Menedżerowie intensywnej terapii

Kryzys, stagnacja, załamanie się zagranicznych rynków, zła polityka rządu - niepowodzenia swoich firm prezesi są w stanie usprawiedliwić na 1001 sposobów. "Kryzys występuje zawsze, niezależnie od wskaźników makroekonomicznych - krajowych czy światowych. Wolny rynek to stan permanentnej wojny wszystkich producentów ze wszystkimi. Jeśli jednego dnia kładziesz się spać z poczuciem sukcesu, nazajutrz możesz się obudzić jako przegrany" - mawiał Joseph Schumpeter, znany amerykański ekonomista. Dobry menedżer działa jak chirurg: potrafi szybko i sprawnie - choć zwyk-le niebezboleśnie - przywrócić do gospodarczego życia każdą firmę w tarapatach. W Stanach Zjednoczonych Jack Welch, Lee Iacocca, Steve Jobs, Albert J. Dunlap, a ostatnio Anna Mulcahy są tak samo znani jak koncerny, które postawili na nogi: GE, Chrysler, General Motors, Apple, Scott Paper Co., Xerox. Nazwiska polskich "uzdrawiaczy firm" - Mariana Bąka, Tomasza Kurpisza, Macieja Flemminga, Stanisława Stachowicza i wielu im podobnych - na razie znane są niewielu. To im jednak w dużej mierze zawdzięczamy, że nasza gospodarka nabiera impetu. Tworzą nową jakość w polskim biznesie: klasę zawodowych menedżerów, dla których przeszkody są wyzwaniem, a nie powodem do narzekań.

Hartowanie ludzi
Najlepsi polscy menedżerowie specjalizujący się w restrukturyzacji firm wzorują się na amerykańskich kolegach, ale działają w dużo mniej komfortowych warunkach. Często muszą uzdrawiać sytuację w państwowych przedsiębiorstwach, gdzie nie tyle się pracuje, ile przychodzi do pracy. - Przecierałem oczy ze zdumienia
- wspomina dziś Marian Bąk. Kiedy w 1998 r. został zarządcą komisarycznym upadającej Centrali Zaopatrzenia Hutnictwa, zajmującej się handlem zagranicznym, zatrudniała ona 624 pracowników, z których tylko dwie osoby znały język obcy (sic!). Kierownik administracji zarabiał dwa razy więcej niż szef działu handlowego, a handlowcy nie potrafili nawet obsługiwać komputerów. Pięć lat temu firma miała 22,5 mln zł strat, rok później - 35,5 mln. Kiedy Bąk w jedną z pierwszych sobót po objęciu stanowiska zarządcy komisarycznego odwiedził oddział firmy, zastał tam pracowników, którzy kradli mienie spółki. - Trzeba było zmienić mentalność ludzi. Przekonać ich, że państwowa firma też może i musi na siebie zarabiać - tłumaczy Marian Bąk. Stworzył specjalne zespoły, które mają do wykonania określone zadania. Szef zespołu negocjuje z prezesem CZH procent, jaki jego ludzie otrzymają od wartości wykonanej pracy (na przykład od zawartego kontraktu). Premia stanowi nawet 5 proc. wartości zlecenia. Z zarządcy komisarycznego Bąk stał się prezesem CHZ. Firma zatrudnia dziś tylko
71 osób, za to jej zysk przekracza 4 mln zł rocznie. Bąk wyciąga teraz z bagna inne przedsiębiorstwa. CHZ jest tzw. operatorem finansowym Huty Częstochowa: kupuje dla niej surowiec i odkupuje od niej gotowe produkty, na które znajduje nabywców. W listopadzie 2003 r. częstochowska huta, jeszcze niedawno znajdująca się na skraju bankructwa, odnotuje zysk. - Teraz wezmę się do Huty Szczecin i Huty Batory - zapowiada Bąk.

Flemming na banknocie
Maciej Flemming doznał szoku, gdy w 1997 r. zdecydował się przyjąć stanowisko prezesa Państwowej Wytwórni Papierów Wartościowych. - Pierwszego dnia pracy poprosiłem sekretarkę, by kupiła baterie do pilota firmowego telewizora - wspomina menedżer. Okazało się, że jest to niemożliwe bez pisma z pieczątką i podpisem prezesa. W PRL przedsiębiorstwo miało monopol na drukowanie banknotów, dokumentów, znaczków pocztowych i czeków. W 1989 r. zdążyło zarobić na produkcji pieniędzy w czasie hiperinflacji, ale później wolny rynek już tylko uczył je pokory. PWPW straciła prawo druku paszportów, a w 1995 r. kontrakt na produkcję nowych polskich banknotów po denominacji złotego.
Flemming zachęcił ludzi, by z własnej inicjatywy zgłaszali pomysły usprawnienia pracy. Za każdy, który został wprowadzony w życie, prezes przyznawał jeden punkt. Co pół roku ogłaszał ranking działów, które najbardziej przyczyniły się do wzrostu sprzedaży produktów PWPW. Zwycięskim drużynom przyznawał nagrody - zwykle nowe meble do wyposażenia działu, lodówki lub kuchenki mikrofalowe. Dziś banknoty produkowane w Polsce są dwa razy bardziej trwałe niż brytyjskie. W styczniu 1998 r. NBP zakończył współpracę z brytyjską firmą De La Rue i podpisał z PWPW umowę na wytwarzanie banknotów. W grudniu 2002 r. wytwórnia przejęła produkcję praw jazdy.

Wyciskanie siódmych soków
Kiedy w 1999 r. Tomasz Kurpisz, ówczesny dyrektor, a później prezes Horteksu, przyjrzał się uważnie działaniom spółki, okazało się, że zajmowała się ona m.in. handlem żywymi lisami i królikami, zbiorem runa leśnego i produkcją lodów. Doszukał się nawet, że w skład majątku należącego do Horteksu zakładu w Rykach wchodziły bocznica kolejowa i wagony towarowe. W latach 90. firmę tworzyło osiem luźno związanych z sobą zakładów znajdujących się w różnych częściach Polski. Nikt nie był w stanie kontrolować molocha.
Kurpisz zdecydował, że Hortex powinien się skoncentrować na tym rodzaju działalności, w którym jest najlepszy: produkcji soków i mrożonek. Zbędny majątek sprzedał firmom założonym przez byłych pracowników i plantatorów. Z 4500 zatrudnionych w firmie osób zostało 1300. Liczba pracowników w centrali firmy zmalała piętnastokrotnie - z 1500 do 100. Wtedy Bank of America zainwestował w Hortex kilkadziesiąt milionów dolarów. Kurpisz zatrudnił w spółce zupełnie nową kadrę menedżerską średniego szczebla. - Kiedyś między dyrektorem a robotnikiem było sześć stopni w wewnętrznej hierarchii firmy, dzisiaj są dwa - mówi prezes Horteksu. Dobrze zarządzana firma po dziesięciu latach deficytu osiągnęła pierwsze zyski i dziś rozwija się najlepiej w swej historii. Co trzecia mrożonka sprzedawana w Rosji produkowana jest właś-nie przez owocowo-warzywnego potentata z Polski.

Sól w oczach baronów węglowych
Stanisław Stachowicz należy do wyjątkowego gatunku polskich menedżerów. Ściśle mówiąc, jest jedynym w kraju prezesem dochodowej kopalni. Kierowana przez Stachowicza Kopalnia Węgla Kamiennego Bogdanka w Łęcznej ma najgorsze warunki geologiczne w Polsce. Wydobywany tam węgiel jest zasiarczony, a jego złoża znajdują się na głębokości 1,5 km. Na początku lat 90. wszyscy byli pewni, że Bogdanka będzie pierwszą kopalnią, która zbankrutuje, bo przychody ze sprzedaży węgla wystarczały jej na pokrycie 34 proc. kosztów.
- Przypadek Bogdanki to zwycięstwo rynku - mówi Stachowicz. Udowodnił, że nawet w tak ekstremalnych warunkach górnictwo może się stać dochodowym biznesem. Pewnie dlatego działacze górniczych związków zawodowych nie lubią go bardziej niż wicepremiera Jerzego Haus-nera. Stachowicz w Bogdance pracował od 1980 r. W 1990 r. został dyrektorem kopalni, trzy lata później, po zmianach prawnych, prezesem. Nie czekając na rządowe programy osłonowe, zwolnił część załogi, wyzbył się całego majątku, który nie był potrzebny do wydobywania węg-la, i zorganizował własną sieć zbytu. Dziś Bogdanka ma 25 mln zł zysku netto - bez dotacji! Rentowność kopalni sięga 6,7 proc.
Wydajność górnika w Bogdance jest dwa razy większa niż w całym górnictwie, a koszty pracy - dwa razy niższe. Premia uzależniona od wyników stanowi przeciętnie jedną trzecią pensji. - Gdyby całe górnictwo było pozbawione dotacji, już dawno stałoby się rentowne. A tak kopalniami rządzi zasada, że skoro nie można upaść, to po co na siebie zarabiać - mówi Stachowicz.

Zysk uświęca środki
W styczniu 2002 r. na czele Invest-Banku stanęła Grażyna Niewolik. W 2001 r. poprzedni zarząd odnotował 30 mln zł straty. Od czasu objęcia stanowiska przez nową prezes z pracy odszedł co czwarty pracownik. Niewolik zlikwidowała dziesięć nierentownych oddziałów. Na efekty nie trzeba było długo czekać. W I półroczu 2003 r. Invest-Bank zarobił 10,7 mln zł - prawie tyle, ile zaplanowano na dwanaście miesięcy (11,6 mln zł).
Jacek Babiarz postawił na nogi Fabrykę Wódek Gdańskich (FWG), która ostatnie dwa lata zamykała stratą. Sytuacja poprawiła się dzięki przejęciu zakładu przez firmę Belvedere i zmianie prezesa. Już w październiku tego roku w porównaniu ze średnią miesięczną z pierwszego półrocza firma czterokrotnie zwiększyła produkcję i sprzedaż. - Jest sukces, bo fabryka ma właściciela. Zmieniliśmy wszystko, co tylko można zmienić - mówi Babiarz. Chociaż z 260 pracowników pozostało tylko 180, produkcja wzrosła trzykrotnie. "Po latach wiem, że nie da się odnieść sukcesu, jeśli firma kierowana jest kolektywnie. Ryba zawsze psuje się od głowy, ale i od głowy zaczyna zdrowieć" - napisał niegdyś Charles Merrill, współtwórca banku inwestycyjnego Merrill Lynch. Dotyczy to zarówno rodzinnych zakładów, jak i światowych koncernów. Również... państw. Może warto o tym pamiętać przy najbliższych wyborach do parlamentu.