skandaliczne zachowanie trafiło na pierwsze strony prasy ekonomicznej na całym świecie. Ale na każdą z tych historii przypada pewnie tysiące innych, o których nie wiemy oraz tysiące takich, którzy postępują dobrze. Tak jak za każdym przywódcą takich firm jak Enron stoją liderzy tysiąca innych firm. Tak, więc istnieje duże zainteresowanie niektórymi historiami porażek. Ale to, czym my się interesujemy i co zauważamy to historie sukcesów. W IMD staramy się wykorzystać sytuacje, żeby przekazać rodzinom praktycznie dwa przesłania. Po pierwsze, że większość problemów i wyzwań stojących przed rodzinami, które prowadzą firmy rodzinne są łatwe do przewidzenia i zrozumienia. Po drugie, że wiele się można nauczyć z sukcesów i doświadczeń innych. I gdy myślę o naszym programie dla firm rodzinnych, tak naprawdę najwięcej uczą się one od siebie nawzajem. Oczywiście mamy rodziny, które przyjeżdżają z całego świata i dzielą się z nami swoją kulturą, doświadczeniami i pokoleniami różnych perspektyw, i bardzo nas cieszy to jak bardzo pozytywne jest dla tych rodzin zebranie się razem i spędzanie czasu ze sobą. Po wysłuchaniu naszych prezentacji i opinii członków innych rodzin, rodziny pracują razem do późnej nocy i potem mówią nam, że były to niezapomniane chwile.
Czy trudno jest firmom, które jak wspomniałeś są raczej skromne, wyjść z ukrycia i otwarcie dzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi rodzinami, czy też pracujecie indywidualnie przygotowując program specjalnie dostosowany do potrzeb takich skromnych rodzin?
Robimy obie rzeczy, ale z innych powodów. We wcześniejszym okresie, gdy zaczynaliśmy tę całą inicjatywę programu skierowanego do firm rodzinnych, w okresie, gdy biznes rodzinny nie wzbudzał zainteresowania, istniała niechęć, aby spotkać się i mówić otwarcie z członkami innych rodzin, których się wcześniej nie znało. Ale wydaje mi się, że w większości ta niechęć już nie istnieje, może nie całkiem, ale w dużym stopniu. Istnieje bardzo naturalny i wygodny kodeks pomiędzy rodzinami, które posiadają firmy. Mają one dużo szacunku dla siebie nawzajem i zdają sobie sprawę, że rzeczy, o których mówią i którymi się dzielą maja pozostać dla siebie. Nie jest to otwarte forum, ale ściśle związana grupa ludzi, którzy posiadają zaufanie i pewność siebie oraz chęć podzielenia się swoimi doświadczeniami ze sobą nawzajem. A skoro o tym wspomniałaś, oczywiście spotykamy się też z rodzinami indywidualnie, nie tylko wtedy, gdy uczestniczą w programie wspólnie z innymi rodzinami. Ale nie dla zachowania tajemnicy, lecz dlatego, że problemy, z którymi do nas przychodzą są bardzo specyficzne dla ich firmy. Są rodziny, które chcą przejść przez program razem, i chcą żeby ten program był dostosowny do ich specyficznych zainteresowań. Na przykład, bardzo lubimy przeprowadzać programy kształcenia akcjonariuszy dla rodzin, które maja liczną grupę akcjonariuszy, którzy są członkami rodziny. Bardzo chętnie oferujemy program dla grup sukcesorów, gdzie niektórzy członkowie zarządu odchodzą i są zastępowani przez młodszych członków. Również bardzo chętnie pracujemy z grupą menadżerów, do której należą zarówno członkowie rodziny i osoby spoza rodziny. I pomagamy im myśleć jak zmaksymalizować wartość strategii ich firmy, jako firmy prywatnej kontrolowanej przez rodzinę lub jak zmaksymalizować i w pełni wykorzystać i być świadomym wartości kultury ich przedsiębiorstwa.
Mówiąc o osobie, która nie jest członkiem rodziny, ale pracuje zawodowo dla firmy rodzinnej, jakie są dwie dobre rady, czy kluczowe przesłania, z których oni powinni sobie zdać sprawę?
Pierwsze przesłanie to to, od którego zaczęliśmy nasz program tzn. żeby zrozumieli i docenili różnicę i specyfikę firm rodzinnych., co często może różnić się od tego czego uczą w szkołach biznesu i podczas programów MBA. Poza tym mogę dać im dwie rady. Po pierwsze, dla menadżerów, którzy nie są członkami rodziny, żeby nie byli stronniczy, nie stawali za i popierali jednej strony podczas sporów rodzinny, a zamiast tego nakłaniali i pomagali rodzinie rozwiązać. Lub zachęcić zarząd, aby pomógł znaleźć rozwiązanie. Druga rada to, aby zostawili swoje ego za drzwiami, co często słyszymy od menadżerów, którzy nie są członkami rodziny. W firmach rodzinnych liderzy nie muszą mieć mocnego osobistego ego. Ciekawym jest że, gdy wymienimy największe i najbardziej efektywne firmy rodzinne na świecie, prawie nikt nie zna nazwisk ich dyrektorów generalnych.
John, ogólnie, czego możemy się nauczyć od firmy rodzinnej, bez względu na to czy pracujemy dla firmy rodzinnej czy dla firmy, która nie jest prowadzona przez rodzinę?
Dziękuję Annie, Jestem zachwycony, że mogę mówić o biznesie rodzinnym dla takiej zróżnicowanej publiczności.
Gdybym miał przedstawić jakieś spostrzeżenia dla wszystkich ludzi biznesu, to skupiłbym się na dwóch punktach.
Po pierwsze, chciałbym podkreślić że firma rodzinna ma zupełnie inny charakter, specyficzny od firm nierodzinnych.
Po drugie, co może być niespodzianką dla większości osób, jak się przekonaliśmy na podstawie naszych badań, firmy rodzinne funkcjonują lepiej i osiągają sukces. Chciałbym zachęcić osoby, które pracują dla firmy rodzinnej, aby zrozumiały, czym różnią się firmy rodzinne i w jaki sposób mogą one wykorzystać te różnice dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i lepszej pozycji. Dla osób, które pracują dla jakiejkolwiek firmy, według mnie istotnym jest zrozumienie, w jaki sposób myślą i funkcjonują firmy rodzinne, dlatego że dla większości firm, ich dostawcy, dystrybutorzy i klienci to firmy rodzinne. Bo w większości gospodarek rozwiniętych krajów, firmy rodzinne stanowią ponad 50 % wszystkich firm.
Po trzecie, wszyscy możemy się czegoś nauczyć z sukcesów, jakie odniosły firmy rodzinne, co może mieć zastosowanie do różnego rodzaju przedsiębiorstw. Nauczyliśmy się na pewno, że w firmach rodzinnych, perspektywa długofalowa i konserwatywne podejście do podejmowania ryzyka to bardzo mądre podejście. Wiele firm giełdowych nie rozważa takiej opcji, rezygnują one z podejścia długofalowego i konserwatywnego w stosunku do podejmowania ryzyka. Ale nawet w tym przypadku, uważam, że możemy nauczyć się kilku kluczowych rzeczy od firm rodzinnych.
Jedna z nich to coś, co nazywamy dostosowanym wzrostem. Badając długo istniejące firmy rodzinne dowiedzieliśmy się że one ciągle eksperymentują, ciągle rozciągają i ciągną w różnych kierunkach szukając różnych dróg rozwoju firmy. Eksperymentują one z integracją pionową wsteczną i integracja pionową ‘do przodu’, z inwestyturami i przejęciami, z nowymi rynkami. Nie mają one jednej wielkiej wizji strategicznej. Mają one podstawową strategię, ale ciągle eksperymentują na jej obrzeżach szukając nowych i innych możliwości. Zarówno po to, aby dostosować się do zagrożeń, ale także, aby ciągle szukać nowych możliwości. Firmy rodzinne, szczególnie te, które mają prywatnych właścicieli, mogą sobie pozwolić na ten luksus, ponieważ nie muszą cały czas starać się wykorzystywać swoje zasoby strategiczne w najbardziej optymalny sposób w okresie krótkofalowym, więc mogą sobie pozwolić i wykorzystać korzyści płynące z takiego eksperymentowania.
Druga rzeczą, jakiej wszyscy możemy się nauczyć od firm rodzinnych jest fakt, o którym dowiedzieliśmy się niedawno z naszych badań, a mianowicie to, że firmy rodzinne posiadają bardzo mocno i wyraźną kulturę firmy. Zaczynamy się powoli przekonywać, że kultura wewnątrz firm rodzinnych jest w bardzo dużym stopniu zależna od wartości osobistych, wartości dotyczących tego jak się ludzie zachowują, myślą i co jest dla nich ważne. Kontrastując to z firmami nierodzinnymi, zauważyliśmy, że ich kultura wewnątrz firmy wypływa z tzw. wartości funkcjonalnych takich jak innowacja, praca w grupie, łatwość, szybkość, kreatywności. I nie chodzi o to, że wartości te nie są ważne. Oczywiście są ona bardzo ważne dla każdego przedsiębiorstwa, ale nie dotykają/ poruszają one osoby tak głęboko i blisko jak wartości personalne, które leżą u podłoża kultury organizacyjnej firm rodzinnych.
Drugie pytanie dla ciebie, John. Dlaczego ta wiedza jest uznawana za ‘nową’, bo praktycznie firmy rodzinne istnieją od wieków?
Świetnie pytanie, Annie. Ciekawą rzeczą jest, że forma biznesu, jaką jest firma rodzinna zdominowała nasz świat od początku wieków, a przecież 25 lat temu nie można było znaleźć żadnego podręcznika na biznesu rodzinnego. Więc jest to naprawdę zastanawiające zjawisko. Mogę wymienić dwie przyczyny, dlaczego biznes rodzinny nie stanowił tematu badań ani dociekań z dziedziny biznesu. Pierwsza przyczyna to to, że kształcenie biznesowe w ciągu ostatnich 75 lat, przyjęło założenie, że interes rodziny jest przestarzałą, nieefektywną formą biznesu, jakimś dinozaurem, który za niedługo ulegnie wymarciu. Otoczona była ona zawsze negatywnymi konotacjami. A kształcenie biznesowe zawsze dążyło do profesjonalizacji, do wykształcenia menadżera profesjonalisty i głównym założeniem, według wielu ludzi, było, że nasze społeczeństwo otrzymuje lepsze usługi a firmy są lepiej zarządzane, jeśli jest oddzielenie własności firmy od zarządzania nią. Dlatego w kształceniu biznesowym skupiamy się na profesjonalnym zarządzaniu. I dlatego uważam, że to podejście mówiące że zarządzanie powinno być oddzielone od własności spowodowało, że skupiano się głownie na profesjonalizacji zarządzania a pomijano zagadnienie charakteru własności w szczególności na firmach rodzinnych. Drugi powód to taki, że firmy rodzinne, ze swojej natury są bardzo skromne i często trzymają rzeczy w tajemnicy, na pewno nie starają się zrobić wszystkiego, aby zwrócić na siebie uwagę. I dlatego istniał okres w kształceniu biznesowym, kiedy to nie myślano o biznesie rodzinnym tak bardzo jak to ma miejsce w ciągu ostatnich 10 -15 lat.
Mówiąc o firmach rodzinnych wspomniałeś o skromności. Ale nie dotyczy ona chyba wielkości tych firm?
Niekoniecznie, stanowczo nie. My w IMD koncentrujemy się na bardzo dużych, międzynarodowych, bardzo rozbudowanych firmach, które należą bądź są kontrolowane przez rodziny. Tak, więc skromność dotyczy ich osobowości, w jaki sposób one widzą siebie, swoje przedsiębiorstwa.
Czy prawdą jest że firmy rodzinny lepiej funkcjonują niż firmy nierodzinne?
Tak to prawda i nawet w ubiegłym tygodniu, pewien międzynarodowy magazyn poświecony wiadomościom opublikował artykuł poświęcony temu jak radzą sobie firmy rodzinne na różnych giełdach papierów wartościowych w Europie na przestrzeni kilku lat. Artykuł ten podtrzymał to twierdzenie, które pojawia się od kilku lat. Wydaje mi się że to wszystko zaczęło się dawno temu, gdy miałem możliwość dostępu do bazy danych z informacjami zastrzeżonymi z kilku tysięcy firm, mogłem przyjrzeć się strategiom tych firm i temu jak sobie radzą (ich wynikom). I co odkryłem wtedy to to, ze biorąc pod uwagę ROI (zwrot z inwestycji) firmy rodzinne osiągały znacznie lepsze wyniki niż firmy nierodzinne biorąc pod uwagę wielkość, sektor gospodarki, wiek firmy itp. Od tego czasu pojawiło się wiele publikacji, które zajmowały się wynikami firm rodzinnych znajdujących się na liście pięciuset największych firm. Tak, więc jest coraz więcej dowodów na to, że firmy rodzinne osiągają lepsze wyniki, w znaczeniu rentowności, niż firmy nierodzinne.
Teraz przez chwile wrócimy do twojego wcześniejszego pytania. Jak definiujemy biznes rodzinny? W moich badaniach jak i w większości badań prowadzonych obecnie przyjmuje się że firma rodzinna ma 2 cechy charakterystyczne: pierwsza- jest to firma, która znajduje się w posiadaniu drugiego lub następnego pokolenia, a po drugie, że rodzina właścicieli kontroluje przynajmniej 30 % udziałów w firmie. I gdy przyjrzymy się tak zdefiniowanym firmom rodzinnym to zauważymy, że firmy rodzinne przyjmują perspektywę długofalową. My obserwowaliśmy sposoby inwestowania strategicznego w okresach hossy i bessy i zauważyliśmy konsekwencje i trwałość ich inwestycji związanych ze strategicznymi obszarami ich biznesu, jak również zauważyliśmy, że są one postrzegane przez klientów jako mające wyższa jakość, co stanowi bardzo ważną cechę danej firmy i jej atrybut. Dlatego też uważam że firmy rodzinne mają lepsze wyniki i skoro doszliśmy do takiego wniosku i przeprowadziliśmy badania zaczęliśmy się zastanawiać więcej nad tym, dlaczego tak się dzieje, że firmy rodzinne myślą inaczej.
Panuje potoczne przekonanie, że spółki akcyjne, te, które nie są firmami rodzinnymi, są nakierowane na zdobycie jak największych zysków dla akcjonariuszy. Gdy rozmawia się z firmami rodzinnymi, okazuje się że ich cel jest nakierowany na przetrwanie, kontynuację i długofalowe dziedzictwo, a nie na uzyskiwanie jak największej wartości dla akcjonariuszy. Prowadzi to do innego zbioru celów. Celem firm rodzinnych jest ochrona i utrzymanie zasobów i reputacji organizacji, podczas gdy spółki giełdowe są bardziej zorientowane na zaspokajanie oczekiwań rynku i inwestorów instytucjonalnych konsekwentnie, co kwartał, lub, co roku.
Następną kluczową różnicą, którą badamy obecnie, jest różnica w postrzeganiu i podejściu do podejmowania ryzyka w firmach rodzinnych. Np w ogólnej teorii ekonomicznej, przedsiębiorstwa i ich kadra menadżerska powinny być neutralne w stosunku do ryzyka. Inwestorzy i akcjonariusze mogą różnicować ryzyko, które podejmują na wiele sposobów. Ale w firmie rodzinnej, gdy ryzykuje się wszystkie zasoby, gdy na szalę kładzie się cały swój majątek i reputację, okazuje się że ich podejście do podejmowania ryzyka jest zupełnie inne. Pierwsze pytanie, które sobie one zadają to jak możemy zapewnić kontynuację naszego istnienia, jak przetrwać najgorszą sytuację. Tak, więc firmy rodzinne maja bardzo ostrożny stosunek do podejmowania ryzyka, są one mniej neutralne w stosunku do ryzyka.
Następna różnica związana z poprzednim punktem jak również z pierwszym pytaniem. Firmy rodzinne są bardziej zorientowane na strategiczną adaptację, czyli próby podejmowania eksperymentów, eksperymentowania w różnych kierunkach. Natomiast bardzo często standardem lub radą dla firm nie –rodzinnych jest orientacja strategiczna na stały wzrost. Firmy rodzinne nie myślą o stałym wzroście lub wzroście dla samego siebie, a nawet nie postrzegają wzrostu jako wyższego celu. A w związku z tym menadżerowie w firmach rodzinnych skupiają się na stałym ulepszaniu firmy krok po kroku, a w firmach nierodzinnych koncentrują się na szerszej, bardziej dogłębniej i przełomowej innowacji.
Gdy rozmawiamy z firmami rodzinnymi, gdy czytamy ich historię, gdy analizujemy, co przekazują w swoich misjach, wartościach i kredo jesteśmy przekonani, że można w nich zobaczyć większe skoncentrowanie na kliencie. Gdy przyjrzymy się firmom, które istnieją od długiego czasu, zaczęły one od samego początku od bardzo silnej koncentracji na usługach dla i dobru klienta, a w drugiej kolejności na pracownikach. Najważniejszymi interesariuszami firm rodzinnych nie jest kierownictwo czy akcjonariusze; są one bardziej zorganizowane wokół klienta i pracownika. W rezultacie, firmy rodzinne, jeśli mówimy o dziedzictwie, trwałości i systemie wartości, postrzegają siebie bardziej jako instytucję socjalną a nie jako majątek ekonomiczny. I dlatego trudno jest wyobrazić sobie firmę rodzinną, która by powiedziała: może część naszej firmy działałaby lepiej w rękach kogoś innego? Najpierw starają się one jak najlepiej same wykorzystać tę cześć działalności. I ostatnia cecha charakterystyczna dla modelu biznesu rodzinnego, oczywiście trochę tu generalizujemy dla pełniejszego przedstawienia pewnych kwestii i wyjaśnienia. Przywódcy firm rodzinnych postrzegają siebie częściej jako gospodarzy, rządców. W znacznej mierze są oni niewyeksponowani, widzą swoją rolę jako przedłużenie dziedzictwa i kontynuację.
Często słyszymy, że firmy rodzinne nie trwają dłużej niż do 3 pokolenia. Dlatego tak się dzieje, czy mógłbyś to skomentować?
To dobre pytanie i zabawne dla mnie, ponieważ moje wczesne zainteresowania biznesem rodzinnym wywodziły się właśnie z tego twierdzenia. Gdy zgłębiałem dziedzinę biznesu rodzinnego ludzie często mówili mi, że firmy rodzinne nie mogą przetrwać trzeciego pokolenia. I jako strateg biznesu, bo taka jest moja specjalność, bardzo mnie to niepokoiło czy rzeczywiście istnieją jakieś zewnętrzne siły, które prowadzą do unicestwienia firm rodzinnych w 3 pokoleniu, jakieś nieuchronne, zgubne moce. I to przekonanie wpłynęło w ogromnym stopniu na kierunki i przedmiot moich badań. Zakładając że to twierdzenie jest prawdziwe, chciałem zgłębić wyzwania dla firm rodzinnych i sprawdzić, dlaczego panuje takie ogólne przekonanie. I dlatego przez długi czas koncentrowałem się na przyczynach tych kłopotów związanych z wielopokoleniowością firm rodzinnych i starałem się szukać sposobów na ich rozwiązanie.
Ciekawym jest to, że ostatnie badania wykazują, że to założenie nie jest prawidłowe i że firmy rodzinne istnieją przynajmniej tak długo jak firmy nierodzinne. W rzeczywistości, wielka firma konsultingowa właśnie przeprowadziła badania dotyczące 1000 największych firm na świecie. I okazało się, że po 50 latach 15 -20 % z nich ciągle istnieje poprzez fuzje i połączenia, zmiany itp. Nasze badania nad firmami rodzinnymi wykazują, że ok 15-20% z nich istnieje po 50 latach. Tak, więc okazuje się że firmy rodzinne istnieją długo, nie tylko osiągają lepsze wyniki niż firmy nierodzinne, ale istnieją przynajmniej tak długo jak one.
W mediach często pokazuje się waśnie rodzinne np. brat, który wyrzuca siostrę z zarządu lub właściciel patriarcha, który nie chce ustąpić pola młodszemu pokoleniu. Czy takie przypadki należą do rzadkości, czy są rzeczą codzienną i czy takie zagadnienia można załagodzić poprzez edukację?
Oczywiście, ludzie bardzo interesują się dramatycznymi historiami o zachłanności, o sporach pomiędzy rodzeństwem czy pomiędzy pokoleniami. Dzieje się to od dawna, wystarczy wspomnieć Króla Leara czy Henryka V, i inne wcześniejsze dramaty. Oczywiście, są pewne dobrze wszystkim znane dramatyczne historie z czasów współczesnych np. rodzina Gucci z Włoch, Steinberg –Pyron z Kanady czy Rodzina UHaul z USA, których to skandaliczne zachowanie trafiło na pierwsze strony prasy ekonomicznej na całym świecie. Ale na każdą z tych historii przypada pewnie tysiące innych, o których nie wiemy oraz tysiące takich, którzy postępują dobrze. Tak jak za każdym przywódcą takich firm jak Enron stoją liderzy tysiąca innych firm. Tak, więc istnieje duże zainteresowanie niektórymi historiami porażek. Ale to, czym my się interesujemy i co zauważamy to historie sukcesów. W IMD staramy się wykorzystać sytuacje, żeby przekazać rodzinom praktycznie dwa przesłania. Po pierwsze, że większość problemów i wyzwań stojących przed rodzinami, które prowadzą firmy rodzinne są łatwe do przewidzenia i zrozumienia. Po drugie, że wiele się można nauczyć z sukcesów i doświadczeń innych. I gdy myślę o naszym programie dla firm rodzinnych, tak naprawdę najwięcej uczą się one od siebie nawzajem. Oczywiście mamy rodziny, które przyjeżdżają z całego świata i dzielą się z nami swoją kulturą, doświadczeniami i pokoleniami różnych perspektyw, i bardzo nas cieszy to jak bardzo pozytywne jest dla tych rodzin zebranie się razem i spędzanie czasu ze sobą. Po wysłuchaniu naszych prezentacji i opinii członków innych rodzin, rodziny pracują razem do późnej nocy i potem mówią nam, że były to niezapomniane chwile.
Czy trudno jest firmom, które jak wspomniałeś są raczej skromne, wyjść z ukrycia i otwarcie dzielić się swoimi spostrzeżeniami z innymi rodzinami, czy też pracujecie indywidualnie przygotowując program specjalnie dostosowany do potrzeb takich skromnych rodzin?
Robimy obie rzeczy, ale z innych powodów. We wcześniejszym okresie, gdy zaczynaliśmy tę całą inicjatywę programu skierowanego do firm rodzinnych, w okresie, gdy biznes rodzinny nie wzbudzał zainteresowania, istniała niechęć, aby spotkać się i mówić otwarcie z członkami innych rodzin, których się wcześniej nie znało. Ale wydaje mi się, że w większości ta niechęć już nie istnieje, może nie całkiem, ale w dużym stopniu. Istnieje bardzo naturalny i wygodny kodeks pomiędzy rodzinami, które posiadają firmy. Mają one dużo szacunku dla siebie nawzajem i zdają sobie sprawę, że rzeczy, o których mówią i którymi się dzielą maja pozostać dla siebie. Nie jest to otwarte forum, ale ściśle związana grupa ludzi, którzy posiadają zaufanie i pewność siebie oraz chęć podzielenia się swoimi doświadczeniami ze sobą nawzajem. A skoro o tym wspomniałaś, oczywiście spotykamy się też z rodzinami indywidualnie, nie tylko wtedy, gdy uczestniczą w programie wspólnie z innymi rodzinami. Ale nie dla zachowania tajemnicy, lecz dlatego, że problemy, z którymi do nas przychodzą są bardzo specyficzne dla ich firmy. Są rodziny, które chcą przejść przez program razem, i chcą żeby ten program był dostosowny do ich specyficznych zainteresowań. Na przykład, bardzo lubimy przeprowadzać programy kształcenia akcjonariuszy dla rodzin, które maja liczną grupę akcjonariuszy, którzy są członkami rodziny. Bardzo chętnie oferujemy program dla grup sukcesorów, gdzie niektórzy członkowie zarządu odchodzą i są zastępowani przez młodszych członków. Również bardzo chętnie pracujemy z grupą menadżerów, do której należą zarówno członkowie rodziny i osoby spoza rodziny. I pomagamy im myśleć jak zmaksymalizować wartość strategii ich firmy, jako firmy prywatnej kontrolowanej przez rodzinę lub jak zmaksymalizować i w pełni wykorzystać i być świadomym wartości kultury ich przedsiębiorstwa.
Mówiąc o osobie, która nie jest członkiem rodziny, ale pracuje zawodowo dla firmy rodzinnej, jakie są dwie dobre rady, czy kluczowe przesłania, z których oni powinni sobie zdać sprawę?
Pierwsze przesłanie to to, od którego zaczęliśmy nasz program tzn. żeby zrozumieli i docenili różnicę i specyfikę firm rodzinnych., co często może różnić się od tego czego uczą w szkołach biznesu i podczas programów MBA. Poza tym mogę dać im dwie rady. Po pierwsze, dla menadżerów, którzy nie są członkami rodziny, żeby nie byli stronniczy, nie stawali za i popierali jednej strony podczas sporów rodzinny, a zamiast tego nakłaniali i pomagali rodzinie rozwiązać. Lub zachęcić zarząd, aby pomógł znaleźć rozwiązanie. Druga rada to, aby zostawili swoje ego za drzwiami, co często słyszymy od menadżerów, którzy nie są członkami rodziny. W firmach rodzinnych liderzy nie muszą mieć mocnego osobistego ego. Ciekawym jest że, gdy wymienimy największe i najbardziej efektywne firmy rodzinne na świecie, prawie nikt nie zna nazwisk ich dyrektorów generalnych.