Sfinalizowaliście właśnie kolejne przejęcie, tym razem Actavis Generics. Co zyskacie?
Z perspektywy globalnej mamy pozycję światowego lidera leków odtwórczych, działamy na 80 rynkach (przed połączeniem byliśmy na 64 rynkach), a na 40 z nich jesteśmy w trójce liderów. W naszym światowym portfolio jest już około 16 tys. produktów. Każdeszław posiadanie należącej do niego Polfy Kutno. W 2008 r. Teva przejęła Barr Pharmaceuticals, który był właścicielem chorwackiej Plivy, a ta z kolei Plivy Kraków, powstałej po prywatyzacji dawnej Polfy Kraków. Kolejne transakcje doprowadziły do integracji polskiego oddziału Tevy z lokalnymi oddziałami Ratiopharmu i Cephalonu. W efekcie tych przejęć i dzięki dynamicznemu rozwojowi podstawowego portfolio Teva zyskała pozycję w pierwszej trójce firm farmaceutycznych w Polsce pod względem wielkości obrotów.
Teva Pharmaceuticals zdobywa nowe rynki poprzez fuzje i przejęcia. Jak trafiła do Polski?
Jesteśmy jedną z dziesięciu największych na świecie firm farmaceutycznych. Udało się to osiągnąć dzięki konsekwentnemu wdrażaniu strategii rozwoju poprzez wzrost organiczny i udane przejęcia, m.in. Bayer Classic we Francji czy niemieckiego Ratiopharmu. W ten sam sposób w 2006 r. Teva trafiła do Polski. Po fuzji z amerykańskim IVAX-em wego dnia poprzez nasze preparaty mamy kontakt z 200 mln pacjentów, jesteśmy też największą firmą farmaceutyczną pod względem liczby wyprodukowanych opakowań. W Polsce jesteśmy w pierwszej trójce największych krajowych producentów leków. Po przejęciu Actavisu zatrudniamy w sumie około 1500 osób. Obecnie na polskim rynku oferujemy ponad 700 preparatów z większości najważniejszych obszarów terapeutycznych i w ramach trzech głównych kategorii: leki odtwórcze, leki innowacyjne oraz OTC (dostępne bez recepty). W krakowskiej fabryce produkujemy ponad cztery miliardy tabletek rocznie.
Jaki jest przepis na szybką fuzję firm?
Złotych zasad jest kilka – najistotniejsza to odpowiednie przygotowanie się do procesu integracji, obejmujące detaliczny plan działań z podziałem na okres przed integracją, w jej trakcie i po niej. Mamy know-how i plan opracowany na poziomie detali, zawierający kilkaset czynności do zrealizowania. Za każdą z nich stoją konkretni ludzie z ściśle wyznaczonymi terminami. Kluczowym elementem jest szybkość wdrożeniatakiego planu. W firmach, które się łączą, dochodzi do pewnego obniżenia efektywności, trzeba więc ten okres niepewności skrócić do minimum. Pamiętajmy, że cały czas jesteśmy odpowiedzialni za dostarczanie najwyższej jakości preparatów i żadna okoliczność nie może tego zakłócić. Bardzo ważny jest też zespół ludzi odpowiedzialnych za udane połączenie. Muszą to być najlepsi pracownicy z obydwu organizacji, którzy świetnie je znają i wiedzą, co zrobić, aby w połączonej firmie znalazło się to, co najlepsze z obu organizacji. Pułapką połączeń jest bowiem przekonanie, że w firmie przejmującej wszystko jest najlepsze. Trzeba otwierać się na nowych ludzi i doświadczenia przejmowanej organizacji, w której niektóre procesy czy pomysły mogą być lepsze.
Trzy lata temu w rozmowie z „Wprost” zapowiedział Pan kontynuację strategii hybrydowego portfolio. czy Pomysł na markę parasolową Teva wpisuje się w nią?
Kontynuujemy strategię hybrydowego portfolio, pamiętając cały czas, że pacjent jest w centrum uwagi. Jeżeli chodzi o markę parasolową Teva, to w Polsce zaczęliśmy budowę szerokiego portfela leków – Zdrowie w dobrej cenie. Dystrybucja do aptek rozpoczęła się na początku tego roku. Są to leki OTC z najważniejszych obszarów terapeutycznych, o które najczęściej pytają pacjenci: przeziębienie i grypa, ból, trawienie, układ krążenia, niedobory witamin i minerałów oraz profilaktyka z nimi związana. Pacjentowi oferujemy bliźniaczo podobny produkt za korzystniejszą cenę. Sam pomysł pochodzi od naszej niemieckiej marki Ratiopharm, która odniosła ogromny sukces. Marka Teva wprowadzana jest równolegle na kilku rynkach europejskich – w Polsce dostępnych jest 30 różnych preparatów.
W Polsce leki OTC stanowią istotną część waszego biznesu. Dlaczego postawiliście na ten segment? Na innych rynkach Teva ma znikomy udział sprzedaży w tym segmencie.
Leki dostępne bez recepty są dla nas w Polsce ważne z kilku powodów. Przejmowaliśmy tu firmy, które miały w ofercie wiele leków OTC. Mamy wiedzę na ten temat, znamy rynek, wiemy, jak się prowadzi akcję informacyjną skierowaną do pacjenta. Nie bez znaczenia jest też to, że mieszkańcy krajów Europy Środkowo-Wschodniej mają dużą potrzebę samoleczenia, bo dostęp do lekarza jest ograniczony. W Polsce na 1000 mieszkańców przypada 2,4 lekarza, w Austrii – 4,9. Razem z Procter & Gamble w 2011 r. utworzyliśmy joint venture – PGT Healthcare, spółkę, która reprezentuje obie firmy na światowym rynku OTC. W nowo utworzonym podmiocie Teva objęła 49 proc. udziałów, a Procter & Gamble 51 proc. Owocem tej współpracy jest m.in. wprowadzenie na rynek polski linii preparatów Vicks.
Branża farmaceutyczna coraz częściej opiera swój rozwój na innowacjach, nie tylko w badaniach. W jakich obszarach Teva stawia na innowacje?
W Polsce prowadzimy badania kliniczne leków, ale też szukamy nowych zastosowań dla znanych już substancji. Podam przykład preparatu do tej pory stosowanego tylko u pacjentów chorych na cukrzycę. Udało się go zastosować także u pacjentów ze stanem przedcukrzycowym. W Polsce osób cierpiących na to schorzenie są dwa miliony. W wyniku naszych działań udało się zarejestrować nasz preparat we wskazaniu na stan przedcukrzycowy, dzięki czemu polscy pacjenci jako pierwsi na świecie mają dostęp do terapii preparatem refundowanym. Już zgłosiły się do nas inne kraje, które chcą wdrożyć tę ideę u siebie – w efekcie trafi ona do pacjentów w 23 krajach na świecie. To przykład lokalnej innowacji. Przez ostatnie dwa lata inwestowaliśmy również w naszym krakowskim zakładzie, w tym na przykład w bardzo nowoczesną linię produkcji preparatów hormonalnych – jedną z nielicznych takich linii w Europie. Rozwijamy się też w zakresie telemedycyny i e-technologii. Jesteśmy m.in. aktywni w obszarze aplikacji dla pacjentów cierpiących na alergię. Pracujemy też nad inhalatorami zintegrowanymi z systemem, który przesyła informacje o stanie zdrowia pacjenta z astmą do jego lekarza lub pielęgniarki.
Polski rynek farmaceutyczny jest rozdrobniony, nawet największa firma farmaceutyczna legitymuje się jednocyfrowym udziałem. Konsolidacja branży jest nieunikniona?
Tak, chodzi o ekonomię skali na kilku płaszczyznach. Z jednej strony dzięki połączeniu sił możemy uzyskać synergię w działaniach badawczo-rozwojowych. Z wszechstronnymi laboratoriami i doświadczonymi naukowcami łatwiej jest tworzyć nowe cząsteczki i finalnie skuteczne leki, oczywiście zwiększamy także portfolio i mamy dostęp do nowych segmentów rynku. Z drugiej strony zyskujemy synergie kosztowe. Łączące się firmy mogą zwiększyć moce produkcyjne i produkować taniej. Ta ekonomia skali i możliwość obniżenia kosztów są bardzo istotnymi argumentami dla płatnika, na którego barkach leży zaopatrzenie w leki i odpowiednie terapie, w tym coraz powszechniejszych chorobób społecznych starzejącego się społeczeństwa. Teva już dziś jest w stanie zaproponować bardzo dobre preparaty na większość powszechnych schorzeń, z czego wiele jest produkowanych w Polsce.
Jakie macie plany na najbliższe lata?
W 2017 r. planujemy wprowadzić 1500 leków generycznych na całym świecie. Już teraz mamy dostęp do ponad 1800 różnych molekuł. Z każdym rokiem rejestrujemy coraz większą liczbę leków. W Europie w fazie rozwoju mamy około pięć tysięcy preparatów, które będziemy mogli wprowadzić na rynek w ciągu najbliższych lat. Konsekwentnie rozwijamy portfolio leków OTC. Ale Teva jest również firmą, dla której ważne są nie tylko leki czy konkretne molekuły, ale która idzie w kierunku kompleksowych rozwiązań dla pacjentów. Obejmują one zarówno lek, jak i cały system opieki, w tym edukację samego pacjenta i jego rodziny. g
© Wszelkie prawa zastrzeżone
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
