Analiza efektywności działania firm rodzinnych przynosi ciekawe wnioski, przeczące obiegowej opinii o braku profesjonalizmu ich działania. Okazuje się, że firmy rodzinne osiągają nie gorsze, ale częstokroć lepsze wyniki od swoich odpowiedników nierodzinnych. Wyniki badań R. Adersona i D. Reeba pokazały, że spółki, które zanotowały wyższy giełdowy wzrost wartości niż inne przedsiębiorstwa, to firmy rodzinne. Przewaga była tym większa, im większy wpływ na rozwój firmy mieli członkowie rodziny jej właścicieli. Magazyn gospodarczy „Bloomberg Businessweek” pisał tak: „Jak się okazuje, jednym z największych strategicznych atutów przedsiębiorstwa może być jego drzewo genealogiczne. Firmy, w których założyciele lub członkowie ich rodzin zajmują ważne stanowiska – czy to w kadrze zarządzającej, czy w samym zarządzie, w radzie nadzorczej oraz/albo są akcjonariuszami – zajmują zdecydowanie mocniejszą pozycję na rynku od zarządzanych przez managerów przedsiębiorstw konkurencyjnych”.
Czynnik rodzinności
Analitycy HypoVereinsbank ustalili, że roczny wzrost dla 50 największych notowanych na giełdzie przedsiębiorstw rodzinnych znajduje się na poziomie 16,3 proc., podczas gdy najważniejszy indeks akcji giełdowych DAX odnotował w tym czasie wzrost rzędu 9,5 proc. Tak zwany czynnik rodzinności stał się synonimem sukcesu giełdowego oraz impulsem mobilizującym banki do tworzenia specjalnych funduszy przeznaczonych do inwestowania w notowane na giełdzie firmy rodzinne. Badania firm notowanych na rynku podstawowym giełdy warszawskiej w celu ustalenia wpływu własności i zarządu rodziny na osiągane przez przedsiębiorstwa wyniki finansowe potwierdziły prawidłowości wykryte w innych krajach. Angażowanie się członków rodziny w zarządzanie i kontrolowanie własności (25 proc. i więcej głosów na walnym zgromadzeniu) było pozytywnie skorelowane z osiąganymi wynikami finansowymi przedsiębiorstw. Jedynie po przekroczeniu pewnego poziomu własności rodzinnej ten wpływ okazał się neutralny.
Problem nowej strategii
Firmy rodzinne nie różnią się więc niczym od pozostałych podmiotów rynkowych, mogą być również bardziej skuteczne biznesowo. Tym, co staje się jednak trudne, jest opracowanie strategii, która redefiniuje model biznesowy. To wyzwanie zwłaszcza dla firm, które przechodzą na drugie pokolenie. Sam proces definiowania strategii biznesu nie jest prosty z tego względu, że a priori musi wyważyć interesy systemu firmowego i rodzinnego. Napięcia pomiędzy najbliższymi pracującymi członkami rodziny są często nieuniknione. Nestorzy często nie uzgadniają z sukcesorami wizji prowadzenia przedsiębiorstwa, co w późniejszym czasie może skutkować całkowitą i niespodziewaną zmianą w firmie. Patriarchalny styl zarządzania, cechy osobowości przedsiębiorcy oraz zgodność sfery własności i sfery zarządzania wydają się przynosić pozytywne efekty, jednak z drugiej strony, w rozstrzygających sytuacjach ekonomicznych i psychosocjalnych, mogą mieć negatywny wpływ zarówno na przedsiębiorstwo, jak i na rodzinę. Brak wspólnej wizji właściciela i sukcesora co do dalszego rozwoju firmy stanowi duże utrudnienie dla skutecznej kontynuacji jej działania. Tu w grę wchodzą nie tylko emocje członków rodziny, ich wiedza i doświadczenie, lecz także częstokroć zbyt duże przywiązanie do obecnego stanu rzeczy, wysoka ostrożność i niechęć do podejmowania wyzwań. Zbyt daleko posunięta ostrożność, a czasem wręcz nieufność do nowych idei staje się niekiedy rzeczywistym hamulcem wzrostu firmy rodzinnej. I wówczas firma zaczyna tracić swój naturalny potencjał. Dzieci z firm rodzinnych (25-40 lat), którzy spotkają się na kongresie Next Generation, organizowanym przez Instytut Biznesu Rodzinnego 17-18 października w Poznaniu (www.NextG.pl), dowiedzą się, jak budować skuteczne strategie rozwoju firmy rodzinnych, jak zwiększać własny autorytet, by wzmacniać konkurencyjność firm założonych przez rodziców, i jak redefiniować modele biznesowe, tak by odpowiadały współczesnym wymaganiom rynkowym.
AUTORKA JEST DORADCĄ DS. STRATEGII I SUKCESJI W FIRMACH RODZINNYCH I PREZESEM INSTYTUTU BIZNESU RODZINNEGO
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.
