Kultura organizacyjna szwankuje? Zapomnij o premiach. Dopóki nie zrobisz porządków, nie spełnią swej funkcji
Mam być wydajny, ale w mojej drukarce skończył się toner. Informatyk odsyła do administracji, administracja do informatyka. Reszta zainteresowanych w ogóle nie potrafi niczego doradzić. Czy w takich warunkach można pracować?
To zastanawiające, w jak wielu poważnych firmach pracownicy męczą się z lukami kompetencyjnymi. A to nic innego, jak przejaw niskiego poziomu kultury korporacyjnej, który jest jedną z poważniejszych przeszkód w rozwoju firmy. W takich warunkach fiaskiem może się zakończyć wprowadzanie nawet najlepszego systemu motywacyjnego.
Pogromcy procederów
Na kulturę firmy składają się między innymi zewnętrzne i wewnętrzne procedury komunikacyjne. Muszą być jasne i sensowne, a używany język przejrzysty. - Kultura organizacyjna, tak jak każdy element zarządzania firmą, powinna wprost wynikać ze strategii firmy i przyjętych sposobów jej realizacji - określanych mianem stylu strategicznego - mówi Natalia Gadacz z Hewitt Associates. - I tak np. w firmie nastawionej na szybkie i dynamiczne zmiany, barierą będzie formalizacja kontaktów.
Pracodawca powinien tak zorganizować obieg informacji w firmie, by każdy z pracowników mógł bez przeszkód znaleźć dane niezbędne do wykonania swych zadań. Każdy element funkcjonowania firmy powinien być przyporządkowany konkretnej osobie, a informacja na ten temat musi być łatwo dostępna.
Niezwykle ważny jest także sposób zorganizowania pracy. Czy pozwala pracownikom działać z maksymalną wydajnością? Brak surowców lub nawet szwankująca klimatyzacja wywołują frustrację i odwracają uwagę. Pracodawca powinien więc stworzyć mechanizm wyłapywania procedur i procederów, które zakłócają działanie firmy. W mniejszych spółkach wystarczy przydzielić takie obowiązki jednemu z pracowników. W większej można stworzyć oddzielną komórkę zbierającą informacje od pracowników.
Załoga dobrze zorganizowanego przedsiębiorstwa ma jasność, jakich zachowań oczekuje od niej pracodawca. Dokładnie zna zakres swoich obowiązków i odpowiedzialności. - Nie musi to jednak oznaczać tworzenia bardzo szczegółowych zakresów obowiązków - mówi Gadacz. - To, jak szczegółowo zdefiniujemy tę odpowiedzialność, znów wiąże się ze stylem pracy. Np. w firmach nastawionych na szybkie zmiany, sygnalizuje się raczej główne obszary odpowiedzialności. Natomiast tam, gdzie ważna jest hierarchia, standardy, procedury i kontrola, określa się je bardziej szczegółowo.
Pracownicy powinni wiedzieć, które elementy podlegają ocenie (więcej na ten temat na s. 48) i wspólnie z pracodawcą uzgadniać zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Pracodawca musi zaś pamiętać, że jego podwładny jest tylko człowiekiem - będzie popełniał błędy. Trzeba nazwać je po imieniu, sprawdzić, co je spowodowało i w miarę możliwości - dać szansę pracownikowi na ich naprawienie. Decydując się na ukaranie pracownika, pracodawcy powinni brać pod uwagę interes firmy. Pracownik objęty "amnestią" często staje się po tym rewelacyjnym partnerem.
Wśród składników kultury firmy ważne jest także to, w jaki sposób szefowie delegują uprawnienia. Pracownik musi wiedzieć, jaka jest skala jego swobody we wprowadzaniu ulepszeń i samodzielnym rozwiązywaniu problemów. Nowoczesna firma stosuje zasadę subsydiarności - powierza pracownikowi odpowiedzialność i wyposaża w uprawnienia. Pomaga mu w działalności tylko wówczas, gdy uprawnienia okazują się rzeczywiście niewystarczające.
Pracownikom należy pomagać życzliwie - nie wolno ich wyręczać. Trzeba też ograniczyć wydawanie poleceń służbowych - znacznie lepsze efekty przynosi system celów i zleconych zadań. Zdaniem specjalistów, organizacje muszą zastąpić tradycję opieki nad pracownikiem zasadą wspierania pracowników w pomaganiu samym sobie.
Kultura korporacyjna opiera się też na gestach nieformalnych. Przykładowo, pracodawca musi umieć po ludzku reagować na trudne sytuacje życiowe pracownika. W ten sposób zbuduje jego lojalność. Sytuacja ta przypomina zdobywanie wiernych klientów - im częściej będzie się z nimi rozmawiać o kwestiach pozatransakcyjnych, tym częściej się będzie ich widywać. Stąd zaś tylko krok do motywowania pozafinansowego. O tym na s. 44.
To zastanawiające, w jak wielu poważnych firmach pracownicy męczą się z lukami kompetencyjnymi. A to nic innego, jak przejaw niskiego poziomu kultury korporacyjnej, który jest jedną z poważniejszych przeszkód w rozwoju firmy. W takich warunkach fiaskiem może się zakończyć wprowadzanie nawet najlepszego systemu motywacyjnego.
Pogromcy procederów
Na kulturę firmy składają się między innymi zewnętrzne i wewnętrzne procedury komunikacyjne. Muszą być jasne i sensowne, a używany język przejrzysty. - Kultura organizacyjna, tak jak każdy element zarządzania firmą, powinna wprost wynikać ze strategii firmy i przyjętych sposobów jej realizacji - określanych mianem stylu strategicznego - mówi Natalia Gadacz z Hewitt Associates. - I tak np. w firmie nastawionej na szybkie i dynamiczne zmiany, barierą będzie formalizacja kontaktów.
Pracodawca powinien tak zorganizować obieg informacji w firmie, by każdy z pracowników mógł bez przeszkód znaleźć dane niezbędne do wykonania swych zadań. Każdy element funkcjonowania firmy powinien być przyporządkowany konkretnej osobie, a informacja na ten temat musi być łatwo dostępna.
Niezwykle ważny jest także sposób zorganizowania pracy. Czy pozwala pracownikom działać z maksymalną wydajnością? Brak surowców lub nawet szwankująca klimatyzacja wywołują frustrację i odwracają uwagę. Pracodawca powinien więc stworzyć mechanizm wyłapywania procedur i procederów, które zakłócają działanie firmy. W mniejszych spółkach wystarczy przydzielić takie obowiązki jednemu z pracowników. W większej można stworzyć oddzielną komórkę zbierającą informacje od pracowników.
Załoga dobrze zorganizowanego przedsiębiorstwa ma jasność, jakich zachowań oczekuje od niej pracodawca. Dokładnie zna zakres swoich obowiązków i odpowiedzialności. - Nie musi to jednak oznaczać tworzenia bardzo szczegółowych zakresów obowiązków - mówi Gadacz. - To, jak szczegółowo zdefiniujemy tę odpowiedzialność, znów wiąże się ze stylem pracy. Np. w firmach nastawionych na szybkie zmiany, sygnalizuje się raczej główne obszary odpowiedzialności. Natomiast tam, gdzie ważna jest hierarchia, standardy, procedury i kontrola, określa się je bardziej szczegółowo.
Pracownicy powinni wiedzieć, które elementy podlegają ocenie (więcej na ten temat na s. 48) i wspólnie z pracodawcą uzgadniać zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Pracodawca musi zaś pamiętać, że jego podwładny jest tylko człowiekiem - będzie popełniał błędy. Trzeba nazwać je po imieniu, sprawdzić, co je spowodowało i w miarę możliwości - dać szansę pracownikowi na ich naprawienie. Decydując się na ukaranie pracownika, pracodawcy powinni brać pod uwagę interes firmy. Pracownik objęty "amnestią" często staje się po tym rewelacyjnym partnerem.
Wśród składników kultury firmy ważne jest także to, w jaki sposób szefowie delegują uprawnienia. Pracownik musi wiedzieć, jaka jest skala jego swobody we wprowadzaniu ulepszeń i samodzielnym rozwiązywaniu problemów. Nowoczesna firma stosuje zasadę subsydiarności - powierza pracownikowi odpowiedzialność i wyposaża w uprawnienia. Pomaga mu w działalności tylko wówczas, gdy uprawnienia okazują się rzeczywiście niewystarczające.
Pracownikom należy pomagać życzliwie - nie wolno ich wyręczać. Trzeba też ograniczyć wydawanie poleceń służbowych - znacznie lepsze efekty przynosi system celów i zleconych zadań. Zdaniem specjalistów, organizacje muszą zastąpić tradycję opieki nad pracownikiem zasadą wspierania pracowników w pomaganiu samym sobie.
Kultura korporacyjna opiera się też na gestach nieformalnych. Przykładowo, pracodawca musi umieć po ludzku reagować na trudne sytuacje życiowe pracownika. W ten sposób zbuduje jego lojalność. Sytuacja ta przypomina zdobywanie wiernych klientów - im częściej będzie się z nimi rozmawiać o kwestiach pozatransakcyjnych, tym częściej się będzie ich widywać. Stąd zaś tylko krok do motywowania pozafinansowego. O tym na s. 44.