Rozmowa z Jackiem Górnikiem, partnerem działu audytu i doradztwa gospodarczego w Ernst & Young
Czy audyt jest potrzebny małym i średnim firmom?
Zdecydowanie tak. Jeszcze niedawno większość firm zgadzała się na audyt finansowy jako na zło konieczne, jeśli był obowiązek jego przeprowadzenia. Teraz jest inaczej. Na dynamicznie rozwijącym się rynku coraz więcej podmiotów dostrzega korzyści związane ze skorzystaniem z usług audytorów. Chodzi już nie tylko o odniesienie się do historycznych danych, zapisów w księgach, ale przede wszystkim o przyjrzenie się szeregowi procedur wewnętrznych realizowanych w firmie.
Jakich?
Często firmy zlecają oszacowanie obszarów, w których - ich zdaniem - występują pewne nieprawidłowości lub których usprawnienie poprawi efektywność działania. Wtedy zmienia się rola audytora. Z kontrolera, który ma potwierdzić prawidłowość zapisów w księgach, staje się on konsultantem wskazującym słabości badanej firmy w systemie procedur wewnętrznych, doradzającym, jak je usprawnić, usunąć nieprawidłowości. W małych i średnich firmach największym problemem jest właśnie stworzenie silnych wewnętrznych struktur organizacyjnych. Zarządzaniem zajmuje się z reguły właściciel, czasem wąska grupa ludzi. Niekiedy trudno im zauważyć moment, gdy ze względu na dobro firmy powinni zacząć się dzielić władzą, delegować zadania na pracowników, zdefiniować ich obowiązki, rozliczać z ich wykonywania.
Co zmusza przedsiębiorców do korzystania z pomocy audytora? Rosnący poziom ogólnej kultury organizacyjnej firm czy twarde prawa rynku: chcesz mieć dobrą firmę, musisz zainwestować w nowoczesne metody zarządzania nią? A może nadal można się obejść bez konsultantów?
Nie sądzę. Polska scena gospodarcza rozwija się tak dynamicznie, że kto nie zdecyduje się na usprawnienia, ten nawet nie zauważy, że przestał się rozwijać, a co za tym idzie - będzie skazany na zniknięcie z rynku. I nawet zatwardziali autokraci, uważający do niedawna, że wszystko mogą sami, coraz częściej zwracają się do nas. Małe i średnie firmy korzystające z pomocy audytorów możemy podzielić na dwie kategorie. Pierwsza to te, w których dotychczas mówiono: poradzimy sobie mimo wszystko. Działalność prowadzono w oparciu o wypracowane niegdyś schematy; nie było potrzeby sięgania po nowe rozwiązania. Naszym zadaniem jest wtedy zreorganizowanie wewnętrznych procedur, pokazanie, jak pracownicy mają realizować nowoczesne koncepcje biznesowe.
Do drugiej grupy należą dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwa, w których wewnętrzna organizacja często nie nadąża za biznesową ewolucją - rośnie liczba pracowników, następuje duża rotacja itp. Wówczas ważne jest wdrożenie procedur ułatwiających szybką ich asymilację i sprawną realizację procedur biznesowych.
Jak wybrać właściwego konsultanta? Klientów mrozi myśl o wysokich kosztach usługi i zniechęca podejrzenie, że oferta będzie się miała nijak do potrzeb. Pada pytanie, czy duża firma zechce się zająć tak małym biznesem jak mój?
Myślę, że kompleksy są niewskazane. Wiele zależy od celów firmy. Czy myśli się w perspektywie długofalowej: gdzie ma być na biznesowej mapie za trzy-pięć lat? Wtedy warto ponieść dodatkowy koszt. Owszem, wysoki w porównaniu z wieloma innymi ofertami, ale przekładający się na konkretne efekty. Pierwszy, bezspornie cenny, to reputacja. Drugi - możliwość korzystania z ogromnej wiedzy i doświadczenia dużych firm audytorskich zgromadzonego w pracy z innymi klientami. Jest ono dostępne dla wszystkich klientów, a przy tym uniwersalne. Można je dopasować do każdej skali. Mowa jest przecież o diagnozie lub usprawnianiu np. tych samych funkcji zakupowych lub sprzedażowych.
Które sfery działania firm najczęściej wymagają interwencji audytora?
Piętą achillesową jest ustawienie procedur wewnętrznych. Trudno jest dobrze je opisać, jeszcze trudniej w jasny sposób przekazać pracownikom, często nawykłym do zupełnie innego stylu działania. Oni muszą wiedzieć: macie takie i takie zdania, takie i takie mają być ich efekty, będziecie tak i tak kontrolowani, taki i tak oceniani. Koniec, kropka.
Jak stwierdzić, czy potrzebna jest współpraca z dużą firmą, czy też wystarczy tańsze, wyrywkowe badanie?
Kluczowe jest spojrzenie na cele firmy. Przyjrzyjmy się dwóm przypadkom. W pierwszym mamy firmę rodzinną, zatrudniającą sto osób, wykazującą obroty rzędu kilkunastu milionów złotych rocznie. Właściciel działa na zdefiniowanym rynku; cieszy się renomą, ma mocną pozycję rynkową, zależy mu na jej utrzymaniu. W jego przypadku zdecydowanie najważniejszym kryterium doboru partnera powinno być, poza ceną, doświadczenie w pracy dla firm o podobnym charakterze, najlepiej z tej samej branży, umiejętność przeniesienia stosowanych w innych miejscach z sukcesem rozwiązań.
Drugi przypadek to firma ekspansywna, której kierownictwo ma wiele przemyśleń co do strategicznych celów na lata. Tu głównym kryterium doboru audytora powinna być jego renoma. Ma on przecież zostać wprzęgnięty w proces, którego efektem może być pozyskanie inwestora strategicznego. Doradzanie przy tworzeniu polityki strategicznej to jakby wyższa szkoła jazdy. Współpraca z firmą z górnej półki ma sens.
Ale w wielu regionach nie ma takich firm. Trzeba szukać w ciemno, a to już loteria. Można zapłacić za coś, co nie przyniesie efektów.
Trzeba pytać o referencje - dla kogo pracowałeś, czy masz doświadczenie w realizacji podobnych projektów; kim będą ludzie skierowani do współpracy z nami, jaka będzie wartość dodana - korzyść z waszej usługi. A potem należy te referencje sprawdzać i weryfikować. Nie ma lepszej metody. A ryzyko, jak to w biznesie, jest zawsze.
A co Pan sądzi o zrzucaniu się kilku firm na jednego audytora albo wymienianiu się specjalistami, którzy przyglądają się procedurom stosowanym u partnerów?
Pomysł, żeby zrzucić się na badanie tego samego obszaru (np. systemów IT) uważam za bardzo dobry, wart rozważenia i wdrażania. Przyjrzenie się kilku podmiotom, spojrzenie na nie indywidualnie i uogólnienie wniosków to dobra praktyka. Pozwoli na wychwycenie dobrych i złych praktyk, porównanie różnych metod działania w tym samym obszarze. Umożliwi też wyciągnięcie wniosków, zastosowanie dobrych, sprawdzonych gdzie indziej metod działania. Dobra praktyka w jednym podmiocie jest do przeniesienia na pięć innych.
Czy pozwoli to zmniejszyć koszty?
Z pewnością. To, że jakiś projekt realizuje się w jednej firmie, powiedzmy, przez tydzień, nie oznacza, że w pięciu potrwa pięć tygodni. Mamy tu do czynienia z efektem skali. A już wymiana pracowników między firmami i omawianie ich spostrzeżeń to oczywista oszczędność. Jeżeli podmioty widzą w tym sens i są gotowe otworzyć się, dogadać definicje współpracy - powinny to robić. Pytanie tylko, jaki mają warsztat metodologiczny - czy są w stanie właściwie zdefiniować zakres procedur.
Czy można mierzyć efektywność działania firmy audytorskiej?
Nie jest to łatwe. Wynika to ze złożoności biznesu. Jak wydzielić na przykład skutek audytu działu zakupów, którego koszty funkcjonowania spadły o, powiedzmy, 10 proc.? Owe 10 proc. nie może być wyznacznikiem efektywności pracy audytora. Trzeba bowiem pamiętać o czynnikach zewnętrznych - inflacji, indeksowaniu płac itp. - wiele elementów może na to wpływać.
Wymierną korzyścią mogą być konkretne uwagi dotyczące działania firmy...
To oczywiste. Często słabe strony firmy i ryzyko związane z jej niewłaściwym działaniem są widoczne gołym okiem, ale... świeżym. Każda organizacja ma takie słabe punkty, których awaria grozi poważnymi konsekwencjami. Oto przykład: dział kadr - co z tego, że zatrudnia świetnych fachowców, skoro mogą oni w każdej chwili zostać podkupieni przez konkurencję? Audytor natychmiast to wykaże: jeżeli nie ma równie wysoko wyszkolonych osób pełniących inne funkcje, działalność firmy może stanąć pod znakiem zapytania.
Co zrobić, gdy w firmie tylko dwóch ludzi umie obsługiwać skomplikowane urządzenia niezbędne w procesie produkcyjnym? W każdej chwili mogą przestać pracować. Dziś właściciel może być szczęśliwy, bo zatrudnia wysokiej klasy specjalistów. Jutro może się okazać, że został na lodzie, jeżeli nie zainwestuje w szkolenie kilku nowych ludzi. Jeszcze inny przykład: uświadomienie właścicielowi firmy, że konkurencja ma lub może mieć kompleksowy przegląd rynku, przygotowuje się do ekspansji, która zagrozi jego firmie. Na pytanie, czy jest na to przygotowany, pada odpowiedź: przecież mam mocną pozycję. No tak, ale nic nie trwa wiecznie...
Słownik
Audyt podatkowy - badanie mające na celu wskazanie zagrożeń i obszarów ryzyka w zakresie obowiązków podatkowych oraz wykazanie ewentualnych możliwości oszczędności w tym zakresie. Polega zwykle na okresowym skontrolowaniu poprawności rozliczeń
z urzędami skarbowymi, poprawności oceny zdarzeń gospodarczych co do ich skutków podatkowych. Wykrycie ewentualnych uchybień pozwala na zajęcie się problemem, zanim sprawozdanie zostanie złożone w organach podatkowych lub organach kontroli skarbowej.
Sześć zasad skutecznej współpracy z audytorem według Jacka Górnika:
Ważne jest, żeby współpraca przebiegała według pewnego schematu. Oto sposób dochodzenia do sukcesu:
Zdefiniowanie oczekiwań, celów projektu, powiedzenie sobie, co chcemy osiągnąć. Z tą wiedzą należy się udać na spotkanie z konsultantem. Gdy siadam do stołu z klientami, rozmawiam przede wszystkim o tym. Słuchamy, dyskutujemy, proponujemy zakres prac, które pozwolą zrealizować zamierzenia
Konsultant rekomenduje ludzi, którzy mają realizować projekt; muszą mieć odpowiednie doświadczenie, wiedzę. Zleceniodawca może zweryfikować tę rekomendację, żądając cv lub prosząc o spotkanie
Stworzenie planu pracy; ustalenie metodologii działania, sposobu realizacji celów
Stworzenie zespołu audytorskiego. Konsultant musi mieć partnerów do kontaktów, informujących pracowników o celach jego działania w organizacji, wspierających logistycznie przy zbieraniu danych, docieraniu do konkretnych osób mogących udzielić informacji itp.
Przez cały czas prowadzenia badania konsultanci muszą mieć również stały kontakt ze zleceniodawcą; jest to szczególnie ważne w przypadku pojawiania się barier lub trudności
Podsumowanie współpracy; dokładne omówienie efektów prac, sporządzenie, przedyskutowanie i ostatecznie przyjęcie raportu kończącego audyt
Zdecydowanie tak. Jeszcze niedawno większość firm zgadzała się na audyt finansowy jako na zło konieczne, jeśli był obowiązek jego przeprowadzenia. Teraz jest inaczej. Na dynamicznie rozwijącym się rynku coraz więcej podmiotów dostrzega korzyści związane ze skorzystaniem z usług audytorów. Chodzi już nie tylko o odniesienie się do historycznych danych, zapisów w księgach, ale przede wszystkim o przyjrzenie się szeregowi procedur wewnętrznych realizowanych w firmie.
Jakich?
Często firmy zlecają oszacowanie obszarów, w których - ich zdaniem - występują pewne nieprawidłowości lub których usprawnienie poprawi efektywność działania. Wtedy zmienia się rola audytora. Z kontrolera, który ma potwierdzić prawidłowość zapisów w księgach, staje się on konsultantem wskazującym słabości badanej firmy w systemie procedur wewnętrznych, doradzającym, jak je usprawnić, usunąć nieprawidłowości. W małych i średnich firmach największym problemem jest właśnie stworzenie silnych wewnętrznych struktur organizacyjnych. Zarządzaniem zajmuje się z reguły właściciel, czasem wąska grupa ludzi. Niekiedy trudno im zauważyć moment, gdy ze względu na dobro firmy powinni zacząć się dzielić władzą, delegować zadania na pracowników, zdefiniować ich obowiązki, rozliczać z ich wykonywania.
Co zmusza przedsiębiorców do korzystania z pomocy audytora? Rosnący poziom ogólnej kultury organizacyjnej firm czy twarde prawa rynku: chcesz mieć dobrą firmę, musisz zainwestować w nowoczesne metody zarządzania nią? A może nadal można się obejść bez konsultantów?
Nie sądzę. Polska scena gospodarcza rozwija się tak dynamicznie, że kto nie zdecyduje się na usprawnienia, ten nawet nie zauważy, że przestał się rozwijać, a co za tym idzie - będzie skazany na zniknięcie z rynku. I nawet zatwardziali autokraci, uważający do niedawna, że wszystko mogą sami, coraz częściej zwracają się do nas. Małe i średnie firmy korzystające z pomocy audytorów możemy podzielić na dwie kategorie. Pierwsza to te, w których dotychczas mówiono: poradzimy sobie mimo wszystko. Działalność prowadzono w oparciu o wypracowane niegdyś schematy; nie było potrzeby sięgania po nowe rozwiązania. Naszym zadaniem jest wtedy zreorganizowanie wewnętrznych procedur, pokazanie, jak pracownicy mają realizować nowoczesne koncepcje biznesowe.
Do drugiej grupy należą dynamicznie rozwijające się przedsiębiorstwa, w których wewnętrzna organizacja często nie nadąża za biznesową ewolucją - rośnie liczba pracowników, następuje duża rotacja itp. Wówczas ważne jest wdrożenie procedur ułatwiających szybką ich asymilację i sprawną realizację procedur biznesowych.
Jak wybrać właściwego konsultanta? Klientów mrozi myśl o wysokich kosztach usługi i zniechęca podejrzenie, że oferta będzie się miała nijak do potrzeb. Pada pytanie, czy duża firma zechce się zająć tak małym biznesem jak mój?
Myślę, że kompleksy są niewskazane. Wiele zależy od celów firmy. Czy myśli się w perspektywie długofalowej: gdzie ma być na biznesowej mapie za trzy-pięć lat? Wtedy warto ponieść dodatkowy koszt. Owszem, wysoki w porównaniu z wieloma innymi ofertami, ale przekładający się na konkretne efekty. Pierwszy, bezspornie cenny, to reputacja. Drugi - możliwość korzystania z ogromnej wiedzy i doświadczenia dużych firm audytorskich zgromadzonego w pracy z innymi klientami. Jest ono dostępne dla wszystkich klientów, a przy tym uniwersalne. Można je dopasować do każdej skali. Mowa jest przecież o diagnozie lub usprawnianiu np. tych samych funkcji zakupowych lub sprzedażowych.
Które sfery działania firm najczęściej wymagają interwencji audytora?
Piętą achillesową jest ustawienie procedur wewnętrznych. Trudno jest dobrze je opisać, jeszcze trudniej w jasny sposób przekazać pracownikom, często nawykłym do zupełnie innego stylu działania. Oni muszą wiedzieć: macie takie i takie zdania, takie i takie mają być ich efekty, będziecie tak i tak kontrolowani, taki i tak oceniani. Koniec, kropka.
Jak stwierdzić, czy potrzebna jest współpraca z dużą firmą, czy też wystarczy tańsze, wyrywkowe badanie?
Kluczowe jest spojrzenie na cele firmy. Przyjrzyjmy się dwóm przypadkom. W pierwszym mamy firmę rodzinną, zatrudniającą sto osób, wykazującą obroty rzędu kilkunastu milionów złotych rocznie. Właściciel działa na zdefiniowanym rynku; cieszy się renomą, ma mocną pozycję rynkową, zależy mu na jej utrzymaniu. W jego przypadku zdecydowanie najważniejszym kryterium doboru partnera powinno być, poza ceną, doświadczenie w pracy dla firm o podobnym charakterze, najlepiej z tej samej branży, umiejętność przeniesienia stosowanych w innych miejscach z sukcesem rozwiązań.
Drugi przypadek to firma ekspansywna, której kierownictwo ma wiele przemyśleń co do strategicznych celów na lata. Tu głównym kryterium doboru audytora powinna być jego renoma. Ma on przecież zostać wprzęgnięty w proces, którego efektem może być pozyskanie inwestora strategicznego. Doradzanie przy tworzeniu polityki strategicznej to jakby wyższa szkoła jazdy. Współpraca z firmą z górnej półki ma sens.
Ale w wielu regionach nie ma takich firm. Trzeba szukać w ciemno, a to już loteria. Można zapłacić za coś, co nie przyniesie efektów.
Trzeba pytać o referencje - dla kogo pracowałeś, czy masz doświadczenie w realizacji podobnych projektów; kim będą ludzie skierowani do współpracy z nami, jaka będzie wartość dodana - korzyść z waszej usługi. A potem należy te referencje sprawdzać i weryfikować. Nie ma lepszej metody. A ryzyko, jak to w biznesie, jest zawsze.
A co Pan sądzi o zrzucaniu się kilku firm na jednego audytora albo wymienianiu się specjalistami, którzy przyglądają się procedurom stosowanym u partnerów?
Pomysł, żeby zrzucić się na badanie tego samego obszaru (np. systemów IT) uważam za bardzo dobry, wart rozważenia i wdrażania. Przyjrzenie się kilku podmiotom, spojrzenie na nie indywidualnie i uogólnienie wniosków to dobra praktyka. Pozwoli na wychwycenie dobrych i złych praktyk, porównanie różnych metod działania w tym samym obszarze. Umożliwi też wyciągnięcie wniosków, zastosowanie dobrych, sprawdzonych gdzie indziej metod działania. Dobra praktyka w jednym podmiocie jest do przeniesienia na pięć innych.
Czy pozwoli to zmniejszyć koszty?
Z pewnością. To, że jakiś projekt realizuje się w jednej firmie, powiedzmy, przez tydzień, nie oznacza, że w pięciu potrwa pięć tygodni. Mamy tu do czynienia z efektem skali. A już wymiana pracowników między firmami i omawianie ich spostrzeżeń to oczywista oszczędność. Jeżeli podmioty widzą w tym sens i są gotowe otworzyć się, dogadać definicje współpracy - powinny to robić. Pytanie tylko, jaki mają warsztat metodologiczny - czy są w stanie właściwie zdefiniować zakres procedur.
Czy można mierzyć efektywność działania firmy audytorskiej?
Nie jest to łatwe. Wynika to ze złożoności biznesu. Jak wydzielić na przykład skutek audytu działu zakupów, którego koszty funkcjonowania spadły o, powiedzmy, 10 proc.? Owe 10 proc. nie może być wyznacznikiem efektywności pracy audytora. Trzeba bowiem pamiętać o czynnikach zewnętrznych - inflacji, indeksowaniu płac itp. - wiele elementów może na to wpływać.
Wymierną korzyścią mogą być konkretne uwagi dotyczące działania firmy...
To oczywiste. Często słabe strony firmy i ryzyko związane z jej niewłaściwym działaniem są widoczne gołym okiem, ale... świeżym. Każda organizacja ma takie słabe punkty, których awaria grozi poważnymi konsekwencjami. Oto przykład: dział kadr - co z tego, że zatrudnia świetnych fachowców, skoro mogą oni w każdej chwili zostać podkupieni przez konkurencję? Audytor natychmiast to wykaże: jeżeli nie ma równie wysoko wyszkolonych osób pełniących inne funkcje, działalność firmy może stanąć pod znakiem zapytania.
Co zrobić, gdy w firmie tylko dwóch ludzi umie obsługiwać skomplikowane urządzenia niezbędne w procesie produkcyjnym? W każdej chwili mogą przestać pracować. Dziś właściciel może być szczęśliwy, bo zatrudnia wysokiej klasy specjalistów. Jutro może się okazać, że został na lodzie, jeżeli nie zainwestuje w szkolenie kilku nowych ludzi. Jeszcze inny przykład: uświadomienie właścicielowi firmy, że konkurencja ma lub może mieć kompleksowy przegląd rynku, przygotowuje się do ekspansji, która zagrozi jego firmie. Na pytanie, czy jest na to przygotowany, pada odpowiedź: przecież mam mocną pozycję. No tak, ale nic nie trwa wiecznie...
Słownik
Audyt podatkowy - badanie mające na celu wskazanie zagrożeń i obszarów ryzyka w zakresie obowiązków podatkowych oraz wykazanie ewentualnych możliwości oszczędności w tym zakresie. Polega zwykle na okresowym skontrolowaniu poprawności rozliczeń
z urzędami skarbowymi, poprawności oceny zdarzeń gospodarczych co do ich skutków podatkowych. Wykrycie ewentualnych uchybień pozwala na zajęcie się problemem, zanim sprawozdanie zostanie złożone w organach podatkowych lub organach kontroli skarbowej.
Sześć zasad skutecznej współpracy z audytorem według Jacka Górnika:
Ważne jest, żeby współpraca przebiegała według pewnego schematu. Oto sposób dochodzenia do sukcesu:
Zdefiniowanie oczekiwań, celów projektu, powiedzenie sobie, co chcemy osiągnąć. Z tą wiedzą należy się udać na spotkanie z konsultantem. Gdy siadam do stołu z klientami, rozmawiam przede wszystkim o tym. Słuchamy, dyskutujemy, proponujemy zakres prac, które pozwolą zrealizować zamierzenia
Konsultant rekomenduje ludzi, którzy mają realizować projekt; muszą mieć odpowiednie doświadczenie, wiedzę. Zleceniodawca może zweryfikować tę rekomendację, żądając cv lub prosząc o spotkanie
Stworzenie planu pracy; ustalenie metodologii działania, sposobu realizacji celów
Stworzenie zespołu audytorskiego. Konsultant musi mieć partnerów do kontaktów, informujących pracowników o celach jego działania w organizacji, wspierających logistycznie przy zbieraniu danych, docieraniu do konkretnych osób mogących udzielić informacji itp.
Przez cały czas prowadzenia badania konsultanci muszą mieć również stały kontakt ze zleceniodawcą; jest to szczególnie ważne w przypadku pojawiania się barier lub trudności
Podsumowanie współpracy; dokładne omówienie efektów prac, sporządzenie, przedyskutowanie i ostatecznie przyjęcie raportu kończącego audyt