Podstawą każdej restrukturyzacji jest radykalne obniżenie kosztów. We Wrocławiu tak się stało, w Legnicy nie
Na twarzach pracowników Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego w Legnicy widać niepokój. W mrocznym korytarzu prowadzącym do gabinetu dyrektora raz po raz słychać przekazywane szeptem plotki: o tym, że komornik nie zagarnął pensji i tym razem pracownicy dostaną pieniądze, ale za miesiąc już chyba nie. Legnicki moloch wygląda efektownie tylko z daleka. Szklana, szmaragdowa elewacja lśni w słońcu. Z bliska widać jednak porozbijane elementy, spod których wystają azbestowe włókna zdradzające, że szpital jest w opłakanej sytuacji finansowej. - Nasz dług jest efektem bezmyślnego, nastawionego na zwiększanie kosztów działania byłego kierownictwa szpitala - mówi obecny dyrektor Mirosław Gibek.
Ale zadłużenia mogłoby nie być. Dowodem na to jest Wojewódzki Szpital Specjalistyczny we Wrocławiu. Oba dolnośląskie obiekty zostały wybudowane według identycznego planu. Nawet gabinet dyrektora jest w tym samym miejscu. Na tym jednak podobieństwa się kończą.
Sztuczny popyt
Budowa szpitala rozpoczęła się tuż po stanie wojennym i właściwie trwa do dziś. Sześć lat temu, kiedy rząd Jerzego Buzka wprowadził kasy chorych, jednostka została oddłużona i przekształcona w samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej. Już po 12 miesiącach dług wynosił 18,5 mln zł. Po trzech latach urósł do 56,9 mln zł. Po czterech wynosił 111 mln zł. Jak to możliwe? - Zgodnie z ówczesnym trendem szpital wytwarzał sztuczny popyt na swoje usługi, znacznie większy od rzeczywistego zapotrzebowania. "Produkcja" procedur medycznych odbywała się bez jakiejkolwiek kontroli zgodnie z zasadą: im więcej, tym lepiej. Za wszystko miała zapłacić Dolnośląska Kasa Chorych - tłumaczy Krzysztof Uszyński, właściciel firmy Do-Za-Med, zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania służbą zdrowia. Ale poza małymi wyjątkami kasa nie zapłaciła za ponadprogramowe procedury. Kiedy w 2002 roku zmienił się dyrektor, było już za późno. Dziś szpitalne długi przekroczyły 147 mln zł, co przy rocznych przychodach szpitala na poziomie 50 mln zł (za 2004 rok) oznacza finansową katastrofę.
Legnicki szpital można jednak wyprowadzić na prostą. W tym samym czasie, kiedy szpital brnął w zadłużenie, w bliźniaczej placówce we Wrocławiu wdrażano program naprawczy. Okazało się, że nawet z dużego, źle zorganizowanego szpitala finansowanego niskim kontraktem z NFZ można zrobić sprawnie działające przedsiębiorstwo przynoszące zyski.
Wystarczy chcieć
- Fundamentalna sprawa to wprowadzenie do szpitala mechanizmów gospodarczych - mówi Krzysztof Uszyński.
- Trzeba zacząć od dokształcenia ordynatorów, którzy zwykle nie mają pojęcia o ekonomii, budżetowaniu, planowaniu wydatków i wycenie procedur medycznych. To kluczowe, bo ordynatorzy powinni być bardziej menedżerami niż lekarzami. Bez ich dobrej woli żadna restrukturyzacja się nie uda. Wojciech Witkiewicz, dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego we Wrocławiu, zorganizował swoim pracownikom 700 szkoleń! Pomogło. Anna Kochańska, ordynator oddziału pediatrycznego, nie jest zadowolona z tego, że dyrektor zredukował liczbę łóżek na jej oddziale z 80 do 32, ale przyznaje, że była to racjonalna decyzja. - Dzięki temu mogliśmy zainwestować w nowoczesny sprzęt - przyznaje i z dumą prezentuje odnowiony oddział.
Koszty, koszty...
Uświadomieni pracownicy łatwiej zaakceptują trudne reformy. Wojciech Witkiewicz zaczął od drastycznej redukcji kosztów. W pierwszej kolejności pozbył się niemedycznej działalności. - Prace związane ze sprzątaniem, praniem i obsługą stołówki powierzyliśmy spółkom założonym przez pracowników. Dzięki temu koszty utrzymania czystości i wyżywienia spadły o 30 proc. - mówi Witkiewicz. A spółki pracownicze są rentowne. Sprzedają swoje usługi także poza szpitalem. A szpital przy okazji pozbył się części pracowników. Liczba zatrudnionych spadła z 1,2 tys. do 860. 1,3 pracownika na łóżko to jeden z najlepszych wyników w Polsce. Outsourcingiem objęto także kilka nierentownych oddziałów. Na terenie szpitala działają teraz między innymi prywatna klinika kardiochirurgiczna i oddział rehabilitacji. Dodatkowo, żeby zaoszczędzić na kosztach stałych, większość oddziałów pracuje w cyklu pięciodniowym. W weekend zamknięte są między innymi okulistyka i laryngologia. Ci pacjenci, których nie można wypuścić do domów, są przenoszeni na działającą non stop chirurgię.
Zaoszczędzić można także na lekach przez wprowadzenie receptariusza (listy preparatów dostępnych w szpitalu). Lekarze traktują go jak zamach na swoją wolność, bo nie mogą przepisywać leków według własnego widzimisię, ale szpital na tym korzysta, bo na listę trafiają leki kilku firm, które w zamian dają szpitalowi upusty. - Receptariusz i ostra kontrola obrotu lekami może ograniczyć wydatki na środki farmaceutyczne nawet o 30 proc.
- uważa Krzysztof Uszyński.
Co więcej, stopniowa poprawa stanu finansowego szpitala pozwala na negocjowanie jeszcze lepszych warunków zakupu. - Dzięki temu, że nie mamy długów i płacimy w terminie, korzystamy z nieoprocentowanych kredytów kupieckich. To kolejne 10 proc. oszczędności - mówi Jadwiga Raziuk, dyrektor finansowy wrocławskiego szpitala.
Pracownicy wrocławskiej jednostki tylko po cichu przyznają, że na każdym oddziale panuje kosztowy zamordyzm - rozliczanie z każdej drobnej kwoty. Ordynatorzy, którzy zaoszczędzą więcej, niż przewiduje plan, otrzymują dodatkowe pieniądze na inwestycje. Raz w tygodniu w ramach monitoringu kosztów w gabinecie dyrektora odbywają się spotkania wszystkich ordynatorów. Trzeba dodać, że oszczędności nie wpłynęły na obniżenie jakości usług. Szpital ma kilka certyfikatów ISO.
10 procent więcej
Szpitale działają w warunkach ograniczonego rynku. Wysokość kontraktów ustala jedyny płatnik - NFZ. Zwiększanie przychodów jest więc trudne. Ale nie niemożliwe. Wojciech Witkiewicz stworzył pierwszy w Polsce szpitalny dział marketingu. Jego zadaniem jest nie tyle dbanie o promocję szpitala, ile wyszukiwanie nisz rynkowych, w które warto zainwestować - na przykład zakupując sprzęt i podpisując kontrakt z NFZ na nowe usługi. Każda tego typu inwestycja jest dokładnie analizowana pod kątem potencjalnych zysków. Szpital wydaje na inwestycje średnio 5 mln zł rocznie (10 proc. przychodów) - ostatnio kupił rezonans magnetyczny i kardioangiograf, urządzenie do badania naczyń krwionośnych. Dzienny przychód z pracy rezonansu wynosi około 10 tys. zł brutto. Wystarcza na spłatę rat kredytowych. Rezonans zacznie przynosić zyski dopiero za 12 lat.
Przychody szpitala w ciągu ostatnich kilku lat nieznacznie wzrosły i wynoszą 61,2 mln zł (za 2004 rok). - To niestety nie zależy od nas. Kontrakt na 2005 rok jest tylko o 3,5 proc. wyższy niż rok wcześniej. My tylko musimy się starać, żeby jak najlepiej wykorzystać te pieniądze - mówi Wojciech Witkiewicz.
Kiedy szybkie zwiększanie przychodów jest niemożliwe, najważniejsze dla uzyskania trwałej rentowności szpitala są redukcja i stały monitoring kosztów. Przykładem tego są szpital powiatowy w Płońsku i warszawskie centrum onkologii, które po kosztowej terapii także zaczęły się bilansować. Czy plan wdrożony we wrocławskim szpitalu uda się przeszczepić do legnickiego bliźniaka? Nowy dyrektor Mirosław Gibek rozpoczął działania restrukturyzacyjne od tych samych ruchów co Witkiewicz i pierwsze efekty są już widoczne. Szpital prawie się bilansuje. Tyle że do jego drzwi coraz mocniej puka komornik. Pytanie tylko, czy to bardziej problem dyrektora szpitala, czy wojewody?
Radosław Omachel
Jak się pozbyć długu
Szpital w Legnicy ma kilka możliwości rozwiązania problemu długu. Liczy na umorzenie zobowiązań wobec ZUS i skarbu państwa (około 70 mln zł). Liczy także na renegocjację zobowiązań wobec dostawców sprzętu i lekarstw, czyli redukcję długu o 20 mln zł. Reszta (około 60 mln zł) miałaby zostać spłacona dzięki długoterminowemu kredytowi. Żaden bank go jednak szpitalowi nie udzieli, bo ten nie ma wystarczających zabezpieczeń. Nieruchomości, główny składnik majątku, należą do wojewody, który musiałby się zgodzić na uwłaszczenie szpitala. W rozmowach z Urzędem Wojewódzkim w Legnicy szpital ma silną kartę przetargową. Jest w mieście monopolistą, a obsługa długu kosztuje 15 mln zł rocznie.
Drugi sposób to postawienie szpitala w stan likwidacji i utworzenie nowej jednostki. Szkopuł w tym, że urząd wojewódzki musiałby przejąć gigantyczne zadłużenie. Podobnego "oddłużenia" zażądałyby prawdopodobnie pozostałe dolnośląskie szpitale, zadłużone łącznie na ponad 700 mln zł. Obciążenie budżetu wojewódzkiego taką sumą spowodowałoby, że wrocławski samorząd przekroczyłby 60-proc. limit zadłużenia, co poskutkowałoby wprowadzeniem zarządu komisarycznego i wstrzymaniem unijnych dotacji.
Ale zadłużenia mogłoby nie być. Dowodem na to jest Wojewódzki Szpital Specjalistyczny we Wrocławiu. Oba dolnośląskie obiekty zostały wybudowane według identycznego planu. Nawet gabinet dyrektora jest w tym samym miejscu. Na tym jednak podobieństwa się kończą.
Sztuczny popyt
Budowa szpitala rozpoczęła się tuż po stanie wojennym i właściwie trwa do dziś. Sześć lat temu, kiedy rząd Jerzego Buzka wprowadził kasy chorych, jednostka została oddłużona i przekształcona w samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej. Już po 12 miesiącach dług wynosił 18,5 mln zł. Po trzech latach urósł do 56,9 mln zł. Po czterech wynosił 111 mln zł. Jak to możliwe? - Zgodnie z ówczesnym trendem szpital wytwarzał sztuczny popyt na swoje usługi, znacznie większy od rzeczywistego zapotrzebowania. "Produkcja" procedur medycznych odbywała się bez jakiejkolwiek kontroli zgodnie z zasadą: im więcej, tym lepiej. Za wszystko miała zapłacić Dolnośląska Kasa Chorych - tłumaczy Krzysztof Uszyński, właściciel firmy Do-Za-Med, zajmującej się doradztwem w zakresie zarządzania służbą zdrowia. Ale poza małymi wyjątkami kasa nie zapłaciła za ponadprogramowe procedury. Kiedy w 2002 roku zmienił się dyrektor, było już za późno. Dziś szpitalne długi przekroczyły 147 mln zł, co przy rocznych przychodach szpitala na poziomie 50 mln zł (za 2004 rok) oznacza finansową katastrofę.
Legnicki szpital można jednak wyprowadzić na prostą. W tym samym czasie, kiedy szpital brnął w zadłużenie, w bliźniaczej placówce we Wrocławiu wdrażano program naprawczy. Okazało się, że nawet z dużego, źle zorganizowanego szpitala finansowanego niskim kontraktem z NFZ można zrobić sprawnie działające przedsiębiorstwo przynoszące zyski.
Wystarczy chcieć
- Fundamentalna sprawa to wprowadzenie do szpitala mechanizmów gospodarczych - mówi Krzysztof Uszyński.
- Trzeba zacząć od dokształcenia ordynatorów, którzy zwykle nie mają pojęcia o ekonomii, budżetowaniu, planowaniu wydatków i wycenie procedur medycznych. To kluczowe, bo ordynatorzy powinni być bardziej menedżerami niż lekarzami. Bez ich dobrej woli żadna restrukturyzacja się nie uda. Wojciech Witkiewicz, dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego we Wrocławiu, zorganizował swoim pracownikom 700 szkoleń! Pomogło. Anna Kochańska, ordynator oddziału pediatrycznego, nie jest zadowolona z tego, że dyrektor zredukował liczbę łóżek na jej oddziale z 80 do 32, ale przyznaje, że była to racjonalna decyzja. - Dzięki temu mogliśmy zainwestować w nowoczesny sprzęt - przyznaje i z dumą prezentuje odnowiony oddział.
Koszty, koszty...
Uświadomieni pracownicy łatwiej zaakceptują trudne reformy. Wojciech Witkiewicz zaczął od drastycznej redukcji kosztów. W pierwszej kolejności pozbył się niemedycznej działalności. - Prace związane ze sprzątaniem, praniem i obsługą stołówki powierzyliśmy spółkom założonym przez pracowników. Dzięki temu koszty utrzymania czystości i wyżywienia spadły o 30 proc. - mówi Witkiewicz. A spółki pracownicze są rentowne. Sprzedają swoje usługi także poza szpitalem. A szpital przy okazji pozbył się części pracowników. Liczba zatrudnionych spadła z 1,2 tys. do 860. 1,3 pracownika na łóżko to jeden z najlepszych wyników w Polsce. Outsourcingiem objęto także kilka nierentownych oddziałów. Na terenie szpitala działają teraz między innymi prywatna klinika kardiochirurgiczna i oddział rehabilitacji. Dodatkowo, żeby zaoszczędzić na kosztach stałych, większość oddziałów pracuje w cyklu pięciodniowym. W weekend zamknięte są między innymi okulistyka i laryngologia. Ci pacjenci, których nie można wypuścić do domów, są przenoszeni na działającą non stop chirurgię.
Zaoszczędzić można także na lekach przez wprowadzenie receptariusza (listy preparatów dostępnych w szpitalu). Lekarze traktują go jak zamach na swoją wolność, bo nie mogą przepisywać leków według własnego widzimisię, ale szpital na tym korzysta, bo na listę trafiają leki kilku firm, które w zamian dają szpitalowi upusty. - Receptariusz i ostra kontrola obrotu lekami może ograniczyć wydatki na środki farmaceutyczne nawet o 30 proc.
- uważa Krzysztof Uszyński.
Co więcej, stopniowa poprawa stanu finansowego szpitala pozwala na negocjowanie jeszcze lepszych warunków zakupu. - Dzięki temu, że nie mamy długów i płacimy w terminie, korzystamy z nieoprocentowanych kredytów kupieckich. To kolejne 10 proc. oszczędności - mówi Jadwiga Raziuk, dyrektor finansowy wrocławskiego szpitala.
Pracownicy wrocławskiej jednostki tylko po cichu przyznają, że na każdym oddziale panuje kosztowy zamordyzm - rozliczanie z każdej drobnej kwoty. Ordynatorzy, którzy zaoszczędzą więcej, niż przewiduje plan, otrzymują dodatkowe pieniądze na inwestycje. Raz w tygodniu w ramach monitoringu kosztów w gabinecie dyrektora odbywają się spotkania wszystkich ordynatorów. Trzeba dodać, że oszczędności nie wpłynęły na obniżenie jakości usług. Szpital ma kilka certyfikatów ISO.
10 procent więcej
Szpitale działają w warunkach ograniczonego rynku. Wysokość kontraktów ustala jedyny płatnik - NFZ. Zwiększanie przychodów jest więc trudne. Ale nie niemożliwe. Wojciech Witkiewicz stworzył pierwszy w Polsce szpitalny dział marketingu. Jego zadaniem jest nie tyle dbanie o promocję szpitala, ile wyszukiwanie nisz rynkowych, w które warto zainwestować - na przykład zakupując sprzęt i podpisując kontrakt z NFZ na nowe usługi. Każda tego typu inwestycja jest dokładnie analizowana pod kątem potencjalnych zysków. Szpital wydaje na inwestycje średnio 5 mln zł rocznie (10 proc. przychodów) - ostatnio kupił rezonans magnetyczny i kardioangiograf, urządzenie do badania naczyń krwionośnych. Dzienny przychód z pracy rezonansu wynosi około 10 tys. zł brutto. Wystarcza na spłatę rat kredytowych. Rezonans zacznie przynosić zyski dopiero za 12 lat.
Przychody szpitala w ciągu ostatnich kilku lat nieznacznie wzrosły i wynoszą 61,2 mln zł (za 2004 rok). - To niestety nie zależy od nas. Kontrakt na 2005 rok jest tylko o 3,5 proc. wyższy niż rok wcześniej. My tylko musimy się starać, żeby jak najlepiej wykorzystać te pieniądze - mówi Wojciech Witkiewicz.
Kiedy szybkie zwiększanie przychodów jest niemożliwe, najważniejsze dla uzyskania trwałej rentowności szpitala są redukcja i stały monitoring kosztów. Przykładem tego są szpital powiatowy w Płońsku i warszawskie centrum onkologii, które po kosztowej terapii także zaczęły się bilansować. Czy plan wdrożony we wrocławskim szpitalu uda się przeszczepić do legnickiego bliźniaka? Nowy dyrektor Mirosław Gibek rozpoczął działania restrukturyzacyjne od tych samych ruchów co Witkiewicz i pierwsze efekty są już widoczne. Szpital prawie się bilansuje. Tyle że do jego drzwi coraz mocniej puka komornik. Pytanie tylko, czy to bardziej problem dyrektora szpitala, czy wojewody?
Radosław Omachel
Jak się pozbyć długu
Szpital w Legnicy ma kilka możliwości rozwiązania problemu długu. Liczy na umorzenie zobowiązań wobec ZUS i skarbu państwa (około 70 mln zł). Liczy także na renegocjację zobowiązań wobec dostawców sprzętu i lekarstw, czyli redukcję długu o 20 mln zł. Reszta (około 60 mln zł) miałaby zostać spłacona dzięki długoterminowemu kredytowi. Żaden bank go jednak szpitalowi nie udzieli, bo ten nie ma wystarczających zabezpieczeń. Nieruchomości, główny składnik majątku, należą do wojewody, który musiałby się zgodzić na uwłaszczenie szpitala. W rozmowach z Urzędem Wojewódzkim w Legnicy szpital ma silną kartę przetargową. Jest w mieście monopolistą, a obsługa długu kosztuje 15 mln zł rocznie.
Drugi sposób to postawienie szpitala w stan likwidacji i utworzenie nowej jednostki. Szkopuł w tym, że urząd wojewódzki musiałby przejąć gigantyczne zadłużenie. Podobnego "oddłużenia" zażądałyby prawdopodobnie pozostałe dolnośląskie szpitale, zadłużone łącznie na ponad 700 mln zł. Obciążenie budżetu wojewódzkiego taką sumą spowodowałoby, że wrocławski samorząd przekroczyłby 60-proc. limit zadłużenia, co poskutkowałoby wprowadzeniem zarządu komisarycznego i wstrzymaniem unijnych dotacji.